在本田看來，規(guī)模既能錨定風險，也可能在劇烈的變化中喪失靈活性。

文/《汽車人》黃耀鵬

如果有什么能凸顯如今日本政企關系的疏離感，莫過于來自政府的“提議”被企業(yè)漠視。

有消息稱，日本政府試圖推動日產(chǎn)和本田兩家車企的合并。但在8月份，日產(chǎn)和本田管理層都對此不予置評，這幾乎就是拒絕的態(tài)度。在日本，車企監(jiān)管責任歸屬于經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省，其官員已經(jīng)排除了參與推進合并的可能性。

獨立廠商更脆弱？

接近日產(chǎn)董事會的人士稱“公司正專注于讓現(xiàn)有的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟關系重回正軌”；而在去年年底，本田社長八鄉(xiāng)隆弘面對記者提出的同樣問題時，簡單地稱“本田不可能與無法保證經(jīng)營獨立性的對手合作”。

應該說，這都不是真正的理由。

另有消息稱，“提議”由安倍首相身邊的經(jīng)濟顧問們發(fā)起，而且時間點是在去年年底，而非現(xiàn)在。那時，戈恩逃跑一事正鬧得沸沸揚揚。顯然，它并非正式的建議，也不代表政府態(tài)度。但如今全球整車企業(yè)掀起大合并的浪潮，有人擔心日企失去規(guī)模競爭力。

如今全球整車市場正在從歷史高點滑落，“不變革就無法生存”的呼聲漸強。在傳統(tǒng)運營遭遇空前挑戰(zhàn)的時候，人們本能地認為，只有大公司才有資本“投資未來”。

反面的問題則是，當下獨立廠商是否更加脆弱？

眾所周知，在日本現(xiàn)有的8家整車廠商中間，本田是惟一沒有進行資本層面合作的。前日產(chǎn)高管表示，只有不了解汽車行業(yè)的人才會有本田與日產(chǎn)合并的想法。本田獨特的工業(yè)設計，使日產(chǎn)與其共享車型平臺和通用采購平臺非常困難。兩家無法產(chǎn)生協(xié)同效應，合并就沒有意義。

“孤傲”本田

本田的道路是自己選擇的結果。有人認為本田的性格是“孤傲”的，這是其創(chuàng)始人傳承下來的精神。本田的全稱是“日本本田技研工業(yè)株式會社”，過于強調(diào)技術精髓，是本田難以合群的原因。

在本世紀初，新興經(jīng)濟國家的本土汽車產(chǎn)業(yè)尚未崛起，全球汽車業(yè)仍是大公司的天下。西方人稱本田是汽車行業(yè)的“彼得·潘”——拒絕長大的公司。本田堅決維護創(chuàng)始人倡導的獨立行事、快速行動的企業(yè)文化，在產(chǎn)品系列和資源利用上堅持獨立道路。

本田向來不喜歡規(guī)模的發(fā)展超出其控制能力，特別是規(guī)模更大的公司提出聯(lián)盟邀約的時候，本田擔心的是獨立性受到侵蝕。這是上世紀90年代初與路虎合作夭折的教訓。

但時代不同了，無論從哪一個尺度衡量，本田現(xiàn)在也不是一家小公司了。本田在全球29個國家和地區(qū)擁有130個以上的生產(chǎn)基地，摩托車業(yè)務位列全球第一，汽車的產(chǎn)銷規(guī)模也位居全球十大汽車廠家之列。

在本田看來，規(guī)模既能錨定風險，也可能在劇烈的變化中喪失靈活性。

需要指出的是，在日本汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)，聯(lián)盟才是主流。豐田與大發(fā)、日野、五十鈴、富士重工、鈴木和馬自達都通過交叉持股、技術合作等方式，形成不同程度的結盟。結果是，大多數(shù)日本汽車企業(yè)依附豐田門下，形成單核心、多層互助共同體。

日產(chǎn)與雷諾的聯(lián)盟則遇到困難，雙方持股比例滯后于當前的雙方關系和地位。眾多利益關系糾葛，也讓雷-日聯(lián)盟受到空前的沖擊。日產(chǎn)受制于聯(lián)盟，對本田來說，無異于“勸退”。

而且，要想讓兩家公司合并成功，條件很苛刻，要么互補，要么企業(yè)文化高度融合。日產(chǎn)和本田的差異遠大于它們之間的共性。兩者在產(chǎn)品理念、供應鏈、商業(yè)模式和文化上完全不交融。

獨特業(yè)務路線

從研發(fā)策略上，本田并非“獨身”。在自動駕駛方面，本田與通用汽車旗下Cruise、百度有合作。本田還入股了豐田與軟銀聯(lián)合發(fā)起的出行服務公司MONET。但在核心的汽車制造，本田奉行“光榮孤立”政策。

盡管特斯拉為首的新造車勢力強勢奪取了資本市場注意力，但本田仍自視為第七大汽車制造商，而且以產(chǎn)品多元化的熱情著稱。本田的產(chǎn)品從一開始就不局限在汽車制造領域。本田業(yè)務涉及摩托車、汽車、飛機、船用發(fā)動機等領域，甚至還有割草機和類人機器人。

有人認為本田的多元化業(yè)務，目的在于彰顯個性，或者炫耀技術實力。實際上，本田在摩托車業(yè)務上獲得的利潤超過汽車。

即便在汽車業(yè)務上，本田也擁有獨樹一幟的路線。譬如，豐田的混動技術在業(yè)內(nèi)被認為不可戰(zhàn)勝，而本田研發(fā)的i-MMD銳·混動，不僅繞開了豐田的專業(yè)壁壘，還開辟了新技術路線，在燃效和動力上對豐田雙擎方案構成了壓力。

本田董事會還認為，本田汽車產(chǎn)品之所以在消費者心目中擁有獨特地位，企業(yè)的獨立性功不可沒。在超大供應商時代，整車產(chǎn)品的辨識度是稀缺資源。本田在運營上呈現(xiàn)出“產(chǎn)品至上”的追求，而不是像很多企業(yè)那樣口頭上說說，但實際上重商主義主宰了決策。

該特點確保了本田具備只用優(yōu)勢可控資源實現(xiàn)小投入、滾動發(fā)展、追求成功率等特點。正因為如此，本田的產(chǎn)品線相對其規(guī)模來說仍然較短。本田也將“不結盟”政策視作自己核心競爭力的一部分。

回歸主流？

雖然本田是三菱財團的核心企業(yè)之一，但在戰(zhàn)后，日本財團的壟斷性已被削弱。財團并非企業(yè)集團，雖有資本關聯(lián)，但各大成員企業(yè)間不存在上下支配關系，是松散的聯(lián)合體。

外界觀察認為，2010年之前，本田一直游離于日本商業(yè)圈之外。在伊東孝紳、八鄉(xiāng)隆弘相繼任社長期間，本田逐漸不再排斥扮演相應的社會角色。譬如美國公司牽頭成立的汽車制造商聯(lián)盟，該聯(lián)盟旨在發(fā)展電動車上加強協(xié)調(diào)，本田破天荒成為其中成員，但仍然嚴守技術協(xié)作的范疇。

不過，本田不再堅持“獨一供應商”管理政策。去年11月，本田和日立制作所宣布，將兩者旗下4家供應商合并為一家公司。

本田旗下京濱（Keihin）、昭和（Showa）、日信工業(yè)（Nissin Kogyo），與日立汽車系統(tǒng)（Hitachi Automotive Systems）合并為新公司，成為日本第三大供應商，僅次于豐田旗下的電裝和愛信精機；日立持有67%的股份，本田持有33%。

這家供應商的客戶將包括豐田等幾乎所有日本車企，以及福特和通用汽車等。有觀察認為，這是本田回歸“主流路線”的征兆。但時日尚短，我們尚未觀察到本田有拋棄獨立運營路線的任何跡象。

提出合并倡議的政府人士，不會認同“不懂汽車”的標簽。全球汽車產(chǎn)業(yè)的新形勢，要求日本整車企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源協(xié)同，強強聯(lián)合，充分兌現(xiàn)自身優(yōu)勢。特別是如今，電動平臺、氫燃料平臺的研發(fā)費用不斷高漲，除去豐田這樣的巨無霸，單靠一家企業(yè)自身力量，很可能出現(xiàn)投入乏力的局面。如此，結盟未嘗不是好主意。

現(xiàn)階段，本田仍然更在意不受牽制的決策環(huán)境。但在未來，假若全球汽車產(chǎn)業(yè)局勢持續(xù)惡化，會迫使本田改弦更張嗎？讓我們拭目以待。（文/《汽車人》黃耀鵬，部分圖片來源網(wǎng)絡）【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創(chuàng)稿件，版權為《汽車人》所有。