新任CEO形容自己“一只手拿著水泵滅火，一只手拿著鉛筆勾畫未來”

編譯 | 楊玉科

編輯 | Jane

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

自2018年以來，雷諾集團(tuán)一直在艱難應(yīng)對(duì)銷量和利潤(rùn)的下滑，以及與合作伙伴日產(chǎn)汽車之間存有的爭(zhēng)議。

從外界看來，雷諾集團(tuán)和日產(chǎn)汽車在一系列問題上采取資源和決策共享模式，包括全球零部件采購(gòu)，以及越來越多的通用平臺(tái)開發(fā)。但事實(shí)上，雷諾集團(tuán)和日產(chǎn)汽車不僅分開管理，而且各自面臨的商業(yè)環(huán)境和挑戰(zhàn)也不盡相同。

兩家汽車制造商的注意力集中在全球不同汽車市場(chǎng)上——雷諾集團(tuán)的關(guān)鍵市場(chǎng)是歐洲，日產(chǎn)汽車的關(guān)鍵市場(chǎng)是北美。

53歲的盧卡·德·梅奧（Luca de Meo）出生于意大利，先后在歐洲多家汽車制造商擔(dān)任管理職務(wù)。今年7月，他被任命為雷諾集團(tuán)首席執(zhí)行官。

盧卡·德·梅奧的職業(yè)生涯始于雷諾集團(tuán)，之后相繼為豐田歐洲、菲亞特集團(tuán)（Fiat Group）效力。在菲亞特集團(tuán)，他負(fù)責(zé)管理藍(lán)旗亞、菲亞特和阿爾法·羅密歐等品牌，期間幫助引導(dǎo)菲亞特500重生。

這之后，他跳槽到大眾汽車集團(tuán)，帶領(lǐng)西班牙品牌西亞特創(chuàng)下銷量紀(jì)錄，推出獨(dú)立子品牌Cupra performance。

但在雷諾集團(tuán)，德梅奧面臨挑戰(zhàn)比以往任何時(shí)候都更艱巨。

他已經(jīng)開始扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績(jī)——削減約24億美元運(yùn)營(yíng)成本。最近，盧卡·德·梅奧與Automotive News Europe副社長(zhǎng)兼編輯Luca Ciferri、新聞編輯Peter Sigal就重振雷諾集團(tuán)策略進(jìn)行交談。

以下是經(jīng)過編輯的摘錄。

01.

2023年初復(fù)興雷諾

您稱雷諾集團(tuán)的復(fù)興計(jì)劃為“雷諾變革”（Renau lution），并將它描述為三幕交響樂。您設(shè)定了一場(chǎng)復(fù)興、一場(chǎng)改造，然后是一場(chǎng)變革。您將如何實(shí)現(xiàn)它？

需要澄清的是，我們現(xiàn)在正同步進(jìn)行這三個(gè)階段，項(xiàng)目強(qiáng)度、密度或顆粒度都會(huì)增加。我們?cè)凇白兏铩表?xiàng)目上花費(fèi)的時(shí)間，要比“復(fù)興”項(xiàng)目多一些。

至于“復(fù)興”，要確?，F(xiàn)金到位，所以需要立即增加利潤(rùn)。另一方面，如果投資移動(dòng)出行服務(wù)，我認(rèn)為資金總有一天會(huì)回歸，希望如此。

但就目前情況，現(xiàn)在仍然需要投資平臺(tái)、組織、軟件等。這就好像我一只手拿著水泵去滅火，另一只手拿著鉛筆去勾畫一個(gè)美好未來。

復(fù)興的大概時(shí)間框架是什么時(shí)候?

2023年年初。

緊接著開始變革？

變革步伐緊隨新產(chǎn)品到來。我上任前六周，首要任務(wù)之一就是重新安排產(chǎn)品計(jì)劃。我們決定取消6個(gè)、7個(gè)或8個(gè)項(xiàng)目，重新開發(fā)5個(gè)或6個(gè)項(xiàng)目，主要圍繞利潤(rùn)不錯(cuò)的細(xì)分領(lǐng)域和市場(chǎng)。整體理念是加大達(dá)西亞品牌（Dacia）和雷諾品牌之間的差異。

能詳細(xì)闡述嗎?

把雷諾品牌市場(chǎng)定位再提高一些，基本按照PSA集團(tuán)過去5年積累的經(jīng)驗(yàn)。雷諾品牌在C級(jí)細(xì)分領(lǐng)域表現(xiàn)更強(qiáng)勁，在這一領(lǐng)域，雷諾品牌既有銷量，也有利潤(rùn)。如果研究一下全球利潤(rùn)池，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，C級(jí)細(xì)分領(lǐng)域利潤(rùn)是B級(jí)的3倍。

另一方面，我們計(jì)劃把達(dá)西亞品牌作為一個(gè)成熟品牌發(fā)展，而不是作為雷諾品牌的子品牌。因?yàn)檫_(dá)西亞品牌有很大潛力，而且目前盈利狀況也非常好。

能具體列舉您上任的關(guān)鍵6個(gè)星期里，您最終決定取消哪些車型，重新開發(fā)哪些車型嗎？

我們重新設(shè)計(jì)了下一代電動(dòng)汽車，增加了C級(jí)車型外觀輪廓，比如SUV或跨界車，潛在地增加了這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的溢價(jià)。我們?nèi)∠舜饲爸贫ǖ脑谌虻屠麧?rùn)市場(chǎng)擴(kuò)張小型車的計(jì)劃。

為什么是圍繞品牌而不是地區(qū)來重組雷諾集團(tuán)?

我在大眾汽車集團(tuán)時(shí)有過這種親身體驗(yàn)，我明白“人靠衣裝馬靠鞍”的道理。當(dāng)然，你需要付出精力處理好品牌之間的沖突，但成功品牌會(huì)塑造一種歸屬感，可以凝聚團(tuán)隊(duì)成員一致應(yīng)對(duì)外部、競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)。

雷諾集團(tuán)組織架構(gòu)非常復(fù)雜，交錯(cuò)很多維度和矩陣。它此前的架構(gòu)是，以職能為出發(fā)點(diǎn)，但顧客購(gòu)買的不是職能，而是品牌。

02.

開拓新的利潤(rùn)池

如果現(xiàn)在按照品牌來引領(lǐng)架構(gòu)，雷諾集團(tuán)當(dāng)前整體任務(wù)是什么?

我在努力把壓力施加到品牌。但對(duì)于一部分關(guān)鍵職能，我希望執(zhí)行全面的端到端職責(zé)。過去，由于部分領(lǐng)域職責(zé)不定，這種管理模式常常被阻斷?，F(xiàn)在，管理架構(gòu)讓品牌對(duì)利潤(rùn)和投資回報(bào)負(fù)責(zé)。產(chǎn)品規(guī)劃部門將拆解并告知品牌部門——他們?cè)谀膫€(gè)細(xì)分領(lǐng)域會(huì)負(fù)責(zé)多少種產(chǎn)品。

所以，產(chǎn)品規(guī)劃部門會(huì)指示雷諾品牌，你將擁有，比如說7種產(chǎn)品，你應(yīng)該在這個(gè)或那個(gè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)開發(fā)，并且你有你的品牌的成本包絡(luò)線。另一方面，各個(gè)品牌擁有不同的研發(fā)內(nèi)容和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，研發(fā)職責(zé)是基于品牌為產(chǎn)品設(shè)定的成本包絡(luò)線而開發(fā)汽車內(nèi)容，時(shí)間節(jié)點(diǎn)也是一個(gè)重要指標(biāo)。

因此，溝通工作都發(fā)生在與市場(chǎng)、品牌和研發(fā)關(guān)系密切的人之間，這中間沒有其他人。這樣做也讓公司更接近市場(chǎng)，并讓每個(gè)人都肩負(fù)責(zé)任。

接下來就是“變革”。您覺得變革意味著什么？

變革就是，我們開始看到新價(jià)值鏈被激活，并帶來一些收益的那一刻。你會(huì)看到很多新想法涌現(xiàn)。在新架構(gòu)下，大家團(tuán)結(jié)一致，充滿活力和積極性。

Flins（巴黎城外）工廠就是一個(gè)例子。在（成本削減）通告中，我們告訴一些利益相關(guān)者，將專門把Flins工廠定位為一個(gè)主要翻新二手車的工廠。因此，我和雷諾集團(tuán)董事長(zhǎng)讓-多米尼克·塞納德（Jean-Dominique Senard）親自到那里，和當(dāng)?shù)貑T工交談。

回來后，我們給該團(tuán)隊(duì)設(shè)定了任務(wù)：將Flins工廠打造成法國(guó)乃至歐洲工業(yè)改造的最佳典范，并且打賭這個(gè)地方會(huì)成為循環(huán)經(jīng)濟(jì)的卓越中心。

具體怎么做？

很快我就會(huì)公布更多細(xì)節(jié)，但至少有信心——我們能履行就業(yè)保護(hù)方面的承諾。更重要的是，我們還會(huì)做一些比現(xiàn)在這樣簡(jiǎn)單地組裝汽車更賺錢的事情。

電動(dòng)汽車所用電池的“二次生命”，甚至“三次生命”擁有很大價(jià)值。你可以把它們放在架子上，然后和能源公司達(dá)成協(xié)議，利用這些電池儲(chǔ)存可再生能源。你還可以通過拆卸電池，取出鈷和鎂，把它們裝進(jìn)新電池，從而實(shí)現(xiàn)“三次生命”價(jià)值。這甚至可以改變電動(dòng)汽車商業(yè)模式。

我談到的可不僅僅是每個(gè)電池幾百歐元的事，事實(shí)上，在這個(gè)生命周期中，每個(gè)電池可以實(shí)現(xiàn)幾千歐元的附加價(jià)值。

這些計(jì)劃預(yù)計(jì)什么時(shí)候完成?

我們不應(yīng)該只是追求一個(gè)日期。我們看到，傳統(tǒng)（汽車）價(jià)值鏈的利潤(rùn)率每年都在下降。所以，我們迫切需要尋找傳統(tǒng)汽車之外的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，我們不會(huì)去做酸奶或香水，但可以重新整合一些鄰近業(yè)務(wù)，可以在這些新業(yè)務(wù)中開拓新的利潤(rùn)池。

03.

最大問題是雷諾品牌

卡洛斯·唐唯實(shí)（Carlos Tavares，PSA集團(tuán)首席執(zhí)行官）扭轉(zhuǎn)PSA集團(tuán)的成功之一就是，樹立一個(gè)標(biāo)桿品牌，然后衡量其他品牌，如雪鐵龍、DS和標(biāo)致在價(jià)格、質(zhì)量等維度的進(jìn)步。那么，您衡量進(jìn)步的基準(zhǔn)是什么?

對(duì)雷諾品牌而言，標(biāo)桿是標(biāo)致。對(duì)達(dá)西亞品牌而言，標(biāo)桿是雪鐵龍。

您離開大眾汽車集團(tuán)后加入雷諾集團(tuán)，眾所周知，大眾汽車集團(tuán)擁有很多品牌，它們?cè)诮M織內(nèi)部爭(zhēng)奪資源。看看PSA集團(tuán)，也有標(biāo)致、歐寶和雪鐵龍，這些品牌也在爭(zhēng)奪集團(tuán)注意力。反觀雷諾集團(tuán)，它的品牌是不是相對(duì)較少？

接下來兩到三年，我要花足夠時(shí)間和精力來完善品牌，包括雷諾品牌、達(dá)西亞品牌和Alpine品牌。達(dá)西亞非常確定需要完善。

Alpine也有潛力，也許不能與德國(guó)高端品牌競(jìng)爭(zhēng)，但它是一個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。你可能會(huì)反駁說，Alpine是一個(gè)相對(duì)不知名品牌，但它確有其血統(tǒng)和傳承。我將給他們?cè)O(shè)定一個(gè)目標(biāo)，即開發(fā)一系列產(chǎn)品。我給他們的指標(biāo)是達(dá)到收支平衡。同時(shí)，只要是Alpine參與的比賽或者活動(dòng)，我都提供資金支持。

目前來看，最大問題顯然是雷諾品牌。雷諾品牌和所有主流品牌存在相同問題——它總是介于高端和廉價(jià)之間，可能所有行業(yè)都存在這種現(xiàn)象。所以我認(rèn)為，我們需要重塑雷諾品牌，使它成為一個(gè)現(xiàn)代品牌，并且對(duì)市場(chǎng)有更獨(dú)特的主張。

事實(shí)上，雷諾集團(tuán)已經(jīng)退出中國(guó)乘用車市場(chǎng)，轉(zhuǎn)讓了東風(fēng)雷諾全部股份。缺席中國(guó)市場(chǎng)，雷諾集團(tuán)還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

原則上來講，任何一家自詡為全球化的公司當(dāng)然不能缺席中國(guó)市場(chǎng)。日產(chǎn)汽車在中國(guó)的實(shí)力確實(shí)很強(qiáng)，但我認(rèn)為，雷諾集團(tuán)還需要捫心自問，何時(shí)以及如何重返中國(guó)市場(chǎng)。

但不能用傳統(tǒng)方式進(jìn)入。目前，我正努力保住在中國(guó)的現(xiàn)有資源，包括一家（與華晨金杯合資）商用車企業(yè)，以及一些生產(chǎn)電動(dòng)汽車的公司。這些公司相當(dāng)有趣。

憑借Zoe，雷諾集團(tuán)在大眾電動(dòng)汽車市場(chǎng)已走在時(shí)代前面，甚至可以說有點(diǎn)過早。目前來看，雷諾集團(tuán)在電動(dòng)汽車領(lǐng)域還有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎?

我初到雷諾集團(tuán)時(shí)，有兩件事讓我非常震驚。一件事是E-Tech混動(dòng)技術(shù)，它可能是歐洲駕駛環(huán)境下最合適的混合動(dòng)力解決方案。另一件事是關(guān)于電氣化的整個(gè)故事。

我同意雷諾集團(tuán)推出Zoe電動(dòng)汽車的時(shí)間可能有些太早這個(gè)觀點(diǎn)，而且推出后表現(xiàn)不是很穩(wěn)定。但好的方面是，我們已經(jīng)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域10年，積累了很多經(jīng)驗(yàn)。我們的經(jīng)銷商知道如何銷售電動(dòng)汽車，也知道如何修理電動(dòng)汽車，還知道如何在客戶家里安裝充電點(diǎn)。

我們的電池一直在被回收。所以，我們更了解它們的性能，它們還有多少價(jià)值，以及如何回收它們。當(dāng)然，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以迎頭趕上，但這可不是兩周時(shí)間就能做到。