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一日筆者在茶余飯后與人閑聊，聊起吉利、長城、比亞迪、奇瑞等自主品牌，話題一轉，又突然聊起長安，有前輩領導認為國企當中，長安的成功在于人才，無論是“海歸”還是本土技術專家，長安都具有相當的數量優(yōu)勢，并在強大的體系能力下轉化為了強大的知識生產力。

實則，長安在自主品牌中絕對算得上是一個另類，大集團之下，自主與合資相得益彰，并且展現出了民營企業(yè)的活力與效能。

眼下，在新冠疫情的沖擊下，汽車市場雖然整體在加快復蘇，但是洗牌卻不可避免。在眾多自主品牌當中長安汽車雖然表現不算特別搶眼，但是近10年來卻一直處于一線陣營，基本上相當穩(wěn)健。

長安汽車何以能在行業(yè)亂世當中探尋到長治久安之道？眼下，對于企業(yè)經營的困難，許多人都對于體制和機制有很多抱怨。相比，吉利與長城的開掛，筆者認為，長安現象，對于自主品牌，尤其是國有企業(yè)力求改革與創(chuàng)新，具有非常廣泛的可借鑒性。

首先是戰(zhàn)略上的，堅定不移。當然，這個戰(zhàn)略的核心就是發(fā)展自主品牌，借力合資發(fā)展自主品牌，大體上有些西學中用的思想蘊含其中。在中國前六大車企集團當中，長安發(fā)展自主轎車的起點并不算高，一度也走了許多的彎路。但是正因為長安合資所占體量并不多，反而更能夠激發(fā)出打造自主品牌的信心，通過合資合作，引進消化吸收再創(chuàng)新，堅持自力更生。

長安對于自主轎車事業(yè)的謀劃相對較早，而且適度超前進行了許多前瞻性的布局，比如歐洲設計中心的建立，從“五國九地”到“六國九地”，全球研發(fā)體系的布局，前期投入巨大，但是基本上也都遵循了循序漸進的原則，抓住了車市“黃金十年”的尾巴，投入期之后陸續(xù)進入收獲期。

上汽不差錢兒，距離盈利依然還有很長的路要走，但是近年來受集團整體業(yè)績影響，投入銳減十分明顯；反觀奇瑞則是愛折騰的典型，20多年來幾乎從未停止過；北汽則是幻想一口氣吃個胖子，從薩博到紳寶再到BEIJING，挖了不少井，但卻沒有一個做得長，都沒有打出油來；廣汽自主雖然初期引進平臺和技術起點較高，但是仍然是依靠自主開發(fā)才逐漸走上了正道。

不差錢的野蠻人就更多了，在大踏步前進的過程當中，最后幾乎都扯了蛋。雖然長安做了許多前瞻性的技術儲備與探索研究，但是在戰(zhàn)略落地，尤其是在打造高端品牌方面一直是較為謹慎的，既要勇于探索，又要小心求證，因而其發(fā)展一直較為穩(wěn)健，能夠抵御經濟周期所帶來的外部風險。

比如在與綠馳、蔚來以及華為的合資合作當中，都是既開放、又獨立，在實體投入方面，相當謹慎。反觀許多品牌都是好大喜功，虎頭蛇尾，最后出現了一大堆的爛尾工程。

說到戰(zhàn)略的堅定不移，以及人才戰(zhàn)略方面，也還要回到企業(yè)文化層面。過去的10多年間，無論是尹家緒時代，還是徐留平時代，還是張寶林和朱華榮。長安的每一任掌門人，既不是匆匆的過客，也不是單純的守成，而是在繼承的基礎上有所為。

這種看似平淡無奇和蕭歸曹隨的做法，并不輕易去否定和顛覆前任，避免了內部的思想混亂。反觀國內，這四十多年來，私營企業(yè)死于換代，國有企業(yè)死于換任的案例，比比皆是，幾乎都是在這樣的內耗中最后將企業(yè)耗死，真是令人痛惜。

回顧歷史類似的案例，其實在社會主義“老大哥”身上表現的尤為明顯。當然今天的中國能取得如此的發(fā)展成就，很大一部分正是在總結和汲取前人經驗與教訓的基礎上反思而來，在行車道上避免這種大的轉彎與掉頭。

在堅持既定戰(zhàn)略之下，長安的每一任掌門人并非不作為，而是有所為，有所不為。相比業(yè)內動輒喧囂塵上的顛覆論，長安的企業(yè)風格可以說是相對保守的，但正是這種繼承式的創(chuàng)新，讓企業(yè)少折騰，最終實現了滾雪球式的發(fā)展。

奇瑞幾乎就是一個反面的典型，從自主品牌扛旗者到一次次轉型，自我革命，幾經折騰，自主品牌銷量幾乎每一次都被打回了原形，其結果就是債務越來越沉。

如果論年齡，長安的確算不上是一個年輕的企業(yè)。長安的歷史可以追溯到150多年前洋務運動時期，李鴻章創(chuàng)辦的上海洋炮局，而其企業(yè)經營理念中，也是深刻融入了中國傳統(tǒng)文化的智慧。如果按照洋務派創(chuàng)始人曾國藩的思想來說，就是少即是多，慢就是快。

近些年來，其研發(fā)與經營規(guī)模仍然在持續(xù)的擴大，涉及的業(yè)務層面也越來越多，仍然在源源不斷的給年輕人創(chuàng)造空間與機會。

用人的理念，往往能夠折射出一個企業(yè)的文化，而為企業(yè)注入靈魂與思想的，當然還得靠自己人。

無論是長城、吉利還是比亞迪，創(chuàng)始人在為企業(yè)付出血汗的同時，更將其性格深深注入企業(yè)，反觀奇瑞的折騰不斷，骨子里應該還是靈魂人物的缺失，所謂“工程師文化”僅僅停留在戰(zhàn)術的層面，很難上升為戰(zhàn)略，另一方面，過度寄望于海歸專家和職業(yè)經理人，企圖依靠外來的和尚來定義企業(yè)文化，包括技術路線，很顯然這是一個完全不切實際的做法。

在用人方面，專家當能人用也是非常普遍的，也是很多海歸技術專家在懷抱滿腔熱情，立志回國干一番事業(yè)卻很快又相繼離職的重要原因。反觀長安，不僅給待遇，而且在用人理念方面，更具現代與國際視野，讓專家們能夠靜下心來，十年磨一劍，歷盡所能發(fā)揮所長，在專業(yè)的路子里面能夠深耕，這也是以龐劍為代表的技術大牛能在長安扎根下來，開拓一片天的重要原因。

長安汽車在自主品牌中第1個實現了年銷百萬，率先崛起，近些年來雖然轉型壓力也相當巨大，但是長安汽車整體表現依然十分穩(wěn)健，可以說長安在國有大型車企集團當中，憂患意識是極其強烈的。

在鞏固現有基盤的情況下，能夠適時進行長遠布局和規(guī)劃，在識別偽需求和真實需求方面相對精準，在推動企業(yè)轉型的過程中既不慌亂，也不保守，面對未來汽車產業(yè)的變革趨勢，2018年長安汽車公開喊出了“第三次創(chuàng)業(yè)”的口號，即“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計劃”。

該計劃包含四方面的核心內涵，即“創(chuàng)業(yè)”、“創(chuàng)新”、“創(chuàng)變”、“創(chuàng)速“，意指長安汽車將不忘百年汽車傳統(tǒng)，保持堅持不懈的創(chuàng)業(yè)心態(tài)和勇往直前的奮斗精神，以創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性，以全新的開放心態(tài)，加強與其他車企及科技類、服務類、金融類公司等相關行業(yè)展開合作，實現資源高效整合、共贏未來。

雖然在前六大車企集團中，長安是唯一身處內陸的，但是長安的企業(yè)文化卻并不封閉，銳意革新，不拘一格，在體制和機制創(chuàng)新方面往往走在了同行的前面。

多年前長安研究院一位普通大學生的萬言書，曾在長安內部引起廣泛關注，時任董事長徐留平不僅轉發(fā)，而且文化風氣為之一新，十余年來，長安汽車領導一直奉行親員工、親媒體的策略，塑造了煥然一新的自主品牌新形象。

早年，長安在轎車領域苦苦探索，沒有找到感覺，未能打開局面，但是通過內部的檢討與反思，逸動轎車以及隨后的CS系列SUV一炮打響，長安很快開始引領自主品牌轎車的新時尚，站在了中國品牌舞臺的中央。

重視自主品牌，并非光喊口號，長安汽車在大集團中，率先實行了由企業(yè)層面直管自主品牌的模式，從架構和人事方面，將自主品牌提到了一個更高的級別，并且將合資企業(yè)逐漸變?yōu)殚L安的黃埔軍校，合資反哺自主，運用得尤為成功。

表面上看起來，長安汽車在企業(yè)戰(zhàn)略方面相對保守遲鈍，但是實際在人才啟用方面，大膽創(chuàng)新有所為，歐洲設計中心總經理陳政任職長安汽車品牌公關部總經理。

設計師轉型公關人，這在業(yè)內幾乎沒有先例，但是一個更加可視化和親民的品牌公關形象正是品牌IP化時代的潮流所向，這與許多車企同行公眾形象欠佳，“不敢說話，怕說錯話”典型的“啞巴公關”形成了鮮明的對比。

1862年，洋務運動風起云涌。在上海松江的一座廟宇里，英國人馬格里在清朝重臣李鴻章授意下，帶領50名工人，開始籌建一家名為上海洋炮局的兵工廠，這就是長安的前身。

1864年初，李鴻章下令購買了英國的機器設備，并裝備到洋炮局。其中包括蒸汽鍋爐、化鐵爐和各種機床等，中國近代第一座現代化使用機器生產的兵工廠由此誕生。

1937年底，長安的前身兵工廠奉命西遷重慶，勇擔民族救亡圖存重任的兵工人歷經三個月的艱辛跋涉，終于到達重慶，兵工廠更名為第二十一兵工廠，為二戰(zhàn)中的中國軍隊提供了大量的武器彈藥。

回顧150多年來，長安汽車的發(fā)展史幾乎就是一部“苦難輝煌”的歷程，有一種平和又積極的心態(tài)去應對各種風浪的挑戰(zhàn)，既奉行開放合作，又堅持自主創(chuàng)新，則是長安給人的總體印象。如今更多年輕的車企在國家的各種政策支持下，卻缺乏戰(zhàn)略定力，相繼患上了“合資依賴癥”，實則應當反思。

誠然，百年企業(yè)在當下的中國實屬稀罕，在企業(yè)實現現代化轉型的過程中，需要除弊興利，其中建立高效嚴謹的現代企業(yè)管理體系是關鍵，但是在現代管理體系下，既要避免人治所帶來的影響，又要保證企業(yè)不被體系所束縛反而陷入低效和平庸的陷阱，筆者認為更需要一個正能量的企業(yè)文化去制衡內部的各種極左和極右傾向，形成一種持久、穩(wěn)定、可持續(xù)的價值觀，這是時下許多國企同行可以借鑒的。