文｜李一帆

10月11日，一條關(guān)于華晨寶馬的新聞?wù)紦?jù)了國(guó)內(nèi)各大媒體的醒目版面：寶馬以36億歐元的對(duì)價(jià)，收購(gòu)華晨寶馬25%的股權(quán)，將其在華晨寶馬的股比從50%提升至75%，從此，寶馬正式控股華晨寶馬。

上一次，華晨在媒體版面掀起軒然大波，還是一年前華晨以1元的象征價(jià)格將49%的金杯股權(quán)轉(zhuǎn)讓于雷諾，并與雷諾成立了合資公司的時(shí)候。

除此之外，已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間，人們?cè)诿襟w或談資中鮮少提及華晨，尤其是它的中華自主品牌。在繁忙的早晚高峰街頭巷尾，也難覓華晨中華的蹤影。

曾幾何時(shí)，它卻是全中國(guó)叫得最響亮、最具神話色彩和市場(chǎng)魅力的品牌，一度，人們還把“中國(guó)汽車業(yè)灘頭陣地上唯一敢和外國(guó)企業(yè)叫板的品牌”這一贊譽(yù)安在了華晨身上。

它的“中華”，是中國(guó)第一個(gè)完全擁有整車自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車品牌，專門在2000年下線，就是想用這輛新車，去迎接新的紀(jì)元。

它的“金杯海獅”，曾是中國(guó)輕客市場(chǎng)的一枝獨(dú)秀，銷量占據(jù)半壁江山，利潤(rùn)直逼南北大眾。

它是中國(guó)第一家在海外上市的公司，是仰融締造的市值高達(dá)246億元之巨的華晨帝國(guó)。它的旗下曾擁有5家上市公司，各種關(guān)聯(lián)公司158家，其中138家是控股公司。

“其興也勃焉，其衰也忽焉?！倍缃?，寶馬控股、金杯賤賣，中華也成了這個(gè)汽車帝國(guó)幾近瓦解后遺留下來(lái)、少有人問(wèn)津的斷壁殘?jiān)?/p>

仰融出走的16年里，中國(guó)汽車業(yè)幾經(jīng)起伏。一汽、東風(fēng)、江淮、海馬……這些自主品牌即便如今同樣如臨深淵，卻多少在特定的藍(lán)海市場(chǎng)與時(shí)間節(jié)點(diǎn)里誕生過(guò)爆款。唯有華晨，錯(cuò)過(guò)了一次又一次最好的時(shí)代。

這是怎樣的企業(yè)焦灼呢？

臨危受命

至今，華晨董事長(zhǎng)祁玉民仍然清晰地記得他從大連被調(diào)往沈陽(yáng)，出任華晨汽車董事長(zhǎng)那天的情形。

那是2005年12月29日，大連和沈陽(yáng)風(fēng)雪交加、大霧彌漫，原本計(jì)劃開車前往的祁玉民不得已選擇火車。坐在哐當(dāng)哐當(dāng)?shù)幕疖嚴(yán)?，聽著鐵軌與列車碰撞發(fā)出的聲音，祁玉民給姐姐發(fā)了一條短信，“我在雨雪交加中，懷著難以名狀的復(fù)雜心情，去一個(gè)陌生的城市、陌生的單位從事陌生的工作?！北瘔?，是彼時(shí)祁玉民的全部心情。

這種天氣和心情似乎也預(yù)示著祁玉民與華晨的未來(lái)，迷霧漫漫。

祁玉民的悲壯心情并非空穴來(lái)風(fēng)。

坊間都以為仰融這位商業(yè)奇才出走后，留給后繼者的就是個(gè)身家246億元的華晨帝國(guó)，卻不知這方帝國(guó)其實(shí)早已積弊眾多。

民有轉(zhuǎn)國(guó)營(yíng)導(dǎo)致的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和政治體制復(fù)雜，子公司和平臺(tái)公司眾多導(dǎo)致的業(yè)務(wù)關(guān)系凌亂，仰融出走后人才大量流失，原“四大金剛”只剩吳小安一人留守華晨，加之至祁玉民上任前幾任總裁的頻繁變動(dòng)和輪換，導(dǎo)致公司內(nèi)部派系林立，人事關(guān)系極為復(fù)雜，甚至出現(xiàn)極少數(shù)供應(yīng)商憑借關(guān)系逼迫華晨高價(jià)收購(gòu)其零部件的事情。

在2005年末，華晨虧損高達(dá)近4億元，工廠生產(chǎn)幾乎處于停滯狀態(tài)，可以說(shuō)祁玉民接手的華晨，其實(shí)已經(jīng)到了生死邊緣。

這像極了《雍正王朝》里所說(shuō)的，所有人都覺得康熙為雍正留下來(lái)的是大好江山，殊不知其實(shí)“又大又窮，黨爭(zhēng)嚴(yán)重”。

而祁玉民的空降，的確有幾分“先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也……后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間……”的悲壯感。

懷著這樣的心情，抵達(dá)華晨寶馬沒幾天，祁玉民就開始了他力挽狂瀾的壯烈之旅。

他先花了5天時(shí)間求銀行，拿到7個(gè)億貸款，給員工開了欠下的工資，又還了供應(yīng)商部分欠款。

然后，他花50分鐘時(shí)間聽華展金杯銷售公司總經(jīng)理?xiàng)畈ㄗ隽藞?chǎng)關(guān)于華晨中華銷量的報(bào)告，又用10分鐘敲定了解決方案——發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。

他讓楊波立刻大幅降價(jià)，彼時(shí)華晨中華只有尊馳一款車，祁玉民勒令13萬(wàn)元的版本降到11萬(wàn)元，17萬(wàn)元的降到13萬(wàn)元，“回歸應(yīng)有的價(jià)格”。

同時(shí)，祁玉民火速上市了中華第二款新車駿捷，定價(jià)在10萬(wàn)元以下。

很快，降價(jià)后的尊馳和新上市的駿捷就幫助華晨打開了銷量，駿捷甚至取得過(guò)月銷破萬(wàn)的好成績(jī)。2007年，華晨中華銷量大漲，一舉扭虧為盈，的確是祁玉民，把華晨從死亡線上拉了回來(lái)。

那一年，祁玉民的口碑達(dá)到了頂峰。

去仰融化？

但從進(jìn)入華晨的第一天起，祁玉民就總有種被仰融掣肘的無(wú)奈感。

任職那天，祁玉民到公司后，華晨只派了辦公室的一個(gè)職員去迎接，這種不以為意在國(guó)企中頗為異常。祁玉民當(dāng)時(shí)就有點(diǎn)無(wú)所適從，后來(lái)他了解到，仰融出走后，公司高層變動(dòng)頻繁，業(yè)績(jī)遲遲不見起色，員工對(duì)高層已然喪失信心、變得習(xí)慣和麻木，懷念仰融，是他們的常態(tài)。

從那以后，祁玉民就在華晨開始了有意無(wú)意的“去仰融化”。

他會(huì)在各種場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)“我壓根不知道仰融是誰(shuí)”，會(huì)宣稱“華晨已經(jīng)站在了全新的起點(diǎn)”。

他向媒體表達(dá)“把一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)完全維系在某個(gè)人的個(gè)人愛好或個(gè)人的喜好上，這是不是很危險(xiǎn)？”的觀點(diǎn)，然后炸掉了之前仰融因?yàn)轱L(fēng)水問(wèn)題安排在辦公樓前的一座山。

他還以每年繳費(fèi)資金緊張為由，讓華晨在美股退了市，引得遠(yuǎn)在美國(guó)的仰融頗有幾分不滿。

然而，形式上抹的去痕跡，華晨骨子里真的去的掉仰融嗎？

事實(shí)上，那幾年祁玉民翻來(lái)覆去，走的還是資本的老路。

一方面，他靠著三家上市公司華晨中國(guó)、金杯汽車、申華控股募集資金，在金融危機(jī)時(shí)斥資5億元抄底增持了13.14億股華晨中國(guó)，然后在每股大漲2港幣的情況下，穩(wěn)賺了26億港幣；剝離金杯汽車的中華轎車業(yè)務(wù)，甩掉了不良資本15億元；后又出售5億股華晨中國(guó)股份，再次套現(xiàn)11.25億港元。

隨后幾年，華晨套現(xiàn)一次甚于一次。

另一方面，他也開始接觸民營(yíng)資本，通過(guò)和火箭基金、重慶鑫源等等合作，拿到了不少民營(yíng)資金。

但是，融到資本后，政客出身的祁玉民卻并沒有仰融那般對(duì)汽車市場(chǎng)的敏感力與駕馭力。尤其隨著中國(guó)車市風(fēng)起云涌的市場(chǎng)變幻，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，性情平和的祁玉民，更多的是擅長(zhǎng)打價(jià)格戰(zhàn)，走回收路線，在產(chǎn)品布局、市場(chǎng)把握與管理博弈層面，他終究不是企業(yè)家。

很快，隨著2008年金融危機(jī)的席卷，祁玉民的華晨就開始危機(jī)漸現(xiàn)。

首先，是價(jià)格失守，銷量下滑。

2009年前后，更多自主品牌低價(jià)入市，銷量迅速攀升，合資品牌也紛紛下探中低端車型，在產(chǎn)品價(jià)位區(qū)間上傾向與自主品牌重合。隨之而來(lái)的，就是華晨汽車銷量開始三成四成的大幅下滑。

祁玉民猛然意識(shí)到，隨著價(jià)格武器失去市場(chǎng)，華晨的盈利之路已經(jīng)幾乎堵死。要知道，駿捷本身就是一款B級(jí)車，卻一直在以A級(jí)車甚至A0級(jí)車的價(jià)格區(qū)間沖擊市場(chǎng)，這直接把中華推到了尷尬境況，推A級(jí)車更賣不出價(jià)格，推C級(jí)車又沒那個(gè)能力。

陷入中華品牌苦苦掙扎的泥潭里，一不小心，祁玉民就忽視掉了金杯的發(fā)展。

所以，明明是微面和商用車發(fā)展最蓬勃的年代，風(fēng)光一時(shí)的金杯汽車卻逆勢(shì)下行，即便是在2009年中國(guó)汽車行業(yè)最大的一波牛市里，金杯汽車反而虧損超過(guò)16億元，最低時(shí)，每股凈資產(chǎn)只有3分錢，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)96%，徹底告別黃金時(shí)代。

其次，華晨漸漸喪失了對(duì)華晨寶馬的控制權(quán)。

華晨寶馬剛剛成立的時(shí)候，合資公司的財(cái)務(wù)權(quán)、行政權(quán)和銷售權(quán)都牢牢掌控在華晨手中?？删褪强ㄔ谄钣衩裆先蔚臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)，寶馬對(duì)華晨的蠶食迅速展開。

2006年，寶馬在上海設(shè)置了覆蓋華東區(qū)域的銷售大區(qū)，區(qū)域經(jīng)理全部由寶馬從德方派遣。同年，寶馬華南大區(qū)成立，區(qū)域經(jīng)理同樣由寶馬中國(guó)指派，原本華晨系掌握的渠道銷售體系徹底宣告失守。

祁玉民對(duì)此三緘其口，但分析師認(rèn)為，因?yàn)槿A晨沒有經(jīng)營(yíng)高端品牌的經(jīng)驗(yàn)，所以銷售權(quán)掌握在華晨手中的那幾年銷量慘淡，德方自然滿不高興，直到華晨乖乖交出銷售權(quán)，由寶馬操盤，才縮小了其和奧迪的差距。

有了這樣的先例，很快，華晨寶馬的財(cái)務(wù)、行政、銷售、市場(chǎng)、公關(guān)等部門的實(shí)際控制權(quán)便都掌握在了寶馬手中，人們憤怒地批評(píng)華晨已經(jīng)被“掏空”，但華晨方面卻始終一聲不吭。

汽車行業(yè)分析師張志勇評(píng)論：“在合資企業(yè)中，或多或少都存在一些整合生產(chǎn)、銷售等渠道爭(zhēng)奪話語(yǔ)權(quán)的現(xiàn)象，但華晨在權(quán)利喪失的過(guò)程中，反應(yīng)是最小的。這是因?yàn)槿A晨自身實(shí)力相對(duì)較弱，因而沒有太高的追求，也沒有太足的底氣。尤其剝離中華轎車、出售沈陽(yáng)晨發(fā)股權(quán)后，寶馬更是成了撐起華晨中國(guó)的唯一支柱，華晨話語(yǔ)權(quán)的喪失幾乎是必然?！?/p>

還有，祁玉民對(duì)自主品牌和自主研發(fā)，始終沒有建立起正確的認(rèn)知。

他不是不肯拼，2008年金融危機(jī)華晨暴跌的時(shí)候，為了賣車，祁玉民甚至沖鋒陷陣在了第一線。那時(shí)候市場(chǎng)不好，華晨想把政府采購(gòu)當(dāng)做重點(diǎn)，祁玉民就親自把車開到某部長(zhǎng)的面前說(shuō)：“你讓你司機(jī)試試我的車，看好不好，如果說(shuō)車不好，就算了，如果好，那請(qǐng)支持采購(gòu)我們自主品牌?！?/p>

就這樣，那一年，華晨拿到了政府的采購(gòu)單。

之后，祁玉民還費(fèi)勁心思，好幾次把華晨的新聞發(fā)布會(huì)會(huì)址選在人民大會(huì)堂，大有一副重新崛起的樣子。

可惜，明明有一腔熱血，他卻把做好自主品牌這件事兒想得過(guò)于簡(jiǎn)單。在祁玉民看來(lái)，自主品牌沒必要事必躬親，在已經(jīng)有很多成熟技術(shù)的情況下，最重要的是提高整合能力、集成能力，實(shí)現(xiàn)集成創(chuàng)新，“這才是出路”。

比如，祁玉民說(shuō)：“我夢(mèng)想有一個(gè)產(chǎn)品，它的底盤是保時(shí)捷調(diào)校的；它的造型、內(nèi)外飾是意大利搞的；它的發(fā)動(dòng)機(jī)是和寶馬合作的。三大資源一整合，是不是一個(gè)好車就出來(lái)了？”

所以，做好形而上的東西就夠了么？十年之后再回頭看，自主品牌造車絕不是這么簡(jiǎn)單的事情。

這些都是祁玉民盲目賦予華晨與自主品牌的卑微與無(wú)力感。

大勢(shì)已去

一方面，祁玉民管理著國(guó)內(nèi)股權(quán)、管理結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜的汽車集團(tuán)，華晨之痛，并不是祁玉民一人之過(guò)；另一方面，祁玉民又的確是個(gè)動(dòng)輒將自主品牌放低，不擅張揚(yáng)的無(wú)為者。

我還記得在去年專訪現(xiàn)場(chǎng)，祁玉民笑著跟我們說(shuō)，“我知道好多人都罵我不搞自主品牌，但其實(shí)，別人比你強(qiáng)就是比你強(qiáng)，要勇于承認(rèn)嘛。”當(dāng)時(shí)祁玉民那口東北口音混著陜西口音的調(diào)調(diào)，我現(xiàn)在都記得。

在這種背景下，祁玉民帶領(lǐng)的華晨近年來(lái)明顯務(wù)虛多過(guò)務(wù)實(shí)，喜歡搞戰(zhàn)略性的、路線性的宏篇大論，而缺乏對(duì)具體問(wèn)題的反思和解決之道。

比如去年的活動(dòng)上，祁玉民就刻意避產(chǎn)品不談，避市場(chǎng)不講，一口一個(gè)“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，邊說(shuō)還邊調(diào)侃自己，“我咋現(xiàn)在學(xué)壞了，老是打官腔呢”。

這讓祁玉民治下的華晨，十幾年來(lái)走了不少（明明可以避開）的彎路。

其一，出口歐洲的“碰撞門”。

2006年11月27日，華晨汽車與德國(guó)HSO汽車貿(mào)易公司簽署了為期5年、共15.8萬(wàn)輛中華轎車“尊馳”的出口協(xié)議。

這是中國(guó)自主品牌汽車第一次大規(guī)模登陸海外發(fā)達(dá)國(guó)家，彼時(shí)祁玉民高舉仰融的造車?yán)砟睢爸袊?guó)在我心中，世界為我所用”，撒了歡兒地宣傳。

哪成想，還沒在德國(guó)正式上市，2007年的德國(guó)ADAC安全碰撞試驗(yàn)中，尊馳就只獲得了NCAP一星的成績(jī)。2009年，再次向進(jìn)軍德國(guó)的駿捷也再遭滑鐵盧，在ADAC的安全碰撞中，得到零分。

一時(shí)間，國(guó)外媒體用“一堆來(lái)自中國(guó)的廢鐵”來(lái)形容中華轎車；ADAC還官宣“華晨這款車要達(dá)到五星的標(biāo)準(zhǔn)就像柏林墻到長(zhǎng)城那么遙遠(yuǎn)?！?/p>

華晨進(jìn)軍歐洲不但失敗，還影響了中華品牌在國(guó)內(nèi)的口碑，被人們戲稱為“碰撞門”，從此一蹶不振。

這是次完全可以避免的錯(cuò)誤，且不說(shuō)華晨在中國(guó)市場(chǎng)還沒站穩(wěn)，跑去歐洲無(wú)異于飛蛾撲火，就算是想要出口，也要走“農(nóng)村包圍城市”的道路，先從亞非拉等汽車市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)的國(guó)家入手，或者哪怕美國(guó)呢，怎么能直接開進(jìn)全球汽車標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)最為嚴(yán)格的德國(guó)市場(chǎng)？

豐田、現(xiàn)代都有過(guò)活生生的案例呀。

其二，怪異的產(chǎn)品節(jié)奏。

就在中華駿捷發(fā)展最為迅速的時(shí)候，華晨開啟了一條跑偏了的道路。他們非但沒有把精力用于提升駿捷產(chǎn)品，將其打造為當(dāng)家明星車型，反而匪夷所思地推出了一大堆基于駿捷平臺(tái)的副產(chǎn)品，并采用了奇怪的命名方式——駿捷FRV、駿捷Wagon、駿捷CROSS、駿捷FSV。

我就問(wèn)你，名字能記住么？而且，除了Wagon外，這幾款車型都在5～10萬(wàn)元之間，區(qū)分度低、產(chǎn)品力薄弱。

后來(lái)，華晨首款SUV的上市更令人摸不著頭腦，沒有放在中華品牌，反而放在了乘用車金杯品牌下，命名為金杯S50，然后上市沒多久就銷聲匿跡。

而另一邊廂，中華新產(chǎn)品序列H530、H230、H330又相繼上市，命名和價(jià)格都繼續(xù)著難以區(qū)隔的區(qū)分度。

華晨在自主品牌的打造上，漸行漸遠(yuǎn)了下去。

其三，單純地希望“以市場(chǎng)換技術(shù)”。

“以市場(chǎng)換技術(shù)”，這是祁玉民頂愛說(shuō)的一句話，每年給寶馬交著巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，他似乎就篤定了自己的低姿態(tài)能為華晨換來(lái)技術(shù)。

很多專業(yè)人士都說(shuō)：“外圍的技術(shù)或許有可能換來(lái)，但核心技術(shù)絕無(wú)可能。尤其發(fā)動(dòng)機(jī)、自動(dòng)變速器、電控等核心技術(shù)，外方絕對(duì)牢牢把握在手中。”

但在祁玉民眼里，這都不叫事兒，“我們必須要真正實(shí)現(xiàn)’以市場(chǎng)換技術(shù)’”、“市場(chǎng)換技術(shù)完全正確，換的不僅是技術(shù)”都是他的態(tài)度。

甚至直到現(xiàn)在，祁玉民還堅(jiān)定地認(rèn)為，“在合資反哺中，華晨是真正獲得了市場(chǎng)換技術(shù)的成果。”

有時(shí)候，不知道這真是祁玉民的研發(fā)底氣，還是你永遠(yuǎn)無(wú)法叫醒一個(gè)裝睡的人。

不過(guò)祁玉民，或許就是這樣的無(wú)為者，言語(yǔ)輕微，生活淡薄，鮮少渴望，最大的希望就是“輕輕”地活下去。

我們無(wú)需指責(zé)無(wú)為者的軟弱，也無(wú)須質(zhì)疑他們姿態(tài)是否不夠優(yōu)雅，一個(gè)經(jīng)歷了如此多世事的國(guó)有企業(yè)，和一個(gè)同樣有著復(fù)雜人性的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不是簡(jiǎn)單一個(gè)道德判斷就可以定義的。很多時(shí)候，了解這些事情發(fā)生的土壤，并不比分辨?zhèn)€體的對(duì)錯(cuò)價(jià)值低。

如果華晨一開始就沒有商業(yè)奇才的領(lǐng)導(dǎo)，如果華晨一開始就沒有產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，如果華晨一開始的合作對(duì)象不是寶馬，祁玉民，這位領(lǐng)導(dǎo)者，是否還會(huì)讓華晨活得如此無(wú)為呢？是否還會(huì)把華晨寶馬當(dāng)成企業(yè)的全部?jī)r(jià)值呢？

我不知道，我只希望華晨的自主品牌，積重能返。