前言

連鎖差異化時(shí)代已經(jīng)到來，我們?nèi)绾伪鎰e真假連鎖？

作者 | 無庸

出處 | AC汽車

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突如其來的疫情打亂了全國人民的節(jié)奏，也在某種程度上打亂了后市場的進(jìn)程。一場疫情就像照妖鏡，照出了眾多企業(yè)業(yè)務(wù)模型的原型，也給過熱的資本潑了一層冷水。

后市場正朝著兩極分化走向，頭部企業(yè)走向成片的聯(lián)盟化，中間結(jié)構(gòu)問題的維修企業(yè)被疫情沖擊出局，小型夫妻店苦苦支撐，隨之而來的是連鎖化加盟化的抱團(tuán)方式逐步成為共識(shí)?，F(xiàn)在你走出門，不喊兩句加盟店或連鎖店都不好意思說自己在做后市場。

但是，隨之而來的問題是，真假連鎖魚龍混雜，各類平臺(tái)不管單品或全品都來湊上一份修配融合的熱鬧，連鎖差異化時(shí)代宣告來臨。

真假連鎖并存的時(shí)代：筆者跟某三線汽配貿(mào)易商交流，他一口氣告訴筆者好幾個(gè)企業(yè)在做維修連鎖門店，筆者非常驚訝，因?yàn)樗f的是某供應(yīng)鏈平臺(tái)和某油品公司。平時(shí)都是一個(gè)勁開站賣貨，力爭成為汽配行業(yè)的快遞站，終于布局維修連鎖。

帶著濃厚的興趣，走訪了他口中的“連鎖”一探真相。來到現(xiàn)場，看到門頭是一個(gè)自主油品品牌的招牌，并非平臺(tái)品牌的名稱，進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)里面的確送了一套免費(fèi)的門店系統(tǒng)，偶爾會(huì)有人員上門幫忙做活動(dòng)，策劃促銷。類似情況也發(fā)生在某些國內(nèi)單一油品品牌身上，買產(chǎn)品送門招裝修和系統(tǒng)，附贈(zèng)偶爾幫助賣貨賣卡策劃。

筆者耐心告訴貿(mào)易商，這并非連鎖，只是賣貨附贈(zèng)的服務(wù)，跟某些油品品牌賣貨送工具如出一轍。因?yàn)檎嬲倪B鎖，一定是統(tǒng)一品牌、標(biāo)識(shí)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，定向輸出標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作；再根據(jù)各家在行業(yè)的資源進(jìn)行個(gè)性資源輸出。比如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)最大特征是通過大數(shù)據(jù)的定向流量資源輸出；主機(jī)體系通過自身主機(jī)優(yōu)勢定向輸出原廠件、技術(shù)以及索賠權(quán)；保險(xiǎn)體系通過自身優(yōu)勢定向輸出保險(xiǎn)事故車資源流量等。

真正意義上的連鎖一定是包含硬性不可更改的東西，包括連鎖品牌、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)流程、動(dòng)作；軟性部分包括個(gè)性資源。這兩部分有機(jī)結(jié)合形成競爭內(nèi)核，在不同區(qū)域復(fù)制，無論復(fù)制的結(jié)果如何，大體這兩者模型是相同的。

內(nèi)核的標(biāo)準(zhǔn)化成為維修連鎖的精髓：在此，筆者想從餐飲行業(yè)某個(gè)角度來窺測后市場連鎖行業(yè)未來發(fā)展要素內(nèi)核。

肯德基在中國開了4000多家連鎖店，而我們行業(yè)真正意義上的全國性連鎖還沒有出現(xiàn)?？系禄某晒Φ靡嬗跇?biāo)準(zhǔn)化做到極致，比如炸薯?xiàng)l，從來不說炸到什么顏色出鍋，而是條款規(guī)定在350華氏度的油中，把薯?xiàng)l放進(jìn)去，2分45秒準(zhǔn)時(shí)出鍋?；仡^看看我們行業(yè)的連鎖，目前主要還停留在表象上的統(tǒng)一，比如門招和工服，真正的內(nèi)核提煉沒有一家在做。

當(dāng)然，行業(yè)發(fā)展階段不同的確也存在著差異，不過通過跨行業(yè)當(dāng)中的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，可以看出我們行業(yè)離真正的連鎖差距還有多遠(yuǎn)。筆者走訪過一二線一些區(qū)域家族的“連鎖”，看到所有門招是一個(gè)名字，生意都不錯(cuò)，然后和內(nèi)部幾個(gè)股東溝通，發(fā)現(xiàn)除了老板是同一個(gè)人，幾乎都不可復(fù)制，里面的系統(tǒng)沒形成協(xié)同，人員全是不同親戚入駐門店，都停留在表象上的統(tǒng)一。

那么，真正意義上的連鎖內(nèi)核應(yīng)該主要放在四個(gè)板塊：

第一，服務(wù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化。絕大多數(shù)門店修的是“萬國車型”，早期的坐商思維造就了頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的臨時(shí)項(xiàng)目狀態(tài)。一個(gè)店想要樹立盈利的生意模型，應(yīng)該首先確認(rèn)自己能做什么，不能做什么。樹立項(xiàng)目意識(shí)，從美容、保養(yǎng)、事故維修等板塊分類做好項(xiàng)目化管理，舍棄不擅長的項(xiàng)目。

第二，人員管理的標(biāo)準(zhǔn)化。這個(gè)可能會(huì)在未來成為核心問題，也是目前制約大多數(shù)門店發(fā)展的問題所在。早期的夫妻店根本談不上人員管理，上了10人規(guī)模后也是粗放的學(xué)徒管理模式。只有真正將利益分配、愿景植入、員工歸屬三者有機(jī)結(jié)合形成類公司氛圍才能有效留住人力基盤。

第三，客戶管理的標(biāo)準(zhǔn)化。這個(gè)環(huán)節(jié)，早期是老板或者管家手機(jī)存放大量客戶電話，現(xiàn)在更多被SaaS系統(tǒng)取代，通過SaaS系統(tǒng)管理客戶。這些都是片面的方式，無論手機(jī)存放通訊錄還是通過SaaS管理都僅僅是時(shí)代更迭的客戶管理工具而已。樹立客戶管理意識(shí)，時(shí)刻通過汽車場景服務(wù)客戶，為客戶創(chuàng)造安全可靠，便捷才是根本。

第四，個(gè)性資源的導(dǎo)入（產(chǎn)品，流量，索賠，送修等）。四個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)環(huán)節(jié)的做好為下一環(huán)節(jié)做鋪墊。

純產(chǎn)品化時(shí)代一去不復(fù)返：筆者預(yù)測兩年內(nèi)，產(chǎn)品附帶運(yùn)營服務(wù)會(huì)成為大部分頭部配件貿(mào)易商的標(biāo)配。

從易損油電輪的角度來看，單純賣產(chǎn)品的貿(mào)易時(shí)代將一去不復(fù)返。配件貿(mào)易商要么轉(zhuǎn)型成經(jīng)營的服務(wù)商要么變成類三通一達(dá)的汽配快遞站，還是老套路必定被問為什么價(jià)格更高，速度沒有更快。

接下來大部分單品廠家，為了在這一輪洗牌中活下來，一定摻雜各門各派的各類型服務(wù)。大體是買產(chǎn)品送招牌裝修，送門店系統(tǒng)，送定期培訓(xùn)，送定期策劃方案，甚至送人員上門地推等。

配件貿(mào)易商不具備做服務(wù)的成本覆蓋能力，只有將成本轉(zhuǎn)移到廠方，所以未來如果單一品牌廠方還想找到渠道商合作，附加終端運(yùn)營服務(wù)將成為被迫選項(xiàng)。前兩年，眾多單品廠商看著經(jīng)銷商對(duì)一站式購物需求的旺盛，不斷加碼產(chǎn)品類目，向橫向產(chǎn)品拓寬，能貼牌的自己貼牌，不能貼牌的引進(jìn)供應(yīng)商為渠道商提供所有產(chǎn)品服務(wù)。今年之后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)這完全是曲解需求，剩余一地雞毛，這么做降低效率同時(shí)還把優(yōu)勢產(chǎn)品利潤吃盡，回歸擅長的項(xiàng)目同時(shí)垂直做精，做出差異化服務(wù)才是單品廠商出路或?qū)⒊蔀楣沧R(shí)。

連鎖所有的賦能最終回到量化指標(biāo)：前面講到了很多關(guān)于連鎖的內(nèi)核，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，那個(gè)項(xiàng)目化，這個(gè)資源化，那個(gè)培訓(xùn)化等，這一切最終全部溶于產(chǎn)值的提升，盈利的提升。如果個(gè)體門店加入了一個(gè)連鎖組織，通過各類方式?jīng)]有讓他變得更掙錢，盈利更穩(wěn)定，那這些都是耍流氓。

所以，接下來的選擇題當(dāng)中，無論個(gè)體門店去尋找各家連鎖的何種差異化，從而做出任何選擇，只要抓住一個(gè)核心，就是一切能否回到量化指標(biāo)，這也是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

值得慶幸的是，后市場走到現(xiàn)在，連鎖成體系逐步成為共識(shí)，也看到了一些區(qū)域連鎖在競爭內(nèi)核的提煉上取得長足進(jìn)步。未來的畫像越來越清晰，而后市場距離真正意義上的連鎖也越來越近，這正是后市場人奮斗的動(dòng)力源泉。

本文由專欄作者特約供稿，文章觀點(diǎn)不代表AC汽車立場。

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  AC汽車編輯部    

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