作者 | Gary

出處 | AC汽車

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這家位于北京的區(qū)域連鎖一個工位單月產(chǎn)值達(dá)到15萬元，AC汽車聽到這個信息的時候，專程和京心達(dá)創(chuàng)始人張心波通了一次很長的電話。

在電話中，張心波談到了他二十多年來的從業(yè)經(jīng)歷，如何從一個普通的畢業(yè)生到如今仍堅守在行業(yè)中的老兵。在這個過程中，有學(xué)習(xí)，有成長，有創(chuàng)業(yè)，有擴(kuò)張，山窮水復(fù)過，柳暗花明過，繁花似錦過，寒冬侵?jǐn)_過。

目前，全國80%左右的維修門店都遭遇不同程度的業(yè)務(wù)下滑，根據(jù)張心波的一線經(jīng)驗，他也觀察到了類似情況。不過他自己的門店并未受到負(fù)面影響，反而流量還出現(xiàn)增長，門店數(shù)量也在擴(kuò)張。目前京心達(dá)旗下有6家維修門店，包含5家社區(qū)店和1家鈑噴中心。其中，第6家門店就在今年開張。

對于AC汽車最開始的疑問，如何做到“一個工位單月產(chǎn)值15萬元”，張心波表現(xiàn)得非常淡然，并不認(rèn)為這個數(shù)據(jù)多么不可思議。“也就是北京車多，豪華車多，做的時間長，幾個原因加在一起。”

但其實大家面臨的大環(huán)境相似，事情并不如表面看起來那么簡單。

他從頭講起，講到個人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，講到行業(yè)面臨的問題。在整個講述過程中，很多事情都顯得自然而然，不禁引發(fā)思考：到底是什么讓維修門店在行業(yè)中立足？

在張心波的故事中，也許能找到些許答案。

先熬兩年再出成績

張心波是科班出身，在大學(xué)學(xué)習(xí)汽車維修相關(guān)的專業(yè)，畢業(yè)后前兩年留校任教，對自己的技術(shù)自信滿滿。

與多數(shù)人的選擇類似，離開學(xué)校后張心波到4S店磨練自己的社會工作經(jīng)驗，憑借過硬的技術(shù)，一路做到技術(shù)總監(jiān)，直到2006年離開4S體系獨立創(chuàng)業(yè)。

為什么離開4S店？張心波說：“你在4S店，做到技術(shù)總監(jiān)就摸到天花板了，再往上也做不到總經(jīng)理。另外，那個時候4S店的維修保養(yǎng)價格太高，普通車主需要更便宜的選擇。”

他選擇了一個相對較偏的地理位置——西紅門鎮(zhèn)——北京的南大門，帶著兩位前同事，開始了創(chuàng)業(yè)之路。

然而創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順，當(dāng)時的西紅門鎮(zhèn)百廢待興，周邊小區(qū)入住不飽和，基礎(chǔ)設(shè)施也不齊全，雖然處于維修門店賺錢的黃金期，但門店生意并不好，就這么熬了兩年艱難時期。

“當(dāng)時跟我出來的兩個同事告訴我，老大，不行就別干了，還是回車間工作吧。我告訴他們，我們有技術(shù)還怕什么，就等一個時機(jī)。”

2008年就是那個時機(jī)，北京奧運(yùn)會期間，張心波給門店放了兩個月的假，一邊放松心情，一邊給自己打氣。果然，北京奧運(yùn)會一過，北京人口激增，車輛隨之多了起來。

“當(dāng)時大興區(qū)變成了北京南部物流基地，所有做物流的車都找我們修車，因為我們是唯一一家大眾專修門店。物流車行駛里程高，又不可能選擇4S店，我們正好滿足他們的需求。”

張心波門店的地理位置，從最開始的犄角旮旯，變成了黃金位置，讓他們的堅守收獲回報。市場變化固然是重要因素，但門店本身的技術(shù)能力，讓他們在競爭中脫穎而出。

從1家到6家

“2008年到2012年，這四年一直處于車修不完的狀態(tài)，經(jīng)常加班到晚上12點。”這個時候張心波考慮擴(kuò)張門店。

2013年，張心波聯(lián)合店長和組長建立了第二家門店，他稱之為2號店。“2號店不是分店的形式，而是老店的分車間。我們把老店修不完的車導(dǎo)入到2號店，原來的組長成為店長，他自己的客戶可以帶走。”

京心達(dá)的思路不是為了擴(kuò)張而擴(kuò)張，每次新開門店都是為了承載過往門店的自然流量，所以門店之間的距離非常緊密。據(jù)介紹，6家門店只用10分鐘就能轉(zhuǎn)完一圈，3號門店甚至就開在2號門店對面。

張心波表示：“我們就是做強(qiáng)線下，做好三到五公里之內(nèi)的小范圍市場，做好我們的西紅門鎮(zhèn)。”在這個過程中，優(yōu)秀店長和組長都有機(jī)會入股新門店，和公司一起經(jīng)營管理和年終分紅。

與京心達(dá)不斷新開門店相反，北京市場的維修門店卻遭遇大面積關(guān)門潮。據(jù)張心波介紹，2018年下半年北京那場大火事件，導(dǎo)致北京三分之一的維修門店被迫關(guān)門，二類維修門店基本上被取締了。

這種市場環(huán)境幫助京心達(dá)帶來更多新流量，在市場優(yōu)勝劣汰的作用下，優(yōu)質(zhì)門店將被篩選留下來，被分配更多流量，有機(jī)會擴(kuò)張更多網(wǎng)點。

在北京市場，市場終局比其他區(qū)域來得更快。

一個工位單月產(chǎn)值15萬

在流量充足的情況下，京心達(dá)門店的一個工位單月產(chǎn)值達(dá)到15萬，用張心波的話來說，“一天相當(dāng)于普通門店開兩天。”

他算了一筆賬。

目前京心達(dá)6家門店中，4號門店是鈑噴中心除去不算，其他5家門店都是社區(qū)店，1號店800平米，2號店400平米，3號店200平米，4號和5號店都是150平米，總共27個工位。

張心波說：“5家門店，每天進(jìn)廠臺次100臺，單車產(chǎn)值平均1400-1500元，單月產(chǎn)值420-450萬元，平均到每個工位產(chǎn)值超過15萬元。”這是一個簡單的算術(shù)問題。

“我們的員工每天工作到晚上10點。”張心波補(bǔ)充。

單車產(chǎn)值高是京心達(dá)的特點，一個主要原因是門店大部分產(chǎn)值來自于奔寶奧等豪華車，據(jù)介紹，目前60%的業(yè)務(wù)來自于豪華車，剩余的主要來自于大眾專修。

5家社區(qū)店之外，京心達(dá)還與另外一家維修門店共同運(yùn)營一家鈑噴中心，兩家門店共享這家鈑噴中心，共同負(fù)擔(dān)成本，共同導(dǎo)流事故車業(yè)務(wù)，單月營收達(dá)到80-90萬元。

據(jù)張心波介紹，目前京心達(dá)整體毛利率達(dá)到60%-70%，凈利率達(dá)到20%，定價策略是4S店的60%，但比普通門店貴20%。

這些數(shù)據(jù)是十三年積累下來的結(jié)果。

什么是立足之本？

在數(shù)據(jù)的背后，是事物的本質(zhì)——到底是什么讓維修門店在市場當(dāng)中立足？

事實上，京心達(dá)并非一開始就定位豪華車專修，而是從大眾專修升級而來，在這個過程中，技術(shù)出身的張心波很注重技術(shù)培訓(xùn)。

張心波從奧迪、奔馳、寶馬等車型一個個著手，先培訓(xùn)維修技師，技師的技術(shù)達(dá)標(biāo)之后再引入新業(yè)務(wù)。在培訓(xùn)方面，張心波自己購買事故車或水淹車，通過實車拆卸安裝，不光鍛煉技術(shù)，更能鍛煉購買配件的能力，技師就這么被訓(xùn)練出來。

在管理方面，以汽車品牌為單位，分配班組，每個班組負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，專業(yè)的人做專業(yè)的事。“細(xì)分市場，細(xì)分技師，鎖定車型，鎖定培訓(xùn)，鎖定車主，得到的結(jié)果是深度的客戶認(rèn)可。”

為了提高客戶體驗，張心波狠抓返工率，返一次廠罰款600元。在他看來，客戶最看重的是車是否修好，而不是其他。修好車的基礎(chǔ)就是技術(shù)，這也是維修門店的立足之本。

在技術(shù)能力支撐下，很多老客戶從第一輛車換到第二輛車，大部分換成豪華車，流量自然而然的傳承下來，被鎖定到門店當(dāng)中。

與此同時，張心波分享，團(tuán)隊的執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力、協(xié)作能力和凝聚能力是京心達(dá)最看中的四個方面，所有培訓(xùn)和激勵也都是圍繞從四個角度出發(fā)。

員工每天晚上工作到10點，沒有怨言嗎？“大家都比較年輕，來北京就是為了賺錢，不干活干嘛？所以大家累了也不喊累，在這里能學(xué)到東西還能賺錢，何樂而不為？”

張心波一直抱著相對傳統(tǒng)的心態(tài)和方式去面對市場變化，他說他們不會測算需要多少客戶，也不用軟件進(jìn)行客戶管理。

“我們就關(guān)心一件事，就是把客戶的車修好。客戶感覺好了就再來，感覺不好就去別的地方。體驗完之后，發(fā)現(xiàn)不如我們，自然就會回來。”

這或許才是一家維修門店的根本。

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