6月18日，日產(chǎn)汽車總裁兼首席執(zhí)行官內(nèi)田誠接受了寰球汽車董事長兼CEO吳迎秋的特約專訪，由于這是一次線上交流，雙方為保障交流過程不出現(xiàn)技術故障，進行了反復測試。又因為這是內(nèi)田誠上任全球CEO后與中國媒體的首次連線，這場對話也引發(fā)了業(yè)內(nèi)的高度關注。

 

作為原東風汽車有限公司總裁，內(nèi)田誠在連線開場直言自己視中國為“第三祖國”。不過，如今他更愿意在日產(chǎn)全球框架下定義中國市場的重要性。

 

交流中，內(nèi)田誠不避諱日產(chǎn)汽車面臨的問題，主動提出2019財年日產(chǎn)汽車經(jīng)營狀況出現(xiàn)了較大損失。雖然有困難，但日產(chǎn)汽車會正視現(xiàn)實，充分認識過去的失利，制定具有挑戰(zhàn)性的目標，為日產(chǎn)未來的成長進行必要的投資，同時，會繼續(xù)以日產(chǎn)智行（Nissan Intelligent Mobility）戰(zhàn)略為基礎，推動事業(yè)的發(fā)展，讓日產(chǎn)汽車重回成長和發(fā)展的軌道。

 

而日產(chǎn)未來的發(fā)展綱領，則在5月27日雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟（以下簡稱聯(lián)盟）發(fā)布的多項戰(zhàn)略舉措，以及5月28日日產(chǎn)汽車對外發(fā)布的2020-2023財年轉(zhuǎn)型計劃中都已經(jīng)有了詳細的介紹。

 

短短一個小時的交流，讓外界看到了日產(chǎn)汽車接下來四年的發(fā)展路徑和實施轉(zhuǎn)型的決心，也看到了內(nèi)田誠本人清晰的工作思路和穩(wěn)健的工作作風。內(nèi)田誠一再強調(diào)，日產(chǎn)汽車會毫不猶豫推進轉(zhuǎn)型計劃。

 

但對于做好準備大刀闊斧開啟改革的內(nèi)田誠來說，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。就在我們連線當天，東京方面?zhèn)鱽硐ⅲ瑑?nèi)田誠正在遭遇“分權威脅”。

 

01

財報“紅色預警”

5月份，兩大重磅規(guī)劃的接連發(fā)布，將聯(lián)盟和日產(chǎn)汽車推向輿論的風口浪尖。有人認為，這兩大舉動預示著聯(lián)盟將結束近兩年來的混亂局面，日產(chǎn)汽車將進入“內(nèi)田誠時代”，也有人表示，“內(nèi)田誠時代”的提法還為時過早，甚至認為“后戈恩時代”更合適。

 

但無論是“內(nèi)田誠時代”，還是“后戈恩時代”，這些的說法都不能抹去“戈恩事件”對日產(chǎn)汽車帶來的負面影響。

 

5月28日，日產(chǎn)汽車發(fā)布的2019年（2019年4月1日至2020年3月31日）財報發(fā)出“紅色預警”，日產(chǎn)汽車當年全球銷量為493萬輛，同比下滑10.6%，這是7年來，日產(chǎn)汽車銷量首次跌破500萬輛。

 

財務業(yè)績方面，日產(chǎn)汽車2019財年綜合凈收入為9.8789萬億日元（約合人民幣6555億元），同比下滑14.6%；營業(yè)利潤更是下滑至-405億日元，與去年同期的3182億日元相比，差額巨大；凈利潤虧損6712億日元（約合人民幣445億元），同比增加超100%。這樣的虧損程度，也成為日產(chǎn)汽車近20年發(fā)展史中第二大虧損規(guī)模。

 

對于日產(chǎn)汽車近幾年經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)走低，相關分析指出，除車市低迷、銷售業(yè)績不佳外等因素外，“戈恩時代”為實施縮減過剩產(chǎn)能等支出的一系列構造改革費用，也使得日產(chǎn)汽車收益受到巨大影響。有評論稱，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）之于日產(chǎn)，恰恰印證了中國歷史典故中的“成也蕭何敗蕭何”。

02

源于聯(lián)盟的內(nèi)耗

 

卡洛斯·戈恩，這位21年前力挽狂瀾、被視為拯救了日產(chǎn)汽車公司的英雄，不會想到自己會成為日產(chǎn)汽車的新危機。而如果追溯雷諾-日產(chǎn)-聯(lián)盟的起源，就會發(fā)現(xiàn)，戈恩所踩的雷，在聯(lián)盟期間就已經(jīng)埋下了。

 

1999年，戈恩所在的雷諾集團以54億美元的投資取得瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)公司36.8%的股份，組建了雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，并派出戈恩等多位高管負責日產(chǎn)的經(jīng)營決策。

 

45歲的戈恩上任日產(chǎn)汽車CEO，對日產(chǎn)汽車進行大刀闊斧改革，開啟了為期三年的“日產(chǎn)復興計劃”。一方面，戈恩知人善任，對內(nèi)大舉用嫌，對外招兵買馬；另一方面，他主刀了涉及2.1萬人的裁員，關掉5家工廠，賣掉許多非汽車制造部門，將13000多家供應商壓縮到600家，采購成本壓低20%。一系列舉措帶來的最明顯的效果是，日產(chǎn)復興計劃提前一年完成。

 

之后在與中國東風集團合資、與三菱的聯(lián)盟過程中，戈恩又表現(xiàn)出超人的商業(yè)格局和管理能力。他主政期間，雷諾-日產(chǎn)汽車聯(lián)盟產(chǎn)量一度排到通用、豐田以及福特之后，位居全球第四。

 

在“戈恩時代”，一方面日產(chǎn)汽車和三菱汽車對于戈恩的商業(yè)才華表示欽佩，另一方面，許多日本員工和日本本土管理成員對 “成本殺手”戈恩有著嚴重的抵觸情緒。

 

正如事件后續(xù)的發(fā)展一樣。2018年，有傳言稱戈恩將主導雷諾吞并日產(chǎn)與三菱，這對日產(chǎn)汽車本土管理層帶來了隱形威脅。

 

在日產(chǎn)汽車內(nèi)部，以西川廣人為代表的“反戈派”開始了一場逼宮大戲。2018年11月19日，戈恩因涉嫌違反《金融商品交易法》在東京羽田機場的一架私人飛機上被捕，事后日產(chǎn)汽車管理層的反應，把雙方之前的矛盾展露得一覽無余。戈恩被捕后，西川廣人多次在公開場合絲毫不避諱對前任的指責。

 

除了地緣元素，西川廣人與戈恩在汽車發(fā)展路線上也存在明顯分歧。比如西川廣人希望通過減少車型和激勵政策來提高利潤率，戈恩則選擇犧牲利潤率來獲取市場份額。

 

更為戲劇的是，戈恩被捕幾個月后，繼任者西川廣人也因“財務”問題入坑，并在2019年9月16日正式離開了日產(chǎn)汽車CEO的職位。

 

戈恩被捕、西川下臺，“戈恩時代”徹底退出歷史舞臺，日產(chǎn)汽車管理層及全球的經(jīng)營業(yè)務進入下一階段。除了技術與產(chǎn)品方面的落后，日產(chǎn)汽車因“戈恩事件”帶來的副作用損耗了企業(yè)大量精力，復雜的聯(lián)盟關系和外部競爭環(huán)境又給企業(yè)帶來重重壓力，日產(chǎn)汽車急需一個能帶領企業(yè)走出混亂的主將。

03

內(nèi)田誠出場

2019年10月8日，在日產(chǎn)汽車緊急董事會上，此前擔任東風有限公司總裁近一年半的內(nèi)田誠被推舉為日產(chǎn)汽車新任CEO，三菱首席運營官阿什瓦尼?古普塔（Ashwani Gupta）為日產(chǎn)首席運營官，關潤（Jun Seki）任命為日產(chǎn)副總運營官。歷經(jīng)一年的動蕩期之后，日產(chǎn)汽車終于迎來新的管理層架構。

 

為什么選擇內(nèi)田誠？“這與內(nèi)田誠的自身能力以及日產(chǎn)汽車當時所處的內(nèi)外環(huán)境有密切聯(lián)系?！睒I(yè)內(nèi)人士這樣說到。

 

從業(yè)務能力來講，內(nèi)田誠自2003年進入日產(chǎn)汽車，深耕聯(lián)盟采購業(yè)務，這一個崗位性質(zhì)練就了內(nèi)田誠敏銳的成本意識，而這正是當下的日產(chǎn)汽車急需要的。

 

而縱觀日產(chǎn)汽車全球業(yè)務的發(fā)展，日產(chǎn)急需穩(wěn)定中國市場的發(fā)展態(tài)勢。中國市場的穩(wěn)定直接關系到日產(chǎn)全球業(yè)績的好壞，同時，中國市場的穩(wěn)定也意味著日產(chǎn)對其美國及歐洲市場的起伏不會有太大的顧慮。

 

從聯(lián)盟關系來看，自戈恩被捕到西川下臺，日產(chǎn)與盟友雷諾之間的緊張關系已經(jīng)到了冰點，聯(lián)盟需要一位能夠妥協(xié)處理各方關系的管理者。內(nèi)田誠性格穩(wěn)健，且此前一直做中國事務，相對客觀的立場更容易獲得聯(lián)盟的信任。

 

拋開硬實力和外部條件，內(nèi)田誠的為人與工作作風也得到了共事者的認可?！皟?nèi)田總一直為人誠懇，工作踏實”，東風英菲尼迪總經(jīng)理毛力民談到這位行事穩(wěn)健的上司，給出了這樣的評價。

 

事實上，5月28日，也就是日產(chǎn)汽車發(fā)布轉(zhuǎn)型計劃當天，寰球汽車董事長CEO吳迎秋恰巧對東風英菲尼迪總經(jīng)理毛力民、執(zhí)行副總經(jīng)理高政浩進行專訪，當時東風英菲尼迪兩位領導就提到“內(nèi)田誠時代”的概念。那場訪談，英菲尼迪中外雙方代表的和諧性為我們留下了深刻的印象，如今再回想，“團結一心”的企業(yè)文化恰恰也是內(nèi)田誠上任后一直所倡導的。

 

這里講到一段小插曲，專訪當天雙方相談甚歡，以至于忘了時間，最后東風英菲尼迪會務人員不得不打斷，說再有1分鐘日產(chǎn)本部的電話會就要開始了，而她所說的電話會，正是將改變?nèi)债a(chǎn)汽車命運的轉(zhuǎn)型計劃發(fā)布會。

 

此外，在本次連線采訪中，內(nèi)田誠也表現(xiàn)出了不回避問題的優(yōu)秀品質(zhì)，談及英菲尼迪與啟辰在中國市場的發(fā)展困境，內(nèi)田誠毫不回避，并給出對策，“日產(chǎn)汽車會強化英菲尼迪和日產(chǎn)品牌的協(xié)同，加快推出新車型的步伐”，為兩個品牌快速適應中國市場的變化作好支持工作過。

 

內(nèi)田誠已經(jīng)將這種信心傳達到了東風英菲尼迪，如今，在毛力民與高政浩的共同帶領下，英菲尼迪正在以“德才兼?zhèn)洹钡奶刭|(zhì)逐漸回到大眾的視野。

04

開啟轉(zhuǎn)型計劃

正如21年前戈恩以一己之力拯救日產(chǎn)汽車那樣，市場危機、財務危機、人事動蕩……都是需要內(nèi)田誠解決的問題。從日產(chǎn)中國“一把手”升任日產(chǎn)全球“掌舵者”，內(nèi)田誠該如何引領日產(chǎn)汽車的下一個時代？

 

回到本次連線專訪，內(nèi)田誠清晰的提煉和專注優(yōu)先重點市場的表達邏輯，為外界展示了日產(chǎn)汽車未來的發(fā)展路線。另一方面，內(nèi)田誠的努力程度和學習能力可見一斑，短短半年時間，就完成了對日產(chǎn)汽車內(nèi)部架構的梳理。

 

5月28日，內(nèi)田誠帶領下的日產(chǎn)汽車發(fā)布了2020-2023財年的轉(zhuǎn)型計劃，計劃于2023財年結束前實現(xiàn)可持續(xù)增長、穩(wěn)定財務狀況和提升盈利能力。通過合理優(yōu)化和專注核心領域，最終確保在2023財年末實現(xiàn)5%的經(jīng)營利潤率和6%的全球市場份額（含日產(chǎn)汽車在中國合資公司的業(yè)績）。

 

第一，業(yè)務合理化原則，包括削減20%的產(chǎn)能和20%的車型，降低15%的管理費用支出。

 

優(yōu)化產(chǎn)能，在實施標準輪崗的前提下，精減20%的產(chǎn)能至2023年年產(chǎn)能達到540萬輛；關閉巴塞羅那工廠和印尼的生產(chǎn)設施，將泰國作為東盟地區(qū)的唯一生產(chǎn)基地；優(yōu)化北美工廠，根據(jù)級別和平臺集中生產(chǎn)。

 

優(yōu)化產(chǎn)品陣容，日產(chǎn)汽車計劃到2023財年，車型數(shù)量減少20%（從69種車型減少到55種以下），減少區(qū)域市場車型；集中資源發(fā)展在全球范圍內(nèi)具有強大競爭力和產(chǎn)品魅力的車型，專注C級和D級細分市場、電動汽車和跑車業(yè)務；產(chǎn)品更新周期縮短至4年以內(nèi)。

 

精減固定成本，日產(chǎn)汽車計劃相比2018財年減少3000億日元的固定費用支出， 縮減非核心業(yè)務的投資。

 

第二，優(yōu)先與重點原則。日產(chǎn)汽車優(yōu)先并重點發(fā)展市場、產(chǎn)品和技術三大領域。對于日本、中國和北美（包括墨西哥）核心市場的策略是，強化日本本土市場，中國市場保持穩(wěn)健增長，美國市場恢復業(yè)務質(zhì)量；借助聯(lián)盟，保持日產(chǎn)汽車在拉丁美洲、東盟和歐洲地區(qū)的業(yè)務發(fā)展。

在產(chǎn)品投放上，未來18個月內(nèi)全球推出12款新車型；在新技術投放上，積極推進電動化發(fā)展。截至2023財年，投放超過8款純電動車型。

 

在先技術引領上，在全球市場推廣e-POWER智充電動技術，并擴展到B級與C級細分市場；電動化車型占比日本市場60%，中國市場23%，歐洲市場50%；電動化車型年銷量目標超過100萬輛；另一方面，擴大自動駕駛車型產(chǎn)品陣容，在全球20個市場的超過20款車型中導入ProPILOT智控領航技術，計劃在2023財年結束前，每年搭載該系統(tǒng)的車型超過150萬輛。

 

“我們決心采取一切必要的行動，毫不妥協(xié)地重新打造堅實的基礎，以期日產(chǎn)汽車能夠在未來十年內(nèi)保持有效的競爭力?！眱?nèi)田誠顯然對日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)型難度已有心理準備，他再次強調(diào)，“僅僅改變行為準則或某些流程并不能實現(xiàn)這個目標，我會不遺余力地號召公司的每一個人，為了持續(xù)的發(fā)展去改變?nèi)债a(chǎn)汽車。”

 

在日產(chǎn)轉(zhuǎn)型計劃實施過程中，聯(lián)盟提出的“引領者-伴隨者”發(fā)展模式也將配套使用。這種組合拳，不但讓日產(chǎn)汽車內(nèi)部的資源得到高效利用，還加強了全聯(lián)盟的資源利用率。

05

員工危機意識是轉(zhuǎn)型最大挑戰(zhàn)

記者將日產(chǎn)汽車的四年轉(zhuǎn)型計劃與早年戈恩的日產(chǎn)復興計劃做完對比后發(fā)現(xiàn)，兩者在整體思路上有著高度的一致性，通過做減法，把更多的精力放在更優(yōu)勢的資源、更有效的區(qū)域市場，同時關注團隊凝聚力，重視人的作用。從另一個層面來講，內(nèi)田誠希望通過這一套改革，重演戈恩曾經(jīng)創(chuàng)造的日產(chǎn)奇跡。

 

在內(nèi)田誠看來，日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)型計劃的面臨的一個非常重要的問題，就是如何讓公司的管理層和員工對目前所面臨的危機有足夠的認識。他講到，日產(chǎn)汽車在過去的21年間形成了面對危機可以平安度過的文化和氛圍。

 

但當下的外部環(huán)境相比此前發(fā)生了很大變化，日產(chǎn)汽車必須進行結構改革?！叭绻镜墓芾韺雍蛦T工不能統(tǒng)一思想，貫徹改革的意識，將很難實現(xiàn)共同的目標?！眱?nèi)田誠一再強調(diào)公司員工思想的重要性。

 

“結構改革的關鍵詞是改革，我們要樹立破舊立新的企業(yè)文化，將好的東西延續(xù)下去，打破不好的東西，并重建它?！睂τ谄髽I(yè)文化中存在的糟粕，內(nèi)田誠表現(xiàn)出零容忍的態(tài)度。

 

事實上，拋開業(yè)務層面各項計劃的落實，內(nèi)田誠眼前就已經(jīng)面臨新問題。我們專訪當天，北京一片艷陽，日本橫濱天氣微涼。日產(chǎn)汽車總部大樓出出入入的人員依舊，面色嚴肅，但管理層內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了一股暗流。

 

據(jù)路透社報道，日產(chǎn)多名高管正在游說董事會，希望讓日產(chǎn)首席運營官阿西瓦尼·古普塔（Ashwani Gupta）與日產(chǎn)汽車現(xiàn)任CEO內(nèi)田誠共同擔任CEO。

 

對此，業(yè)內(nèi)人士表示，如何解決這個問題是“內(nèi)田誠時代”的當務之急。按照日產(chǎn)汽車四年轉(zhuǎn)型計劃，2020年將成為日產(chǎn)汽車21年以來非常關鍵的一年，對于內(nèi)田誠而言，這將成為他職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)的一年。