《李書福的汽車密碼》連載（9）丨第六章：寶騰的衰落
1997年3月22日，隨著寶騰汽車掌門人葉海亞墜機身亡，似乎寶騰汽車也開始走向衰落。數年沒有新產品推出，國內銷量份額連年下滑。
當然，馬來西亞政府高層以及寶騰汽車并不是沒有意識到寶騰正在走向衰落這一事實。馬來西亞政府和寶騰汽車一直在努力尋求民族品牌獨立和扭虧為盈之間的平衡。甚至為寶騰汽車的發(fā)展策略產生分歧。
今天，讓我們繼續(xù)為您詳細揭曉寶騰汽車衰落的背后以及寶騰汽車又是怎樣避免這一勢頭發(fā)生；寶騰汽車又是如何與吉利汽車產生聯系。這一切在《李書福的汽車密碼》第六章：寶騰的衰落中都能找到答案。
第六章
寶騰的衰落
獨立研發(fā)與周期性風險
1997年3月22日，50歲的葉海亞和他的妻子羅哈納(Rohana Othman)準備去登嘉樓馬蘭看望生病的母親，由于時間緊張，葉海亞從加代克私人直升機航空公司租用了一架阿古斯特A109P 6座直升 機。不幸的是，在飛經彭亨州瓜拉立卑時，飛機在半空中發(fā)生了爆炸，包括夫婦二人在內的機上人員全部身亡。
飛機殘骸在2900米外的橡樹林內被發(fā)現，DRB-HICOM旗下子公司——加代克私人直升機航空公司對此空難的解釋是，飛機從吉隆坡直升機停機坪起飛半個小時后，飛機發(fā)動機出現故障。
對于葉海亞的英年早逝，很多馬來西亞人都感覺可惜，甚至有人預測，如果沒有那次空難，寶騰與路特斯或早已成為年產銷100萬輛 的汽車企業(yè)。還有人將葉海亞的死亡描述為政治謀殺。更有人認為， 如果葉海亞棄商從政，憑借他超高的社會名氣，很可能成為馬哈蒂爾的接班人。
歷史沒有如果，這些沒有依據的八卦新聞或許也只能說明，寶騰需要一位具備前瞻思維的掌門人。
◎ 1997年3月22日，50歲的葉海亞和妻子羅哈納乘坐私人直升機回家看望母親時發(fā)生空難。對他的死亡，外界有很多猜測，其中包括資產在什么時間過讓給政府
為了穩(wěn)定局面，在馬哈蒂爾的主持下，莫哈末(Tan Sri Mohd Saleh Sulong)被任命為DRB-HICOM的臨時掌門人。但隨后到來的亞洲金融危機將馬來西亞金融體系和工業(yè)體系全都打亂，DRB-HICOM的發(fā)展陷入困境。為了拯救這家對馬來西亞有著特殊意義的重工集團，馬哈蒂爾不得不再次出面，邀請薩義德的Albukhary集團公司來拯救DRB-HICOM。
薩義德的確挽救了DRB-HICOM，卻無法挽回寶騰的頹勢。在購回葉海亞所持有路特斯的16.5%股權后，寶騰一方面加大資金投入新產品開發(fā)，另一方面繼續(xù)擴大和布局新產能，以期在2000年到來之前能夠達到50萬輛產銷規(guī)模。
寶騰早在收購路特斯之前就有規(guī)劃。在寶騰兩大生產基地中，位于雪蘭莪州的沙阿蘭工廠是寶騰最早的工廠，年設計產能為35萬輛。為了實現這一銷售目標，增加新產能就成了必然。
在過去很長一段時間內，汽車產業(yè)都是一個有著周期性規(guī)律的產 業(yè)，沒有了葉海亞的日子，寶騰的確加大了研發(fā)上的投入，卻忽視了自主研發(fā)所帶來的周期性成本風險。
從嚴格意義上講，1995年至2000年期間，寶騰并沒有新車上市， 盡管在1996年有一款基于PSA旗下AX平臺開發(fā)的超級小車Tiara， 但這款產品在葉海亞去世后也被放棄了。不僅如此，他們還放棄了葉海亞提出的增加合作伙伴的建議，將所有的希望都賭在2000年以后的完全自主研發(fā)上。
五年沒有新車上市，實際上就是一次產品供應的斷代。從二戰(zhàn)后一直到今天，汽車企業(yè)的產品研發(fā)講究的是上市一代、研發(fā)一代和規(guī)劃一代，每一代產品都有一個相對固定的生命周期。例如德國車企習慣七年一換代，但會在新車上市的第三年推出中期改款車型，而日韓企業(yè)則多以三年為一換代周期。這種周期性的產品更新能夠讓市場保持新鮮感。
只是當時寶騰管理層并沒有意識到寶騰已經在產品供應上出現了斷代。在他們看來，市場對寶騰的老款車還有很大的需求。尤其是SAGA，它的質量好，經久耐用。
特別是面對亞洲金融危機的影響，寶騰新領導的策略就是降低產能、降低銷售量，只追求提高單車利潤。實事求是地說，寶騰能在亞洲金融危機后憑借這些老款車迅速恢復至危機前的狀態(tài)，表面上看很不容易，但人們忽略了一個原因，那就是政府的保護性匯率令林吉特處在貶值狀態(tài)，致使進口零部件成本上升，迫使日韓車企縮減了在馬來西亞的生產和進口。
很顯然，金融危機讓寶騰度過了產品斷代風險，卻忽視了自主研發(fā)的周期性風險。
汽車產業(yè)既然講究產品周期性的更新換代，那就存在著周期性風險，因為無法保障每一代的產品都能獲得市場的認可。
2000年8月，被寶騰寄予厚望的自主研發(fā)新車型Waja宣布上 市，這是一款帶領寶騰走向新商業(yè)模式的車型，通過獨立的產品設 計，幫助寶騰進一步培養(yǎng)自己的供應商體系，彼此間建立起新的信任關系。
可惜的是，市場并沒有對Waja做出積極反饋，原來貼牌生產日系車所帶來的那種信任感也在流逝。造成另一可怕的效果是:消費者更信任北鹿大，因為他們還在引進豐田大發(fā)的車型，盡管多為小型車，但品質更可靠。
為了應對這一局面，寶騰只能利用老款Wira平臺推出了一款Jumbuck，這款只改了造型的新車型，在馬來西亞市場的認可度只能算湊合，好在它意外地在海外市場(尤其是澳大利亞)獲得熱銷。
2004年，寶騰自主研發(fā)的第二個產品平臺Gen–2投產，這可能也是寶騰自主研發(fā)最成功的一個產品平臺。它是寶騰所有車型中第一個搭載國產發(fā)動機的平臺。對寶騰來講，Gen–2最大的貢獻就是在該平臺上推出的Persona，它成功地完成了對Wira系列車型的取代。當然Gen–2也為當年中國的青年蓮花提供了兩個車型，即L3和L5。
從1996年、2004年，寶騰用Persona的成功對外證明了它的價值，成為馬來西亞真正意義上具備自主研發(fā)能力的整車企業(yè)，這足夠令他們自豪。但自主研發(fā)所帶來的不確定性風險，卻令寶騰的大股東改變了對它的發(fā)展策略。
首先，1996 年—2004年的獨立研發(fā)，以及內部經營困難，讓三菱集團逐步失去了對寶騰的投資興趣，先后在2004年和2005年分兩次將其所持有的剩余股權賣給了馬來西亞國家股權基金。與三菱的資產交割中，馬來西亞國家股權基金也對DRB-HICOM在寶騰的經營 表現失望，2004年，DRB-HICOM所持有的寶騰經營權和股權一并被馬來西亞國家股權基金回收。
重新做回了國企，新的管理層也希望尋找到新的合作伙伴來降低研發(fā)成本和提升產能，但實際也只是在2010年引進了一款基于三菱戈藍平臺上的Inspira。相較于 Inspira的平淡，自主研發(fā)平臺在2008年改進的第二代SAGA和2009年推出的全新車型平臺P2(代表車型 Exora)都獲得了市場的認可。
Exora、Persona和SAGA都是寶騰自主開發(fā)的車型，被稱作是寶騰在新時代的三駕馬車。但從1995年算起，寶騰空缺了整整一代產品，在這種長期的期待與失望中，寶騰與北鹿大的產品競爭逐漸處于下風。
2006年，寶騰在馬來西亞的銷量首次被北鹿大超越，而且差距被越拉越大。除了產品之間的差距，寶騰自主研發(fā)所導致的居高不下的成本也是關鍵因素。(如下圖所示)
◎ 1985—2013年間，寶騰與北鹿大汽車銷量折線圖(紅色代表寶騰，藍線代表北鹿大)
一個時代的結束
2003年10月29日，馬哈蒂爾主持召開內閣會議，這已是自1981年就任以來由他主持的第883次內閣會議。會議前半程一如往常，要求內閣成員就政府決策提出最新報告，但當會議進入后半程 時，現場一片沉靜，部分官員開始流淚。
因為下一個議程就意味著馬哈蒂爾要和大家說再見了，即將接任總理的副總理阿卜杜拉·巴達維(Abdullah Ahmad Badawi)代表內閣發(fā)表簡短的致謝演說后，馬哈蒂爾感謝閣員們的支持，并要求他們同樣支持他的繼任人。
隨后的兩天時間里，馬哈蒂爾與巴達維進行了相關交接，2003年10月31日，馬哈蒂爾正式辭職下臺。
◎馬來西亞第五任總理巴達維(右)與馬來西亞第四任總理馬哈蒂爾(左)合影，在政權交接儀式上，馬哈蒂爾表示不會干預巴達維政府的工作，但后來雙方矛盾加劇，導火索就是汽車，就是寶騰
離開公職之后，馬哈蒂爾成了寶騰的顧問。巴達維作為馬哈蒂爾一手提拔起來的接班人，在早期的產業(yè)發(fā)展中也基本維持了馬哈蒂爾的政策。但他后期的經濟政策改革卻對馬來西亞經濟結構特別是寶騰的影響深遠。
馬哈蒂爾時代的經濟是靠政府支撐的，他鐘情于大型項目開發(fā)， 利用大項目帶動經濟的發(fā)展。比如整個馬來西亞公路網，特別是南北大道的建設，在縮短了人們出行時間的同時還帶動了汽車消費。
巴達維不同，他希望能打造一個更加開放的馬來西亞，于是他采取了一個對馬來西亞工業(yè)能夠逐步放手的援手政策。為此，巴達維在東盟自由貿易協(xié)議上簽了字。 巴達維在接受外界采訪時表示:“(寶騰)所有事務都應該有所改進。它必須扔掉拐杖。我們會盡我們所能幫助它，但我已經告訴他們，‘千萬別過分依賴外界幫助而不思進取’?！?/p>
馬來西亞加入東盟自貿區(qū)對寶騰最直接的影響是，2005年寶騰的馬來市場份額跌落到了30%，利潤降至760萬美元，同比大幅下滑93%，營業(yè)額也從上年的23億美元跌到了21億美元。
巴達維政府很清楚地意識到，造成寶騰連續(xù)虧損的關鍵是生產規(guī)模不能有效分攤研發(fā)成本，從而使得寶騰的產品在市場中失去了競爭力。
2006年2月20日，巴達維終于就寶騰汽車發(fā)展表態(tài)，他認為寶騰汽車必須要尋找一個跨國汽車公司作為自己的合作伙伴，以提高公司的產品質量、研發(fā)等技術水平和生產效率。
巴達維此言一出，立即引起軒然大波，將寶騰未來發(fā)展道路的爭論推向前臺:急于改革的巴達維政府主張寶騰對外合資，但馬哈蒂爾明白，馬來西亞的汽車工業(yè)還在成長期，還無法與世界汽車工業(yè)站在同一起跑線，因此他建議寶騰應該保持獨立，馬來西亞應幫助本土企業(yè)爭取更多的空間和時間，以便提高企業(yè)的競爭力。
其實從2004年起，巴達維政府就開始為即將到來的改革做準備 了。寶騰汽車的大股東馬來西亞國家股權基金發(fā)起了對寶騰股權和管理權的回購，DRB-HICOM 所持有的14%股權和日本三菱所持有的16%股權，就是在這一時間被回購。
其實，從巴達維上臺開始，馬來西亞內部對于寶騰汽車未來發(fā)展就逐漸形成了兩種對立說法:一種觀點主張采取合資，大致類似于中國汽車自20世紀80年代以來的主要發(fā)展模式;另一種觀點則堅持要求寶騰獨立于跨國汽車公司力量之外存在。
在政府的介入下，2004年10月，寶騰與德國大眾簽訂了合作諒解備忘錄，雙方開始探討合作方式。以扎因(拿督·阿末弗亞前任、 寶騰第6任CEO)為首的時任寶騰管理層認為，他們與大眾汽車采取合資合作的方式，雙方的合作主要集中在技術領域;但在大眾汽車看來，只是將寶騰的工廠作為其在亞太地區(qū)主要生產基地之一，并計劃掌控合資公司至少51%的股份(包括從馬來西亞股權基金公司購買30%的股權等)。
政府在對外合資上的激進行為，引發(fā)了寶騰汽車管理層的不滿。 截至2005年8月，寶騰汽車CEO、CFO等多位高管相繼離職。其中， 時任CEO東古(Tengku Mahaleel)認為，按照WTO的規(guī)定，馬來西亞要到2020年才開放國內市場，與大眾汽車進行合資無異于將寶騰汽車賣給德國，這是他不愿意看到的事情。
在這種背景下，作為寶騰榮譽顧問的馬哈蒂爾與巴達維就寶騰的發(fā)展問題產生了分歧。對寶騰了如指掌的馬哈蒂爾痛心疾首:“寶騰 在劫難逃，巴達維正在出賣馬來西亞的主權?！?/p>
這一時期巴達維在寶騰的改革方向上出現了明顯的搖擺。他對外表態(tài)，寶騰是馬來西亞汽車的鋼鐵巨人，是馬來西亞汽車工業(yè)獨立存在的標志，它的股權不可能賣給任何國外資本。出于戰(zhàn)略層面的考量，寶騰汽車的合作對象必須具備這些條件:愿意長期進入馬來西亞市場，為寶騰汽車提供先進生產技術、發(fā)動機研發(fā)、產品設計等方面的支持，而且雙方必須完全是一種戰(zhàn)略聯盟式的合作。
與此同時，寶騰汽車的生存狀況進一步惡化。2006年2月23日， 馬來西亞汽車工業(yè)組織稱，1月份馬來西亞商用汽車的銷售同比增長39.2%，達到1.2萬輛;而乘用車的銷量則下降了7.2%，銷量僅為2.9萬輛。其中，寶騰和北鹿大兩家本土汽車制造商的銷量為2.54萬輛; 以豐田為首的跨國汽車公司則取得了11.4%的增長，銷量為1.59萬輛。當年2月28日，寶騰汽車公布了此前一季度的經營情況，其收益同比下降了39%，這再次加重了寶騰汽車的盈利壓力。據大馬本土研究人士的分析，這種狀況可能還將持續(xù)。
新接任寶騰CEO的扎因·阿比丁履新后發(fā)現，寶騰的三條組裝線處在嚴重產能閑置。寶騰對外公布的產能利用率數字是40%，但如果依照寶騰在沙阿蘭和丹戎馬林兩個工廠的65萬輛產能計算，寶騰在2005年產能利用率尚不足30%。
此時，以豐田、日產、本田為主的跨國汽車公司，正在奪取馬來西亞更多的汽車市場份額。2006年3月中旬，當時被稱作是“中國廉價車私營制造商”的吉利汽車終于被允許在馬組裝汽車，并且其組裝的部分汽車可在馬直接銷售。
2005年6月，吉利自由艦在中國國內上市，經過一段時間的市場培育，該車型在 2006年已經實現了月均銷量超過1萬輛的規(guī)模。 一位馬來西亞貿易商試圖說服吉利在馬來西亞組裝和銷售自由艦。
經過對自由艦右舵版的試驗性改造，吉利汽車啟動了在馬來西亞進行CKD出口的準備工作，并在當地投資建立了一條專門的生產線， 甚至已經談妥了當地的經銷商。
盡管該項目早期曾獲得了馬來西亞政府的支持，但在最后階段， 吉利在當地的生產計劃出現了變故。作為當時的項目負責人，現任吉利控股集團總裁安聰慧曾多次到馬來西亞處理這項交易。到2007年7月，馬來西亞政府叫停了該項目。
根據安聰慧的回憶，吉利與當地政府產生分歧的關鍵在馬來西亞進口車關稅政策中的“出口配額政策”，即在當地進行組裝的自由艦必須要保證50%以上產量用于出口，且不能與寶騰和北鹿大的現有產品形成競爭。這些苛刻條件是吉利最終決定暫停馬來西亞項目的關鍵。
當項目結束時，安聰慧曾希望去參觀拜訪寶騰汽車。盡管當時寶騰在馬來西亞的銷量已經被北鹿大超越，但寶騰的自主研發(fā)已經起步，而且產品質量控制比中國品牌要好很多。當時安聰慧抱著學習的態(tài)度參觀的請求被拒絕了。
同期，巴達維的改革也遭到了來自國內保守勢力更強大的反對， 罷工、游行、民族運動愈演愈烈。至2008年年初，馬來西亞即將迎來新一輪總理大選。為贏得選舉，巴達維屈服于害怕失去生意的馬來西亞轉包商壓力，取消了將寶騰出售給大眾汽車或通用汽車的計劃。
2009年3月26日，巴達維在競選中失利敗給馬來西亞主要執(zhí)政黨馬來民族統(tǒng)一機構(巫統(tǒng))。4月2日，巴達維遞交辭呈。
從歷史角度看，巴達維的經濟改革為寶騰的發(fā)展指明了方向，卻沒能提供改革所需土壤。但在馬哈蒂爾留下的汽車智慧下，寶騰此時已經被推到了改革的前沿。
在中國走過的彎路
2017年7月20日上午，帶領我們參觀完寶騰汽車研發(fā)中心后， 寶騰負責接待的李逸川指著試驗中心前一個巨大的空地說，這是寶騰的停車場，也曾經是走向中國的地方。作為寶騰在中國辦事處的第一批員工，李逸川對那一段時光特別難忘:“當時廣場上擺滿了運往中國組裝的KD件，足足有幾個集裝箱?！?/p>
2008年7月，寶騰汽車與中國青年汽車終于達成了合作協(xié)議:后者以CKD的形式在中國組裝銷售寶騰汽車，但新車不掛寶騰的標識，而是懸掛青年汽車自創(chuàng)的“青年蓮花”品牌標識。
只是，這個“青年蓮花”并不是寶騰以路特斯品牌與青年汽車建立的合資公司，它只是青年汽車自己注冊的中國自主品牌。急于分攤成本的寶騰汽車只是從中賺取 KD件的利潤以及按照銷量收取產品專利提成。
但對于寶騰而言，這是一個巨大的利好。經歷了8年時間的摸索，終于在中國汽車市場找到了一個可以實現本地化生產的合作伙伴。
實際上，寶騰進入中國市場并不晚，早在2000年就已亮相于北京國際車展，之后一直尋求進入中國的機會。當時中國汽車市場正處于井噴前夕，時機搶得正好。但由于選擇合作伙伴策略有誤，寶騰蹉跎了美好時光。
在與青年汽車達成協(xié)議之前，寶騰與另一家中國企業(yè)有過合作。 2002年1月，寶騰與廣東金星重工制造有限公司(下稱“金星”)草簽意向書，以2500萬美元收購后者49%的股權，合資生產轎車。 2003年雙方正式合資成立金星寶騰汽車有限公司，計劃當年投產， 2008年實現量產10萬輛。
不可理解的是，身為國有企業(yè)的寶騰竟然忽視了中國市場土壤的相似特性:這家位于東莞的金星公司只是一家生產汽車制造模具的民營企業(yè)，根本沒有轎車生產目錄，需要向國家發(fā)改委申請，難度可想而知。這一等就是三年。
在經營狀況日漸衰落，而在中國又遲遲不能獲得生產資質的背景 下，寶騰只能將目光繼續(xù)轉移。2004年通過重組貴航云雀獲得生產資質的浙江金華青年集團(下稱“青年汽車”)進入寶騰汽車的視野， 經過幾輪溝通，雙方迅速達成合作。
◎ 2005年9月，寶騰汽車終于實現在華生產的可能，青年汽車的轎車項目上報 給國家發(fā)改委備案，廠址定于濟南高新技術開發(fā)區(qū)，主要生產 1.3—1.6升排量的經濟型中檔轎車，圖為首款國產車型——L3競速
2005年9月，青年汽車的轎車項目上報給國家發(fā)改委備案，廠址定于濟南高新技術開發(fā)區(qū)，合作伙伴就是寶騰汽車，主要生產1.3 升—1.6升排量的經濟型中檔轎車。
2006年春節(jié)前，寶騰時任CEO扎因·阿比丁率隊專程考察了青年汽車總部，同時還拜訪了中國另一家本土企業(yè)奇瑞汽車，據說也有合作意向。
李逸川就是當年隨扎因一起來華的員工之一。但他來華不是考察合作伙伴，而是作為寶騰國家汽車有限公司杭州代表處的一名工作人員被派駐杭州。
鑒于寶騰當時的生存狀況，以及中國政府對合資企業(yè)的審批流程，寶騰與青年汽車簽署的只是代工協(xié)議。這種松散的代工協(xié)議，是20世紀90年代之前的汽車企業(yè)技術路線圖，這種不牽涉股權的合作形式，令寶騰沒有安全感。杭州代表處的設立，一方面是為了支持青年汽車的本地化生產，另一方面就是尋找新的合作伙伴。
從某種程度上講，扎因已經將中國市場視為寶騰發(fā)展的最大期望。根據李逸川的回憶，寶騰杭州代表處的第一批員工都是在寶騰工作多年、會講普通話的華人。他們從2006年年初來到中國，就開始尋找新的合作伙伴，從廣州到鄂爾多斯都留下了他們的足跡。
2008年年初，中國國家發(fā)改委終于批準了青年汽車的轎車項目， 這對準備已久的寶騰汽車而言是一個巨大利好。
2008年11月11日，青年蓮花的第一款汽車在濟南下線。2008年11月12日，青年蓮花的第二款汽車在貴州云雀的組裝廠下線。
青年蓮花將這款汽車命名為“競速”，并將其與路特斯相關聯， 盡管這款車的技術平臺就是Gen–2，原型車就是寶騰Persona，但青年蓮花堅持稱這款車是路特斯工程專門為青年蓮花打造的一款全新車。但不論是競速，還是后來的L3、L5，實際上都屬于同一個平臺。
根據青年汽車發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃，該公司將在2009年總投資444.43億元，在全國規(guī)劃十大生產基地，計劃建成后總產能達146.3萬輛。
就是在這巨大的生產計劃面前，寶騰默許了青年蓮花對路特斯的品牌侵害，甚至連路特斯工程的研發(fā)人員在面對中國媒體關于“競速”與路特斯關系的問題時，也模棱兩可地表示:“沒有路特斯，哪有 Gen–2，更不會有競速”。
2008年是中國汽車市場大爆發(fā)的蓄勢之年，雖然這一年中國汽車銷量只有938.05萬輛，在此后的三年時間里，中國汽車市場實現了井噴式發(fā)展，銷量突破1850 萬輛，銷量實現近100%的增長。
只是，寶騰趕上了中國汽車市場爆發(fā)的盛宴，卻沒有在這場盛宴中分得一杯羹。公開資料顯示，2010年青年蓮花在華銷量為2.64萬輛，2011年的銷量為3.53萬輛，2012年的銷量為4.9 萬輛。因為寶騰汽車的車型不夠豐富，且與青年汽車的合作關系并不牢固，寶騰汽車與青年汽車的合作關系逐漸出現破裂，雙方都開始尋找新的合作伙伴。
到2011年年底，寶騰汽車與中國另一家民營汽車企業(yè)華泰汽車逐步達成合資合作意向。同期，青年汽車與當時中國最大的汽車經銷商集團龐大集團展開了對瑞典薩博汽車資產的收購。
然而就在寶騰與華泰汽車即將簽訂合資合同的時候，馬來西亞政府緊急叫停了這一合作。原因是根據馬來西亞新政府的進一步政治經濟改革措施，寶騰的全部資產將被出售給DRB-HICOM。
寶騰私有化與尋求國際合作
2009年4月3日，馬來西亞新一屆政府上任之初，就頒布了全新的馬來西亞“國家汽車政策”，根據政策規(guī)定，馬來西亞將東盟成員國整車進口關稅調整為 5%，2010年1月1日起實現零關稅;對非東盟國家整車進口關稅調整為30%、本地組裝調整為10%。但是， 對進口汽車征收國產稅及銷售稅，最少(1.8 升或以下)征收85%(75%國產稅，10%銷售稅)的進口關稅。
為阻止跨國企業(yè)對馬來西亞汽車產業(yè)的沖擊，2009年4月初，馬來西亞政府希望將其本土兩大車企寶騰與北鹿大進行合并。
在這一過程中，馬來西亞貿易與工業(yè)部負責和兩家公司進行協(xié) 商，并得到了寶騰的積極響應。時任寶騰汽車執(zhí)行董事阿末弗亞表示，兩大車企合并有利于提升經濟效益，并將降低高達10%的銷售成本，增強了馬來西亞汽車的市場競爭力。
但北鹿大方面并不積極。北鹿大在很大程度上由日本豐田汽車控制(豐田汽車及其子公司在北鹿大享有51%的控股權)，合并后其權益將會被嚴重稀釋。最終，這一計劃于2011年1月28日被徹底放棄。
謀求國內產業(yè)重組的同時，馬來西亞政府重新啟動了寶騰對外股權合作計劃，以拯救這個產能嚴重過剩的汽車企業(yè)。不過從2010年6月重啟與大眾合作談判，以及2011年3月開始與日產談判，始終沒有涉及寶騰的股權。根據當地權威人士分析，隨著馬來西亞汽車市場的放開，大眾只希望利用寶騰的剩余產能實現本地化生產，而寶騰與日產汽車的合作協(xié)議只是個初步協(xié)議，日產只是準備向寶騰出售過剩技術，并從出售關鍵零部件方面進行賺錢。
進入2012年，當時的馬來西亞政府又針對馬來西亞國有企業(yè)進行改革，以此減持政府在相關企業(yè)里面的股份，尤其是政府占股很大但沒有帶來相等價值的企業(yè)。在這一過程中，馬來西亞政府相繼對馬來西亞郵政公司、寶騰汽車、北鹿大汽車、馬來西亞機場、馬來西亞國家能源公司等進行拋售或減持，并通過公開招標的方式尋找合適的買家。
作為一個與寶騰有著深厚淵源的公司，DRB-HICOM已經擁有了奔馳、大眾組裝企業(yè)，零部件配套企業(yè)，汽車零售經銷商，因此他們希望能夠成為寶騰的競標公司，以完善自身整個價值鏈布局。最終DRB-HICOM如愿成為了競標公司，并先后將寶騰汽車和馬來西亞郵政收歸旗下。
2012年1月，DRB-HICOM集團宣布，將斥資12.9億林吉特(折合人民幣20.253億元)，收購馬來西亞國家股權基金的2.347億股寶騰汽車股權，占公司總股份的42.7%。每股收購價為5.50林吉特(約人民幣8.64 元)，比寶騰汽車當時收盤股價高出6.2%。
根據馬來西亞證券條例，如果任何一家公司收購上市企業(yè)超過40%股份，就獲得了向市場上其他股東發(fā)起邀約收購的權利，但必須按照相同價格進行購買。
為了充分掌握對寶騰的管理權，DRB-HICOM對寶騰汽車實施了退市計劃，向馬來西亞石油公司、馬來西亞雇員退休基金，以及市場上流通的合計52.3%的股權發(fā)起回購。
至此，寶騰汽車完成了整個私有化進程，成為DRB-HICOM旗下一家子公司。盡管在收購之初，該控股股東也對外發(fā)布了一系列雄心勃勃的復興計劃和出口計劃，但實際上DRB-HICOM很清楚自己的定位，它的作用還是幫助寶騰尋找一個新的戰(zhàn)略合作伙伴，能夠為寶騰的發(fā)展提供其所需要的技術和新市場。
DRB-HICOM集團CEO拿督斯里賽法依沙在與我們進行溝通時指出，寶騰私有化時，馬來西亞政府對DRB-HICOM提了兩點要求: 1. 必須要為寶騰找到一個外國策略伙伴。他們希望這個外國的策略伙伴可以幫寶騰不只解決寶騰問題，同時也把路特斯的問題解決，幫助其扭虧為盈。2. 政府希望DRB-HICOM將業(yè)務專注在寶騰方面。
成為DRB-HICOM全資子公司后，寶騰在對華業(yè)務上也出現了變化，他們開始重新審視這個市場以及合作伙伴。在這一過程中，中國汽車企業(yè)華泰汽車曾多次希望能夠與寶騰完成此前已經溝通完畢的合資談判，但都無果而終，寶騰原來設在中國杭州的“寶騰國家汽車 有限公司杭州代表處”也被撤銷。
2014年4月，已經88歲的馬哈蒂爾前往中國拜會政商界人士， DRB-HICOM集團掌控者薩義德隨行。與吉利的合作談判就是在這次訪問期間得到深化。當月月底，當時的馬來西亞政府批準DRB- HICOM與中國吉利進行合作談判。
2014年5月，馬哈蒂爾的身份從寶騰汽車總顧問變?yōu)閷汄v汽車主席，親自上陣以促成DRB-HICOM與吉利的合作。
根據2014年6月10日出版的馬來西亞《財經日報》(The Edge Daily)報道，馬哈蒂爾對于寶騰的重建充滿信心，并聲稱將“不需 要政府援助”。
當年，《日本經濟新聞》對馬哈蒂爾轉向中國尋求幫助的方式提出了質疑，其在 2014年6月23日的報道中指出，馬來西亞的消費者已經轉向了日本汽車，因此馬哈蒂爾“要想把消費者拉回來”可能很難。
對此，馬哈蒂爾并不認同，他認為日本經濟的發(fā)展方向已經嚴重西方化，具有攻擊性和侵占性，因此他在此后接受媒體采訪時指出， 日本也應該向中國看，而不是向西方看。
2016年4月，吉利汽車邀請馬哈蒂爾以及寶騰汽車高層參觀北京車展。正是這次車展促使馬哈蒂爾及寶騰下決心與吉利合作。
當年隨行的寶騰汽車副CEO萊德載夫(Dato’Radzaif Mohamed) 對此印象深刻，在此之前，他認為中國消費者對于汽車的要求比較低，比如安全。但到北京后才發(fā)現，中國消費者對汽車的需求提升到了一個非常高的層面。
透過各大車企的發(fā)布會，萊德載夫了解到，數字化智能汽車已經成為中國消費者對汽車的核心訴求。很多整車廠商在往這方面發(fā)展， 推出的車型很符合消費者的需求。所以他相信，中國將會主導整個全球汽車產業(yè)的流行趨勢。
在試駕了吉利的第三代車型之后，萊德載夫認為吉利汽車的造車水平進步非常神速，在質量控制和技術含量方面都有了飛躍式的發(fā) 展。這與他幾年前看到的完全無法比較。他認為，吉利已經可以和世 界上最前列的品牌一較高下，它所展現出來的車型都非常前衛(wèi)。
作為全球最大的汽車市場，全球最好的汽車、最好的技術都已來到中國，萊德載夫預計中國市場將會在未來繼續(xù)引領全球的汽車市場。
與中國市場形成對比的是，馬來西亞汽車市場正在老化，幾乎所有的在售車型都不關注數字化應用，汽車電子產業(yè)發(fā)展緩慢。在這種背景下寶騰也逐步失去競爭優(yōu)勢。萊德載夫認為，寶騰要在馬來西亞乃至東盟市場具備競爭力，就必須與吉利這樣具備全球競爭力的車企建立伙伴關系。
對于與吉利的合作，馬哈蒂爾認為，寶騰車以價格低廉為賣點， 但被馬來西亞消費者視為質量低，這也是造成市場份額下滑的最大原因。而吉利則擁有瑞典沃爾沃汽車，“今后將生產世界標準的汽車”。
2017年6月23日，DRB-HICOM與吉利就寶騰和路特斯未來發(fā)展簽署了正式股權合作協(xié)議。整個合作談判歷時3年多，與此同時， 吉利汽車的第三代產品開始熱銷中國，沃爾沃SPA平臺產品也在全球市場獲得認可。協(xié)議簽署后，包括DRB-HICOM高層在內的絕大多數關心、關注寶騰汽車發(fā)展命運的人都認為，馬哈蒂爾所期望的“世界標準汽車”也會在2018年年底進入馬來西亞市場，并幫助寶騰奪回他在馬來西亞乃至整個東盟地區(qū)的品牌影響力。
被低估的 DRB-HICOM
2017年7月21日上午，DRB-HICOM集團CEO拿督斯里賽法依沙準時出現在集團總部五樓的會議室。正式采訪前，他向我們詳細介紹了該集團的業(yè)務版圖以及上一財年的營收狀況。
正如集團總部大堂的那幅HICOM版圖一樣，DRB-HICOM集團 是一個“巨無霸”企業(yè)，業(yè)務范圍涵蓋了軍工、能源、船運、高端制造和國際貿易等方面，只是 DRB-HICOM的股票市值與其身份似乎并不匹配。
據拿督斯里賽法依沙介紹，DRB-HICOM是一家上市公司，在馬來西亞證券交易所掛牌名稱是DRBHCOM(1619.KLSE)。根據該公司公布的2016年財報數據顯示，該財年公司總營收121.73億林吉特(折合人民幣191.12 億元)，稅前利潤8.21 億林吉特(折合人民幣12.89億元)，固定資產420.42億林吉特(折合人民幣660.06 億元)。
寶騰與路特斯的持續(xù)虧損影響了DRB-HICOM的業(yè)績，截至2017年3月，DRB-HICOM的總市值只有30.54億林吉特(折合人民 幣 47.95 億元)，這一數字不及上年的營業(yè)額，更不足其固定資產的十分之一。
顯然，不論按照什么方法估算，DRB-HICOM都是一家被嚴重低估的企業(yè)。
實際上，2012年1月，DRB-HICOM通過并購寶騰和馬來西亞郵政，市值曾一度增長至62.25億林吉特(約人民幣97.78億元)。 但隨著寶騰及旗下路特斯的持續(xù)虧損，DRB-HICOM的市值也在持續(xù)走低，2016年最低時的市值只有15.56億林吉特(折合人民幣24.44億元)。
一直到2016年下半年DRB-HICOM的股價才一改頹勢，關鍵因素就是吉利等車企對寶騰實施并購。只是好景不長，這一輪的股價上漲更多是投資機構的短線投機行為，重在資產重組的概念。最顯著的標志就是:在DRB-HICOM與浙江吉利控股集團簽署正式的并購協(xié)議之后，DRB-HICOM的股價卻出現下跌。
2017年6月23日，吉利控股集團與DRB-HICOM就并購寶騰與路特斯簽署了正式協(xié)議，當日DRB-HICOM的股價是1.75 林吉特 / 股(折合人民幣2.75 元 / 股)。在隨后的一周內，每股股價攀升至最高1.80林吉特(折合人民幣2.83元)。但此后的股價，出現了一個持續(xù)下跌的過程。至2017年8月31日，其股價已經下跌至1.58 林吉特 / 股(折合人民幣2.48元 / 股)。
歷史數據顯示，2011年DRB-HICOM尚未決定競標寶騰及馬來西亞郵政之前，股價在1林吉特左右(折合人民幣1.57 元)，總市值大約20億林吉特(折合人民幣31.40億元)，而寶騰的股價(按照當時的收購價格)是30.21林吉特(折合人民幣47.43元)。
◎ DRB-HICOM過去5年的股價波動圖
有資料顯示，1999年寶騰是馬來西亞市值排名第18位的上市公司，其市值曾高達7.03 億美元(折合人民幣46.77億元)。當時HICOM的排名是第24位，股票市值為5.09億美元(折合人民幣33.87 億元)，兩個公司的合并市值已經超過了排名第11位的云頂名勝世界(Resorts World)。
2016年福布斯公布的一份全球市值排名前2000名的上市公司名單中，馬來西亞共有15家公司上榜，其中并沒有DRB-HICOM。
從圖中可看出，2011年前，在宣布參與寶騰和馬來西亞郵政之 前，DRB-HICOM 的股價基本保持在1.4 林吉特(折合人民幣 2.2 元) 以下，2012年完成對兩公司的并購后股價也達到頂峰。但從2014年開始，該公司的股票價格就進入了持續(xù)下跌狀態(tài)，一直到2016年上半年出現歷史低點只有0.8林吉特(折合人民幣 1.26 元)。2017年5月23日與浙江吉利控股集團簽署并購協(xié)議時，股價出現小高峰，隨后出現回落。截至2017年10月，其股價維持在1.7 林吉特(折合人民幣2.67元)左右。
2012年—2017年間，DRB-HICOM相繼為寶騰輸血11.2億林吉特(折合人民幣 17.58 億元)，但未能阻止寶騰汽車銷量持續(xù)下滑。 至2016年，寶騰汽車銷量已經下降至72290輛，市場份額(馬來西亞市場)進一步下跌至12.5%，已經出現連續(xù)虧損局面。據統(tǒng)計， 2016年寶騰汽車的虧損已經高達10億林吉特(約人民幣15.70億元)， 其中路特斯的虧損為2760萬英鎊(折合人民幣2.47 億元)。
因此，對DRB-HICOM而言，將路特斯從上市公司剔除并減持寶騰，實際上是減負的舉措。
2017年9月29日，就路特斯和寶騰的股權交易，吉利控股集團與DRB-HICOM集團完成交割，新任命的寶騰汽車CEO李春榮發(fā)布了旨在實現寶騰全球復興的未來發(fā)展目標——致力于讓寶騰重登馬來西亞第一汽車品牌的寶座，并在未來發(fā)展成為東盟排名前三的汽車品牌。
拿督斯里賽法依沙認為，有了吉利幫助，寶騰能大幅提升設計研發(fā)能力和產品品質，加速推出滿足市場需求的新產品，在東南亞市場搶占更高市場份額。同時寶騰也可以為吉利進入東盟及右舵車市場提供有力支撐。
至10月份，DRB-HICOM的股價回升并維持在1.7林吉特(折合人民幣2.67元)左右。一方面說明，減負之后的DRB-HICOM 讓馬來西亞資本市場對它有了一定的信心，但對寶騰的未來仍有顧慮。
相對于馬來西亞資本市場的顧慮，國內及香港資本市場對于吉利汽車的未來充滿了期望。2017年6月23日，吉利汽車(000175.HK， 注:吉利汽車資產并不包括沃爾沃、倫敦出租車公司等，特指吉利控股集團旗下的帝豪和領克品牌)的股價為 14.84元，至2017年9月1日攀升至19.36元。巨大的收益，令幾位堅持向投資者推薦吉利汽車的券商公司興奮不已。吉利汽車股價從2016年12月30日(2016年最后一個交易日)收盤價時的7.41元到2017年9月1日，已經增長了近3倍，他們服務的一些大私募基金客戶對其非常滿意，也更加信任。
幾位券商表示，吉利汽車股價從2016年2月份低谷時的2.76元至2016年10月最高時的9.20元，已經漲了3倍多，一些保守的證券分析師已經不敢再向客戶推薦這只股票。于是在2016年12月，該公司的股價出現了回調，至2016年12月30日，吉利汽車的股價回調至7.41元。但進入2017年之后，吉利汽車的股價一路飆升。截至9月1日，吉利汽車收盤價已經攀升至19.36元。
影響吉利汽車股價持續(xù)攀升的關鍵在于吉利汽車的第三代產品獲得了市場巨大認可。2016年吉利汽車新車銷售76.59萬輛，同比增長101% ;凈利潤為人民幣51.7 億元，同比增長125.9%(總營收為人民幣310.38億元，稅前利潤為人民幣62.04億元)。不論從體量還是經營質量上，吉利汽車都遠超DRB-HICOM。
按照2017年9月1日股票價格，吉利汽車市值已經高達1733億元人民幣，是2016年總營收的5.6倍。如果從營業(yè)額上計算，吉利汽車的體量是DRB-HICOM的1.6 倍;從市值上計算，吉利汽車是DRB-HICOM體量的35.5倍。但對吉利控股集團而言，除吉利汽車之外，還擁有更多龐大的優(yōu)質資產，例如沃爾沃。而DRB-HICOM卻囊括了DRB-HICOM幾乎所有的優(yōu)質資產。
DRB-HICOM2016年財報顯示，該上市公司主要有五大股東，在這五大股東當中，薩義德的埃里卡私人有限公司(Erika Strategi sdn Bhd)擁有上市公司55.9%的控股權，此外，馬來西亞社會員工公積金(EPF)、馬來西亞朝圣基金局、馬來西亞退休基金和外國投資機構分別持有上市公司7.5%、4.7%、3.9%和11.8%的股權，市場上只有16.2%的流通股。
由于DRB-HICOM仍擁有寶騰汽車50.1%的股權，該上市公司仍將持續(xù)擁有對寶騰合并報表的權益。伴隨吉利對寶騰的持續(xù)投資， 特別是同步車型的跟進，DRB-HICOM將持續(xù)從中受益，不論是利潤還是相應的市值都將有更好的表現。
對于李春榮為首的寶騰全新管理團隊而言，目前寶騰正面臨吉利產品導入前的最關鍵也是最困難的18個月，直接影響著寶騰在兩個財年中的業(yè)績表現。
李春榮在去年9月23日接受馬來西亞媒體采訪時表示，過渡期內，寶騰將重點提升現有產品質量和銷售服務滿意度，做好產品導入前的市場調研，并持續(xù)提升內部體系的改善，從而降低成本。
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本書推薦語
吉利和寶騰的聯手是中國同馬來西亞“一帶一路” 務實合作的又一碩果，是中國汽車企業(yè)首次以知識產權、管理運營經驗等作為投資而實施海外并購的成功案例，意義非凡。
——中國前駐馬來西亞大使 黃惠康
一個案例頂1000個理論。我希望所有有志于在這偉大時代中干出一番事業(yè)的朋友們，尤其是年輕的學子，好好讀讀李書福并購寶騰路特斯的故事，這里面有你需要的力量和智慧!
——清華大學中國與世界經濟研究中心主任 李稻葵
《李書福的汽車密碼：吉利并購寶騰路特斯始末》通過詳細描述中國車企成功海外并購的過程，展示了馬來西亞以及東南亞汽車這一全球新興市場格局，對中國汽車乃至中國企業(yè)走出去提供了發(fā)展樣本。
——分眾傳媒董事長兼CEO 江南春
