俗話說門店強(qiáng)不強(qiáng)，一半看店長。

眾所周知，店長通常集技術(shù)支持和管理職責(zé)于一身，對內(nèi)運用門店相關(guān)資源，創(chuàng)造條件實現(xiàn)營業(yè)目標(biāo)；對外溝通、協(xié)調(diào)和解決門店出現(xiàn)的問題，是不可或缺的存在。

但洛陽車間匯創(chuàng)始人鄧龍卻認(rèn)為，各行業(yè)賦予店長的職責(zé)不同，有制定制度、創(chuàng)造業(yè)績、培訓(xùn)員工、參與日常管理等，但大多數(shù)很少直接參與門店一線工作。如快捷酒店店長，只做業(yè)績考核和制度管理等。這是否意味著，在一線本來就沒有店長，也不需要店長？

對于后市場的汽服門店來說，落地服務(wù)是其核心競爭力，也是實現(xiàn)利潤的重要來源。而大部分技師出身的老板，往往自己下一線動手干活，此時又該如何定位店長這一角色呢？

在繼實行“24小時”營業(yè)之后（文章詳見《24小時營業(yè)洗美門店：夜間產(chǎn)值比上午時段高出30%，整座城市的客戶都是我的》），鄧龍將自己的想法付諸于行動，并從實踐后的效果，講述在其3家洗美門店實際運營中，實行“無店長”管理是如何正常運作，且做到近500萬的年產(chǎn)值。

01、門店可以沒有店長嗎？

一般來說，汽服門店為車主提供最主要的產(chǎn)品是服務(wù)，而服務(wù)作為非標(biāo)品，需要由人去控制服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果，最終達(dá)到令車主滿意的效果。

鄧龍認(rèn)為，這里的“人”既可以是店長，也可以是店員。

“因為汽服門店的店長大多從小工做起，熬到大工，再到店長，主要的作用還是看著‘店不丟’，真正的決策權(quán)還在老板手中。”

在鄧龍看來，雖然老板下放一定的管理權(quán)給店長，但實際上沒有決策權(quán)，就意味著店長不用承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。如果不通過某種方式方法將店長的利益和門店捆綁，以最大化挖掘店長的責(zé)任心，那么門店的經(jīng)營就會存在一定的風(fēng)險。

“權(quán)力越大，越容易出現(xiàn)違規(guī)操作的情況?！北热绲觊L作為溝通老板和員工的橋梁，容易拉攏員工，“軟綁架”老板。

這主要體現(xiàn)在，一方面打壓威脅到自己地位或利益的員工，造成員工大量流失，無法形成穩(wěn)定的技術(shù)力量，保障門店的服務(wù)能力。

另一方面，在人才選拔上，店長也會降低錄用門檻，以免出現(xiàn)新人能力強(qiáng)而削弱了自己的影響力。長此以往，門店將不可避免地走下坡路。

鄧龍沒有否認(rèn)店長的作用。他表示，在面積大于1000平方米的大型門店、4S店或者數(shù)量眾多的連鎖門店，店長還要承擔(dān)進(jìn)銷存管理、運營營銷、人員管理等諸多職責(zé)，具有不可替代性。

對此，湖南湘潭某連鎖老板也肯定了店長的地位，“店長作為‘承上啟下’的管理者，不僅身兼數(shù)職，扛起門店很多職責(zé)；也可以傳達(dá)我們某些不方便直接說的話或直接做的事。”

但鄧龍認(rèn)為，在只有5-6名員工的小型門店或者洗美門店，一旦店長的消極影響大于積極作用，那么就可以撤銷這個職位，實行“無店長”管理。

02、門店不設(shè)店長怎么做？

當(dāng)門店不設(shè)店長時，會陷入“群龍無首”的混亂管理情況嗎？

“在前期，門店老板自己做店長，將工作明確劃分至每個員工，小到門店的每一塊地板和玻璃，都有人負(fù)責(zé)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。此時即便沒有店長，甚至老板不駐店，也絲毫不會影響門店的運營?！?/p>

鄧龍做了兩個步驟，一是設(shè)置三個月末位淘汰制，二是分配銷售任務(wù)并實行激勵制。

首先，人才被動流失固然是汽服門店老板難解的困局之一，但門店也需要主動淘汰員工。鄧龍認(rèn)為，員工需要適當(dāng)?shù)亓鲃?，否則在不擴(kuò)店的情況下，員工的職位和工資待遇基本恒定，晉升渠道狹窄，難以留住人才；同時，多年的老員工也容易出現(xiàn)不服從管理的情況，而與門店產(chǎn)生矛盾。

“月末位淘汰制”以3個月為循環(huán)進(jìn)行摸底投票，全員按照門店制定的四項標(biāo)準(zhǔn)投出票數(shù)最多的一名員工，當(dāng)場扣除當(dāng)月的績效和獎金，只發(fā)最低月工資1800元，現(xiàn)場結(jié)算并立即離職。

其中，四項標(biāo)準(zhǔn)是個人素質(zhì)是否合適擔(dān)任汽修工作；是否具有樂于助人的品德；是否積極學(xué)習(xí)，在工作中是否偷奸耍滑。

鄧龍認(rèn)為，在一年中通過淘汰4名員工，可以全年保持團(tuán)隊高度集中工作注意力，從而提高工作效率，提升服務(wù)品質(zhì)。

其次，門店實行全員銷售，并每月重新分配銷售任務(wù)，且采用“3倍挑戰(zhàn)”的激勵方法。

如某員工在考核中的銷售能力為1萬/月，繳納500元保證金后，可領(lǐng)當(dāng)月3萬的挑戰(zhàn)任務(wù)。一方面是員工在月中時預(yù)估自己無法完成，可申請業(yè)績保護(hù)，扣除保證金，照常發(fā)放實際銷售業(yè)績的提成和獎金；另一方面是挑戰(zhàn)失敗，扣除保證金，無業(yè)績無獎金；挑戰(zhàn)成功則返還保證金，并獎勵現(xiàn)金1500元。

“執(zhí)行半年后，員工們變得朝氣蓬勃而顯得格外有精神；同時門店也通過篩選員工，做到優(yōu)勝劣汰，保持門店成為充滿奮斗活力的有機(jī)體，并形成強(qiáng)大的競爭力。”

但在此過程中也出現(xiàn)了兩個問題：

一方面是門店容易過度營銷。針對此問題，鄧龍對員工進(jìn)行思想上培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)門店誠信為本的服務(wù)宗旨；另外還通過每月進(jìn)行1-2天的全員培訓(xùn)，讓員工切實感受因服務(wù)而買單的體驗。

另一方面是員工之間存在搶單情況。“目前為止，只出現(xiàn)過一例情況，當(dāng)時我們召集所有員工開會，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)節(jié)，并宣布將訂單歸為門店所有。這時，員工反而謙讓起來，此后再無此類情況發(fā)生?！?/p>

03、不要店長，可以解放老板嗎？

看似對員工“狼性”或“雞血式”的激勵方式，但實際上并沒有流于形式，而是對員工持續(xù)性的輸出，激發(fā)團(tuán)隊自我驅(qū)動力。

一是設(shè)立公平公正且嚴(yán)厲的獎懲制度。鄧龍認(rèn)為，由于不設(shè)店長，需要將員工們的服務(wù)置于大家監(jiān)督之下。所以明確每個人工作職責(zé)，失職問責(zé)，能更好地規(guī)范員工行為。

如門店加強(qiáng)對員工遲到行為的懲罰，第一次罰50元，第二次罰100元，第三次繼續(xù)罰款翻倍，以此類推。據(jù)鄧龍說，門店已有員工在本月累計被罰750元。

在被問及這種“翻倍罰款”負(fù)激勵法是否過于嚴(yán)苛而打擊到員工積極性時，鄧龍進(jìn)行了解釋：員工宿舍距離門店僅7分鐘步行路程，不住宿舍的員工距離門店約4-7公里，并不存在堵車情況，所以員工對懲罰也能接受。

“懲罰制度雖然嚴(yán)厲，但是在沒有觸動它之前，對所有人都公平。”

而門店更多的是以獎勵方案提高員工積極性，如補(bǔ)貼不住宿員工上班油費20元/天，送員工餐至門店20元/趟，夜間洗車高達(dá)百元/車的提成等。

同時也設(shè)立3個月優(yōu)秀員工評選活動，從為門店節(jié)省能耗、愿意加班付出、獲得較高的客戶認(rèn)可度、以及樂于助人等方面投票評選一名員工，獎勵1000元。

另外還有雷打不動的全員每月團(tuán)建，閉店成本+團(tuán)建消費可達(dá)10000+元。

二是在員工培訓(xùn)上，鄧龍認(rèn)為，員工都有一個老板夢，所以不主張培訓(xùn)產(chǎn)品知識和灌輸雞湯，而是按照“當(dāng)老板的要求”培訓(xùn)員工。

“從員工本身出發(fā)，他們大多文化水平不高，學(xué)習(xí)能力較弱，培養(yǎng)員工的勇氣和自信更為重要，如上臺大聲念書；現(xiàn)場演練遇到提出嚴(yán)苛要求的客戶如何應(yīng)對，減少與客戶溝通的障礙等?！?/p>

而真當(dāng)員工自立門戶開新店時，鄧龍還會鼓勵自己門店3年以上的員工出去開店，并且開放門店現(xiàn)有資源（品牌、小程序等），共享供應(yīng)鏈渠道，不收加盟費；同時在養(yǎng)店期間遇到難題，門店也將給予人員、營銷等方面的全力支援。

面對同行們的質(zhì)疑，鄧龍表示，其三家門店在實行無店長管理一年后，總產(chǎn)值保持穩(wěn)定增長。同時，在保證門店和團(tuán)隊高效運轉(zhuǎn)下，他還可以每月抽出7-8天時間去實現(xiàn)自己的興趣愛好。

“就我們這些門店老板目前的現(xiàn)狀，說來又可氣又可悲。可氣的是自己承擔(dān)門店的所有支出和虧損，卻沒有多少話語權(quán)；可悲的是時間都被修車占滿，無法抽身出去走走?！?/p>

在鄧龍看來，門店老板年齡層不少在30-40歲，正處于上有老下有小的階段，但卻被牢牢捆綁在門店，有時下一線干技工的活兒，有時要處理門店瑣碎的事情，反而失去了自由。

不要店長，將自己從門店中解放出來，有更多的時間去陪伴家人，或者做自己想做的事情，對鄧龍來說，才是他創(chuàng)業(yè)的初衷。