無論怎么看BMW這家偉大的公司，相同的結(jié)果總有各種不同的維度。

而這一次，BMW通過視頻直播，自己主動與外界分享它們在中國市場正在發(fā)生的數(shù)字化變革。通過介紹內(nèi)核、內(nèi)生力的演進(jìn)進(jìn)程，運用“用戶”“產(chǎn)品”“模塊”“系統(tǒng)”等維度讓外界再次刷新認(rèn)知。

先來看這一次變革的實質(zhì)構(gòu)成。

一、“用戶”

由內(nèi)到外，BMWer（涵蓋員工與各外圍服務(wù)人員統(tǒng)稱）、用戶、Bimmer（超級用戶）、經(jīng)銷商。

二、“產(chǎn)品”

連接車，由線下到線上，一款app——“My BMW”。

三、“模塊”

新增兩個平臺——“CDP客戶數(shù)據(jù)平臺”與“SPARK經(jīng)銷商運營平臺”。

四、“系統(tǒng)”

一個新設(shè)的部門——“數(shù)字化汽車（Digital Car）”,一個逐漸清晰的大數(shù)據(jù)服務(wù)公司——“領(lǐng)悅”。

先說一下觀點，BMW這一輪調(diào)整的著眼于由車→人，由硬件→軟件→平臺→數(shù)據(jù)。而推動這一變革的能量之一，便是中國社會數(shù)字化飛躍發(fā)展所帶來的巨大推力。你可以看做之前BMW追求的是精準(zhǔn)駕控下橡膠輪胎擦地留下的軌跡，而未來關(guān)注的是數(shù)字化架構(gòu)下出行每一步驟每一秒與云端的信息交互。

那么，這一切為何必然與中國有強(qiáng)關(guān)聯(lián)，或者說BMW為何如此強(qiáng)調(diào)從中國出發(fā)呢？

是因為我們市場足夠大，消費能力足夠支撐？

這句話，聽上去不是沒有一定道理，之前連我們自己也總自黑“人傻錢多”。但邏輯上并不能與BMW必然需要在中國進(jìn)行數(shù)字化“研發(fā)”劃上等號。如果哪個國家的用戶有消費能力，就需要在當(dāng)?shù)刈觥把邪l(fā)”，豈不是一家廠商得挨個為眾多new developing market 布局多個研發(fā)中心？管得過來，負(fù)擔(dān)得起嗎？

其次，研發(fā)總要有個目的性，是要去研究消費行為還是用戶偏好，還是基礎(chǔ)科學(xué)領(lǐng)域突破性，或者改變商業(yè)模式的新變革呢？

所以，很多籠統(tǒng)概念，卻需要我們仔細(xì)甄別。成功者如BMW公司，也不可能將力量分散到世界各處，只能是集中自身能量去布局，有的放矢。因此，現(xiàn)在看來“中美德”三地將會是BMW今后最為仰賴的三個能量場。德國作為總部，那里是BMW確保豪華品質(zhì)制造的靈魂根基。而中國與美國，卻是它的一對極好的“研發(fā)”搭檔。

不過，不要誤認(rèn)為從中國出發(fā)就可以成本便宜又能做到快速推進(jìn)。其次，市場定位與市場地位是要分開來看。第三，我們要正確理解BMW對于中國市場“研發(fā)”的精準(zhǔn)定義，不能自動腦補——將新概念的提出到規(guī)模化量產(chǎn)再到市場應(yīng)用，集合一體當(dāng)做一碼事。

中國市場是很大，地域遼闊，同樣由此會帶來用戶畫像眾多復(fù)雜多樣的問題，同時，當(dāng)然使用場景亦是千奇百怪。相對應(yīng)的，管理架構(gòu)與運營成本就會一下“腫”出來很多。因此，在中國市場做“研發(fā)”投入，與找一個管制寬松使用場景雷同單一性的市場作比較，果真具吸引力嗎？

現(xiàn)實說明，BMW有它更深層次的思考，中國市場的定位，有其它任何市場比不了的特性。首先，中國移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)整體相對完善，局部地區(qū)甚至超級發(fā)達(dá)領(lǐng)先全球，提供了實現(xiàn)創(chuàng)新的必備條件。其次，終端應(yīng)用的軟硬件普及度相對較高，幾乎可以完全忽略用戶教育成本。再加上擁有4億中產(chǎn)用戶數(shù)的基盤，不擔(dān)心投入與遠(yuǎn)景回報的不成比例。

但是，這并不等于研發(fā)創(chuàng)新的0到1，1到N都理所當(dāng)然會在中國市場發(fā)生。中關(guān)村和張江，與硅谷的不同就在于當(dāng)下中國更偏所謂研發(fā)的中后段，即從1到N。那么這個階段的特性便是順手可得的用戶多樣性使用場景，方便累積用戶數(shù)據(jù)與由此不斷優(yōu)化體驗迭代進(jìn)程。而0到1的階段更多是發(fā)生在美國，對此我們必須有理性的認(rèn)知，這也是汽車華爾街之前文章里報道BMW IVENTURE那家公司所代表的現(xiàn)狀。

因此，只有客觀認(rèn)識到中國市場的特性，才能懂得“My BMW 是三國四地的寶馬研發(fā)團(tuán)隊包括領(lǐng)悅團(tuán)隊聯(lián)合開發(fā)的一個應(yīng)用”這句話的深意。“MY BMW”在中國的孕育產(chǎn)生，其實質(zhì)就是BMW看重1到N——奔著服務(wù)用戶體驗整套流程而來，在中國更適合做這件事。

那么，接下來，我們就先圍繞兩個平臺一個APP，探討幾個相互關(guān)系

問題。

1.市場上購買SaaS（Software-as-a-service）豈不是更具性價比，車企不是講成本嗎？

領(lǐng)悅數(shù)字信息技術(shù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官 梅曉群女士是這樣回答的：“客戶體驗和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化的核心是行業(yè)洞察和業(yè)務(wù)能力，這不是靠標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可以解決的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是打造業(yè)務(wù)運營，IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)能力的閉環(huán)?！?/p>

她的話理解起來，首先，就算市面上SaaS產(chǎn)品豐富，也解決不了BMW這樣豪華品牌，要領(lǐng)先用戶問題實質(zhì)產(chǎn)生之前的洞察能力。不能腳痛醫(yī)腳，有問題再去市場找功能模塊來做適配。其次，“打造業(yè)務(wù)運營，IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)能力”這是一個從場景提取到整合能力的不斷發(fā)展的體系化架構(gòu)，要的是公司體系成長，這根本買不來只能自建。第三，閉環(huán)。其實這里應(yīng)該更多理解為從安全的角度出發(fā)。GitHub上能找到復(fù)制的代碼，你敢用，而BMW絕無可能。

2．專業(yè)的人做專業(yè)的事，由車企內(nèi)部來開發(fā)真能比外包IT開發(fā)公司強(qiáng)？

梅曉群女士是這樣說的：“目前領(lǐng)悅有超過100人，其中40%是來自原寶馬各業(yè)務(wù)部門的骨干，其余的同事來自于國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)或科技企業(yè)。同時，領(lǐng)悅與寶馬在中國的其他公司和業(yè)務(wù)部門有著密切的合作，比如銷售、售后、金融服務(wù)、市場營銷等。所有軟件產(chǎn)品的設(shè)計和落地都通過跨部門跨組織的形式合作開展。比如SPARK項目和My BMW都有關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的全程參與?！?/p>

企業(yè)非核心業(yè)務(wù)采取外包，這一作法很常見。不管是從策略分析到項目執(zhí)行，其實大都可以通過分段外包給不同供應(yīng)商來協(xié)同完成。一旦認(rèn)定新需求要由自己完全獨立開發(fā)，那么它們必然是公司未來核心業(yè)務(wù)群之一，假手不得。

BMW已經(jīng)在全球有了超過7000名IT類員工→中國IT類團(tuán)隊超400人→領(lǐng)悅超100人。由此帶來的業(yè)務(wù)線梳理—— BMW新數(shù)字化汽車（Digital Car）部門做總控，負(fù)責(zé)整合所有和數(shù)字化有關(guān)的部門和功能，如軟件、硬件、電子電器、駕駛輔助等→北京上海沈陽三地共同做本土化落地，嘗試?yán)蒙鲜鲋袊ヂ?lián)網(wǎng)特性試錯與迭代，并試圖未來將迭代后的模塊直接上升全球客戶服務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)→領(lǐng)悅重塑與客戶、經(jīng)銷商兩者多重關(guān)系，更改服務(wù)本質(zhì)，由車→人。

應(yīng)該說，不管是電氣化還是數(shù)字化的發(fā)展路徑的架構(gòu)策略，對于車企來說，外部供應(yīng)商們在不同歷史階段都發(fā)揮了相應(yīng)的作用。可是，“懂汽車的不懂開發(fā)，懂開發(fā)的根本不了解實際各業(yè)務(wù)線工作場景與內(nèi)容”。所以，歷史上從來就沒有過一家外包公司能完整開發(fā)車企需求的壯舉，太大太復(fù)雜了。存在即合理，現(xiàn)實也就是司空見慣的——企業(yè)各業(yè)務(wù)部門都有自己的一塊開發(fā)自留地，都有前臺入口，都有單獨存儲數(shù)據(jù)的服務(wù)器。乍看，肯定不合理，不僅硬件成本重復(fù)支出，數(shù)據(jù)也無法放一起排重與優(yōu)化利用。但是，對于各業(yè)務(wù)部門自身來說，求人不如求己，夫復(fù)何求？并且，這樣做，最講現(xiàn)實，也確保了立項目標(biāo)與結(jié)果的一致性。

而反對者的理由，無非大數(shù)據(jù)時代，現(xiàn)狀卻是公司業(yè)務(wù)部門一個個信息孤島。要么就“砸爛舊世界”，一切從頭開始。這似乎更適合造車新勢力。而對于BMW這樣的傳統(tǒng)王者，面前要這么兩條路，要么內(nèi)部膨脹例如IT這樣原來修電腦的部門，來主導(dǎo)新業(yè)務(wù)。但那樣，一定會因認(rèn)知局限導(dǎo)致利益偏差，注定業(yè)務(wù)部門不配合，最終只不過是接管了服務(wù)器的宿命而已。換其它任何具體業(yè)務(wù)部門來做，其實結(jié)局也是一樣。要么，就是打造“數(shù)字中臺”，即BMW在打造的“CDP客戶數(shù)據(jù)平臺”。但想確保這件事能內(nèi)部推得動，你就必須由一個領(lǐng)悅這樣的部門獨立出來，平衡內(nèi)部利益關(guān)系，整合外部資源，聚焦業(yè)務(wù)場景與內(nèi)容，并且有能力處理大數(shù)據(jù)協(xié)同。

領(lǐng)悅能在這么短的時間內(nèi)做到，開發(fā)新主臺入口——MY BMW APP，梳理一堆小前臺——“在線展廳”、網(wǎng)站、小程序、服務(wù)號、甚至垂直媒體引流，有了這些做前提條件，才確保有了CDP客戶數(shù)據(jù)平臺的運行。而客戶數(shù)據(jù)除了自身采集點外，很重要的需要經(jīng)銷商端的數(shù)據(jù)補充進(jìn)來。但是，這些數(shù)據(jù)的整合，也是要滿足幾個硬性條件的。第一，不能依靠經(jīng)銷商或者大區(qū)上傳的五花八門各種統(tǒng)計報表，從生產(chǎn)數(shù)據(jù)的路徑與機(jī)制都必須有定規(guī)。其次，對經(jīng)銷商端要求使用簡便、數(shù)據(jù)共享、壓縮工作量；對BMW，數(shù)據(jù)是有了，也全了，那拿來要干什么呢？

我們明天接著講。