當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月28日，寶馬集團(tuán)宣布和戴姆勒集團(tuán)簽訂協(xié)議，雙方相關(guān)業(yè)務(wù)將合并在合資公司中，兩大公司將分別持有50%的股份，為消費(fèi)者提供可持續(xù)的城市移動(dòng)出行業(yè)務(wù)。對尚處在起步期的共享汽車產(chǎn)業(yè)而言，寶馬和戴姆勒此次的合并牽手，應(yīng)當(dāng)被視為一次頗具意義的信號，單打獨(dú)斗已難以適宜當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展訴求，整合各方資源，開展合資合作，將是共享汽車未來一段時(shí)間內(nèi)的核心。

根據(jù)兩大巨頭發(fā)表的共同聲明，此次合并交易目的是在創(chuàng)新移動(dòng)出行業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得領(lǐng)導(dǎo)地位。寶馬和戴姆勒希望塑造未來移動(dòng)出行，為消費(fèi)者提供智能化、互聯(lián)化且無縫連接的整體生態(tài)系統(tǒng)，并幫助城市和公社等合作伙伴實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性城市交通。

然而在雄心勃勃的表態(tài)背后，也應(yīng)能讀出一些弦外之音：在拓展共享汽車業(yè)務(wù)上，兩家跨國汽車企業(yè)尚未找到良性且可持續(xù)性的商業(yè)模式。畢竟商業(yè)上一條簡單的道理，如果有錢賺，為什么要分一半給自己的競爭對手呢？

不可否認(rèn)，在傳統(tǒng)汽車企業(yè)陣營里面，寶馬和戴姆勒的共享汽車業(yè)務(wù)可謂可圈可點(diǎn)，寶馬的DriveNow和戴姆勒的Car2Go在歐洲各大城市均有一定的市場占有率，DriveNow在歐洲有超過一百萬客戶，Car2Go有三百萬客戶。然而，盡管布局較早，寶馬和戴姆勒都尚未找到正確的入門鑰匙。共享汽車業(yè)務(wù)始終沒能實(shí)現(xiàn)盈利，更為嚴(yán)重的是，隨著Uber、谷歌互聯(lián)網(wǎng)公司在共享出行領(lǐng)域的份額與影響力不斷加大，寶馬和戴姆勒受到的挑戰(zhàn)將越來越大。

因此，從某種意義上說，寶馬和戴姆勒出行業(yè)務(wù)的合并，已經(jīng)成為兩家企業(yè)不得不為之的必然選項(xiàng)。

就共享汽車發(fā)展前景而言，中國無疑堪稱全球最具潛力和最具規(guī)模的市場，且沒有之一。據(jù)公安部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2017年底，全國汽車保有量達(dá)到2.17億輛，在冊駕駛員高達(dá)3.42億人。有研究報(bào)告顯示，這一缺口未來還將進(jìn)一步放大，預(yù)計(jì)十年后中國將形成6-7億有駕照而無車的人群，市場需求與空間十分巨大。廣闊的市場空間正在吸引著無數(shù)的玩家擁有，根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國市場共享汽車平臺高達(dá)500多家。

但應(yīng)該清晰看到，中國共享汽車的競爭亂象不可持續(xù)。一方面，從消費(fèi)者的心智接受度和商業(yè)規(guī)則而言，所有產(chǎn)業(yè)成熟之后，能夠真正存活下來的都不會超過5-7家。而在贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，往往最終形成兩家企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的局面。一如“行業(yè)老大與老二打架,受傷的總是老三”的戲言。從這點(diǎn)上看，未來在中國市場上，90%的共享汽車企業(yè)和平臺都會死掉。

共享汽車重資本、重運(yùn)營、重營銷、重技術(shù)的產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，決定著參與的玩家想要實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營，就必須具備線上平臺、線下運(yùn)營、資源整合、資金實(shí)力的四大要素。2017年隨友友用車和EZZY為首的共享汽車平臺的倒閉，已經(jīng)為行業(yè)敲響著警鐘：花團(tuán)錦簇的共享汽車產(chǎn)業(yè)，擁有巨大市場機(jī)遇的同時(shí)，也蘊(yùn)藏著巨大的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前，在中國共享汽車市場上，大致可以分為兩大陣營：一是車企陣營，以廠商為背景的主機(jī)廠陣營，以EVCARD、Gofun、盼達(dá)用車為代表。二是具備互聯(lián)網(wǎng)背景的非車企陣營，以滴滴、美團(tuán)、神州專車為代表。在業(yè)務(wù)開展上，兩大陣營基本上還處于單打獨(dú)斗的狀態(tài)。

整車企業(yè)擁有豐富的汽車資源、人力資源、資金優(yōu)勢，在電動(dòng)化、自動(dòng)駕駛領(lǐng)域有著巨大的發(fā)展?jié)摿?，但運(yùn)營思維可能會更偏傳統(tǒng)，不少車企往往將共享汽車當(dāng)成一種創(chuàng)新的銷售模式?；ヂ?lián)網(wǎng)公司則具有更靈活的運(yùn)營方式，在互聯(lián)網(wǎng)思維、用戶體驗(yàn)、軟件等方面擁有優(yōu)勢，但前期大量成本的投入始終是個(gè)巨大包袱，畢竟燒錢補(bǔ)貼的發(fā)展模式不可持續(xù)。

因此，當(dāng)寶馬和奔馳合并出行業(yè)務(wù)的時(shí)候，對于中國共享汽車市場的參與者而言，連寶馬、戴姆勒這樣的跨國汽車巨頭都在尋求合作，中國汽車市場的參與者是不是也應(yīng)該去考慮尋求合作共贏。畢竟，對于當(dāng)下的共享汽車產(chǎn)業(yè)而言，仍然處于黎明前的黑暗，風(fēng)口尚未來臨，交易規(guī)模未突破、數(shù)據(jù)變現(xiàn)時(shí)機(jī)未到，活下來比什么都重要。

馬云說過：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多數(shù)人死在明天的晚上，看不到后天的太陽”。之于當(dāng)前的共享汽車產(chǎn)業(yè)而言，用來形容或許再生動(dòng)不過。對于參與共享汽車業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，或只有以寶馬和戴姆勒此次業(yè)務(wù)合并為借鑒，加快合資合作，才有望度過行業(yè)殘酷的洗牌期，迎來產(chǎn)業(yè)收獲期。