圖文：半夏

編輯：滾滾君

流量、增量、存量，對(duì)于各行各業(yè)而言都是很重要的概念。但無論如何規(guī)劃或營(yíng)銷，很多付出都會(huì)敗給變量。這個(gè)變量，可能是一場(chǎng)突如其來的疫情，可能是大洋彼岸某個(gè)國(guó)家的一項(xiàng)制裁，可能是一項(xiàng)法規(guī)政策的收緊或放開，可能是馬斯克的一個(gè)降價(jià)決定——還有更多看不到的變量是消費(fèi)群體的變化，人在變，人的行為習(xí)慣也在變。

盡管很多機(jī)構(gòu)都在利用大數(shù)據(jù)，試圖給出詳盡的人群畫像報(bào)告，但對(duì)于研發(fā)周期很長(zhǎng)的車企而言，難免是滯后或片面的，參考性有限。從前，花2-3年開發(fā)一款車，若能成為爆款，預(yù)測(cè)生命周期保持10年很正常；如今，想要一臺(tái)車熱銷起來，然后基本穩(wěn)定2年不滑坡都很難，其間還得加配、降價(jià)。

汽車行業(yè)和其它行業(yè)還有一個(gè)很大不同在于，流量很難變?cè)隽浚珱]有流量又不行。畢竟是大宗消費(fèi)，選擇越多，沖動(dòng)則越少。每個(gè)品牌都在極力包裝自己的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品亮點(diǎn)，其實(shí)是共同在做消費(fèi)者教育——當(dāng)你的客戶越來越精明，你吸引他的難度就會(huì)越來越高。那究竟花落誰家呢？也許不見得是叫得最響的那家。

當(dāng)車市蛋糕不再膨脹后，怎么樣能切到或者守住更大的一塊，促使不少品牌開始沉下心考慮存量競(jìng)爭(zhēng)這件事。這里面或包含幾個(gè)層面的梳理：

一是，在自家的老客戶群體中，哪些是還愿意再購(gòu)或者轉(zhuǎn)介紹的；

二是，怎樣搶別人的目標(biāo)客戶，憑借更高階的品牌定位和更有力的產(chǎn)品、價(jià)格；

三是，在相對(duì)大的體系里，是否給客戶提供升級(jí)空間。

這次從廣州車展回來后，我們幾個(gè)小伙伴還在聊起，現(xiàn)在車展上發(fā)布營(yíng)銷理念、服務(wù)理念的車企越來越多了，這里面有幾類：一類是新車型跟不上或者沒有競(jìng)爭(zhēng)信心的，暫且只能靠這些來維系話題感；一類是在產(chǎn)品基礎(chǔ)上深化服務(wù)水平，想牢牢抓住幾百萬、上千萬保有客戶的；還有一類，是在通過創(chuàng)新營(yíng)銷，刺激新的細(xì)分市場(chǎng)。

第一類暫且不論，第二類的代表絕對(duì)是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的合資品牌，也是本篇的聊天主題。它們的課題是——千萬基盤怎么玩？

根據(jù)一些公開數(shù)據(jù)就可以大概扒拉出：近兩年，一汽-大眾（1991年成立）和上汽大眾（1985年成立）均邁過2000萬產(chǎn)銷大關(guān)，東風(fēng)日產(chǎn)今年產(chǎn)量突破1200萬輛，一汽豐田（2000年成立）、廣汽本田（1998年成立）在中國(guó)也分別積累了800萬用戶，上汽通用別克（1997年成立）擁有1100萬中國(guó)用戶……仔細(xì)分析來看，上述每一家都沒資本在品牌光環(huán)下躺贏，均在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做了調(diào)整，有的已經(jīng)獲利，有的正在承壓探索。

大眾品牌在中國(guó)老百姓當(dāng)中的口碑地位無需多言，收割了不少60后、70后。聽到好幾個(gè)90后朋友給我吐槽，這些叔叔阿姨老了，贊助子女買車時(shí)，還在鼓動(dòng)孩子們買大眾。

但是，大眾真的就可以一直香么？SUV的及時(shí)導(dǎo)入讓一汽-大眾抓住了結(jié)構(gòu)穩(wěn)定器，然基盤越大，增長(zhǎng)越難。比如上汽大眾就處在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的陣痛期，既要承受市場(chǎng)變遷下桑塔納、老朗逸的占比下滑，又要承受豪華品牌在20-30萬的降維打擊，因此高端MPV市場(chǎng)、中大型SUV市場(chǎng)、I.D車型所指的新能源市場(chǎng)將幫助上汽大眾開啟第二征程，同時(shí)還有亟待擺脫性價(jià)比標(biāo)簽的斯柯達(dá)。每一個(gè)市場(chǎng)，都不是絕對(duì)大塊的蛋糕，只能說有機(jī)會(huì)可尋。

比大眾晚入中國(guó)市場(chǎng)的日系品牌起量后，有關(guān)“大眾好，還是豐田好”之類的提問和段子多得不得了。從全球市場(chǎng)看，大眾對(duì)中國(guó)市場(chǎng)依賴度遠(yuǎn)高于豐田；在終端，日系車的價(jià)格談判空間也比大眾低（日產(chǎn)除外），但觀察來看，近兩年沒有前些年堅(jiān)挺了，進(jìn)一步說明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在加劇。

除了穩(wěn)定節(jié)奏、穩(wěn)定品質(zhì)的新車型投放，雙田耕耘許久的油電混合車型正在“悶聲發(fā)大財(cái)”。據(jù)悉，兩年內(nèi)，豐田在華的主力車型都將擁有HEV車型。同時(shí)，豐田還加大了與比亞迪、寧德時(shí)代的合資合作力度，以彌補(bǔ)其在純電車型上的開發(fā)不足，以上是豐田的戰(zhàn)略布局，重在影響未來3-5年格局。今年來還能看到，本田的思域、飛度新款導(dǎo)入，正在積極示好年輕群體——可以說，日系車在存量競(jìng)爭(zhēng)中處于收獲期。而且，豐田還自備高端品牌，今年，雷克薩斯推出了專屬豐田車主的優(yōu)惠政策。

別克，其實(shí)是很不愿意將自己劃為普通合資品牌那一支，它安排了不少車型品系，希望能夠占領(lǐng)大眾、日系和BBA之間的那個(gè)區(qū)間，比如GS和 Avenir系列。從今年以來的銷量及結(jié)構(gòu)來看，這些更高階、更個(gè)性的車型確實(shí)幫助別克品牌穩(wěn)住了部分更有實(shí)力的消費(fèi)者。要說，銷量波動(dòng)的遺憾莫過于三缸英朗遭遇的消費(fèi)觀念尷尬?；貧w四缸后，英朗銷量迅速回升，可見這款車沉淀的市場(chǎng)基礎(chǔ)之深——非老牌，做不到。

2016年，Avenir子品牌首款車型落在GL8上，當(dāng)時(shí)別克品牌的負(fù)責(zé)人就說到“要為把800萬別克車主留在別克品牌里面做好準(zhǔn)備”?，F(xiàn)今擁有了1100萬保有用戶的別克，除了產(chǎn)品層面對(duì)于消費(fèi)者觀念和升級(jí)需求的回應(yīng)，在營(yíng)銷層面也在試著給到銷售管理、用戶體驗(yàn)更大權(quán)重，這從新任別克市場(chǎng)營(yíng)銷部部長(zhǎng)的履歷上可見一斑，他的規(guī)劃是“以超級(jí)用戶思維打造品牌生態(tài)”。

不過，筆者認(rèn)為，在過去攢下的這些千萬級(jí)基盤中，真正屬于各自品牌的核心存量并不多。一方面是當(dāng)增量很大時(shí)，預(yù)期較好，廠商不會(huì)投入太多精力去研究存量變化，消費(fèi)者跟風(fēng)購(gòu)買，也談不上太多忠誠(chéng)度；另一方面，受制于信息化水平、管理水平以及中國(guó)式廠商機(jī)制，很多用戶資源并非真正有效的掌握在廠家手中，基盤激活難度很大。還有，處在新能源的轉(zhuǎn)型期，特斯拉和造車新勢(shì)力占據(jù)了不少消費(fèi)者的優(yōu)先認(rèn)知，老牌合資得心態(tài)歸零，重新打造自己在新能源市場(chǎng)的形象。

南北大眾、豐田和通用別克，只是存量競(jìng)爭(zhēng)中的中間層案例，上有豪華品牌的鷹眼獵爪，下有自主品牌的虎視眈眈，還有各個(gè)檔次的新勢(shì)力來攪局，然擁有龐大體系和千萬基盤的傳統(tǒng)合資品牌必不甘心也不能放棄接下來換購(gòu)/增購(gòu)的市場(chǎng)機(jī)遇，轉(zhuǎn)型有風(fēng)險(xiǎn)，不轉(zhuǎn)型則是等死。

回到開頭討論的存量競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)維度：如何通過數(shù)字化營(yíng)銷手段，讓客戶資源盡可能從經(jīng)銷商手中轉(zhuǎn)移到廠家手里，如何通過更有力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)搶奪更大市場(chǎng)，如何強(qiáng)化客戶與自身高端序列、高端品牌的關(guān)聯(lián)，這將是合資車企后續(xù)的重要課題，也是值得我們?nèi)ラL(zhǎng)期觀察和學(xué)習(xí)的生存樣板。