大象倒下要多久？

讓我們再來看一下諾基亞的例子。1982年，諾基亞第一臺移動電話問世；巔峰時(shí)期的2003年銷售量達(dá)2億多臺，迄今為止沒人打破這一紀(jì)錄；7年后的2011年第二季度，諾基亞出貨1670萬部，同期蘋果iPhone銷量2030萬臺。在智能手機(jī)市場，諾基亞首次被蘋果反超。巧合的是，這一年正好是諾基亞“手機(jī)”誕生30年。此后的故事，大家都知道了。

能砸核桃又能如何？還不是被蘋果以“柔”克剛

大象如何轉(zhuǎn)身？

在蘋果獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷近10年后，2019年一季度，華為實(shí)現(xiàn)了單季度超越蘋果。雖然在國際市場中，華為和蘋果仍有差距，但已然呈現(xiàn)出平起平坐之勢。今年在各種壓力和挑戰(zhàn)下，華為仍實(shí)現(xiàn)銷售收入4540億元人民幣，同比增長13.1%,凈利潤率9.2%的良好表現(xiàn)。

而對于華為來說，也曾走過那個(gè)“冬天”。

最著名的是2001年任正非對員工發(fā)的題為《華為的冬天》的講話。當(dāng)時(shí)有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。因?yàn)槟且荒耆A為銷售額達(dá)220億元，利潤以29億，位居全國電子百強(qiáng)首位，無論如何都不像“冬天”要來了。

其實(shí)，企業(yè)發(fā)展過程中，提出過類似“過冬論”“危機(jī)論”的并不在少數(shù)，海爾的張瑞敏、甚至已經(jīng)光榮退休的馬云，都時(shí)刻把“危機(jī)”掛在嘴上。

危機(jī)感，企業(yè)家精神的“必備素質(zhì)”。

長城汽車30年后，魏建軍同樣敲響“命懸一線”的警鐘。

在這部時(shí)長三分鐘的微電影中，長城汽車董事長魏建軍用“反思”代替“慶?！?，用“危機(jī)”代替“成就”，用“命懸一線”代替“前途無量”，發(fā)起了一場關(guān)于生死的思辯，立志于“命懸一線”的至暗時(shí)刻中“挺過明年”。

自己的孩子，能打能罵，但不容許別人說一點(diǎn)不好。相信如果上面的話，如果是由第三方說出來，想必魏建軍一定很“扎心”。但正如一句雞湯所言“雞蛋從外面打破是食物，從里面打破才是生命”。

魏建軍、李書福、王傳福，甚至包括力帆的尹明善等自主品牌拓疆者，哪一個(gè)不是靠自己摸爬滾打，死里逃生出來的。危機(jī)對他們來說，反而是一種戰(zhàn)斗前的“軍號聲”。

1990年7月，魏建軍承包了位于河北保定城南南大園鄉(xiāng)的長城工業(yè)公司，當(dāng)上了總經(jīng)理，開始了他的造車生涯。三十年風(fēng)雨，長城汽車從偏居一隅的地方小廠，成長為連續(xù)四年年銷百萬的中國汽車領(lǐng)軍企業(yè)。

官方數(shù)據(jù)顯示，2019年長城全球累計(jì)銷量新車106萬輛，連續(xù)4年銷量突破百萬，凈利潤超45億元。作為中國SUV全球領(lǐng)導(dǎo)者，哈弗品牌累計(jì)銷量769,454輛，牢牢把持著中國SUV市場老大的位置。哈弗H6連續(xù)85個(gè)月位居SUV銷量冠軍寶座；WEY品牌截止目前，已經(jīng)累計(jì)銷量超過35萬輛，成為中國第一個(gè)銷量超過35萬輛的豪華高端SUV品牌。

正如《華為的冬天》一文發(fā)表時(shí)的華為，在外人看來全是亮眼的數(shù)字和大幅利潤，怎么也和“危機(jī)”聯(lián)系不到一起。

長城汽車卻發(fā)出能否挺得過明年的反思，這是魏建軍作為長城汽車掌舵人，對于企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來一切成敗得失的高度總結(jié)，是長城汽車的經(jīng)營哲思。真正的強(qiáng)者，善于從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮。此時(shí)此刻的長城汽車，既處三十周年的順境，也臨“命懸一線”的逆境。

難以回避的特斯拉

正如魏建軍在《長城汽車挺得過明年嗎？》中所言，面對波詭云譎的前路，“如果，我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，一定是我們；如果，我們不敢沖破規(guī)則，那么規(guī)則很快就變成創(chuàng)造的牢籠?！?/p>

長城面臨什么樣的顛覆性變化呢，誰又會成為顛覆者呢？如果我們再審視一下蘋果和諾基亞的例子，可以想象誰是汽車界的“蘋果”，誰又會愿意做汽車界的“諾基亞”。

下面這組數(shù)據(jù)是今年上半年新能源汽車的銷量統(tǒng)計(jì)，特斯拉一騎絕塵，讓一眾自主新能源望其項(xiàng)背。而在資本市場，17歲的特斯拉市值超越了87歲的豐田汽車。這是否與當(dāng)年蘋果超越諾基亞有幾分相似？你可能會說資本市場都是泡沫，但時(shí)代不同了，超越的方式也需要多維度來審視。

所以我們看到，這次思辨是長城汽車對于未來撬動全球產(chǎn)業(yè)變革的一次“以退為進(jìn)”的蓄勢。而長城汽車要做的，便是以變應(yīng)變，以推倒重來的信念輕裝上陣，以置之死地而后生的勇氣直面未來。正如魏建軍所言，“沒有退路，才見出路?！?/p>

出路在哪里？

在發(fā)布微電影后，7月16日魏建軍同樣發(fā)了一封“伙伴信”。在我看來，這封信正是對“危機(jī)”的深度解讀，也是對“答案”的自我探索。

“（豐田、大眾）這些品牌之所以屹立世界汽車舞臺中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變幻中表現(xiàn)出來的‘以不變應(yīng)萬變’的戰(zhàn)略定力，是在科技創(chuàng)新日新月異之下表現(xiàn)出來的‘以萬變應(yīng)不變’的前瞻視野?！?/p>

只有變化是永遠(yuǎn)不變的。這句話聽起來“樸實(shí)無華且枯燥”。

怎么變？大處著眼，小處著手。魏建軍早有準(zhǔn)備，在信中也給出了變革思路：組織作戰(zhàn)模式的轉(zhuǎn)變。

其中最后提到在關(guān)于“人”的問題上：未來在干部使用上要一切清零，我們要干到老學(xué)到老，干到老拼到老，不管在長城汽車任職多長時(shí)間，能干就上，不能干就下，以結(jié)果為考核，以過程為評價(jià)。我們需要的是能力，需要真正有能力打勝仗的人，需要創(chuàng)新的人，不管在哪個(gè)組織、哪個(gè)崗位，哪怕是創(chuàng)新失敗了，我們也會包容，總是四平八穩(wěn)、停滯不前、不敢試錯(cuò)、不敢挑戰(zhàn)，這比失敗還失敗。我們公司未來的文化，要打破級別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個(gè)企業(yè)像人的身體一樣，必須新陳代謝。我們要建設(shè)能夠讓新來的專家、管理者、有志之士、優(yōu)秀的年輕人，愉快工作、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的優(yōu)質(zhì)平臺。我們必須用多元的文化，促使我們企業(yè)有更優(yōu)秀的DNA，用開放的心態(tài)、開放的思想來做事。我們必須明白，接下來的日子里，只要我們在任何一個(gè)方向上執(zhí)行得不到位，都有可能導(dǎo)致全球化戰(zhàn)略的失敗。

看了這些，你是否還認(rèn)為魏建軍是在作秀呢？