汽服連鎖最大的坑：門店一定要賺錢？是時候反省了！
前言
我們行業(yè)，論深度和廣度，實實在在是一門產(chǎn)業(yè)，是生產(chǎn)，是把礦石變成金屬，把金屬變成零件，把零件變成汽車，并為之提供各種服務以保證汽車跑的順暢，這是創(chuàng)造，是從無到有，不是生意那樣互相掠奪。
作者 | 黃衛(wèi)強
出處 | AC汽車
投稿請加微信：17301794939
原創(chuàng)轉載請注明來源
前言
很多看似美好的事情，只要開頭錯了，后面無論再怎么做，也只是打補丁，對必然會產(chǎn)生的壞結果，毫無幫助，打上補丁的衣服，也還是破衣服。
一、汽車后市場，外行領導內行，正確嗎？
跟同行們聊天，總會說到現(xiàn)在或過去很多所謂“互聯(lián)網(wǎng)O2O+汽車后市場”，已經(jīng)消失的或正在消失的或還在搞事的“跨界野蠻人”，他們每一次掀起的波瀾或巨浪，總是我們的話題點。
就筆者所了解的，不管主機廠、互聯(lián)網(wǎng)還是其它行業(yè)跨界而來，不管他們過去如何或將來如何，到目前為止，沒有一個真正稱得上成功的案例?？纯此麄儗ν夤_的信息，全都是避重就輕，沒有干貨。
有時候同行們一起交流，覺得有些“跨界野蠻人”種種行為想法，采用的策略戰(zhàn)術，簡直匪夷所思，很多連行業(yè)常識、基本規(guī)則都沒有，為什么高管就能這么輕松決策，大把燒錢？難道我們行業(yè)就這么淺??？這么不值得尊重？
最后我們得出的結論是：無知者無畏！
“跨界野蠻人”的頂層設計，上層組織架構里面，特別是高層的職業(yè)背景，可以是主機廠的前高管，可以是4S經(jīng)銷商集團的總經(jīng)理，可以是餐飲酒店連鎖的前管理層，可以是剛剛從BAT出來的互聯(lián)網(wǎng)小新，或者出去吃了幾年奶油面包的“海龜”，甚至是業(yè)內知名培訓咨詢機構出身。
但就是沒有真真正正在行業(yè)里面摸爬打滾十幾年、幾十年，積累無數(shù)實戰(zhàn)經(jīng)驗，洞曉行業(yè)秘密的“行業(yè)資深人士（不包括嘴炮黨）”。即便有，頂多中層，只有建議權，沒有決斷權，這樣的資深人士又缺少大機構大國企出來的人物的政治素養(yǎng)，沒辦法長袖善舞，有能耐也發(fā)揮不出萬一。再說這個行業(yè)本身也極有深度，即便“行業(yè)資深人士”也不能知曉全部奧義，更何況各位行業(yè)外、行業(yè)邊緣人士。你們，真的看明白了這個行業(yè)了嗎？
二、先有雞后有蛋，還是先有蛋后有雞？
這個問題，形同宇宙如何誕生，人類從何而來一樣的神秘。從業(yè)二十年，倒是見過無數(shù)。
很多從前的同事，在公司里工作了幾年，從事某一方面的工作，感覺這行業(yè)錢真的好賺，加上其他人的鼓動，轟轟烈烈的自己開店。這類人，百分之八十失敗，能賺個飯錢就算很不錯，很多辛辛苦苦打工多年的錢打了水漂，說不定還背一屁股債，早年筆者也經(jīng)歷過。
還有不少，在工作中積累客戶、技術、管理、市場等各方面的人脈，不斷加強自己，看準機會，一跳而出，自己開店，小心經(jīng)營，混的不錯，這樣的人，成功率遠遠高于前一類。
還有家里錢多的，完全是外行，盲人瞎馬往里面竄，這樣的失敗率也挺高。但如果資金厚，撐得住，沉的住氣，慢慢積累客戶、業(yè)務、人脈，熟悉經(jīng)營管理市場營銷，兩年三年，混個溫飽還是可以的。
但是從我們行業(yè)的投資回報來說，一個門店如果三年之后還沒贏利，基本算是虧了。
做連鎖，講的是快速復制，畢竟前期投入的資源是海量的，光靠單個或者幾個門店的贏利，根本不足以支撐其源源不斷的付出和升級，所以一旦確認模式可行，就要快速復制，不斷擴張，以規(guī)模攤薄單店的各項運營成本，降低燒錢速度直至贏利。
那么現(xiàn)在問題來了，先有門店再有客戶？還是先有客戶再有門店？
為什么“跨界野蠻人”能那么厲害？因為他們認為“互聯(lián)網(wǎng)O2O+”可以解決門店最關鍵的問題：客戶從何而來。BAT有海量的客戶資源，幾百幾千億的現(xiàn)金流，撈上一勺，還不夠大家混個肚圓？就算不是BAT，隨便一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，操作的好，燒錢也能燒出上百萬的客戶流量，再按照概率學算，百分之二十可能太樂觀，百分之十呢？百分之一呢？甚至是千分之一呢？在絕對總數(shù)量面前，都不是個事兒。
但從根本上來說，至少目前為止，“互聯(lián)網(wǎng)O2O”并不能解決C端客戶的問題，并不是說毫無幫助，但至少不能幫助門店達到基本的存活條件（個別案例，集中堆資源不算），論拉新拓客的效率和收益，不比華勝和中鑫之寶的“地推電銷”強到哪里。
現(xiàn)在變成了“汽車后市場+互聯(lián)網(wǎng)O2O”，門店需要逆向平臺導流，即便如此，導流到平臺的客戶再二次開發(fā)反哺門店的效果也還是差之遠矣。
如果門店能夠解決客戶流量的問題，還有平臺什么事？不是我共享了你的資源，反而是你共享了我的資源，還得從我這里抽成，天下有這個道理嗎？
如果是號稱百城千店，千城萬店的汽服連鎖，那就更不得了，需要海量的客戶資源才能支撐。但目前的平臺根本無能為力，君不見X虎深耕細作這么多年，自己做直營店還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，這還是打穿輪胎底價，積累海量有信任度的客戶資源的情況下。
按單店月營業(yè)額十萬計，以洗美快修快保門店的平均客單價，至少需要800+個月進店客戶支撐，按照進店頻率，至少需要2000+個以上的基盤客戶鎖定，請問有哪個平臺鎖定了如此數(shù)量的基盤客戶？
汽服連鎖，特別是直營汽服連鎖，一定要想明白先有雞還是先有蛋的問題。
筆者經(jīng)常問同行一個問題：4S體系的售后，如何保證業(yè)績和產(chǎn)值？
回答最多的是，4S良好的管理運營保證了良好的服務質量和管控。
我說，不對，是因為4S體系設計的時候，就已經(jīng)為它的售后配置了前置資源，從新車首保、三包索賠期、新車保費換保險公司送修就已經(jīng)鎖定客戶資源。所以當初筆者做4S售后的時候，同事們有句話：讓你去做一線品牌的售后，躺哪里有吃有喝；讓你去做三線品牌的售后，累死也趕不上人家一個零頭。
看問題要透過表象看本質！
三、你找得到那么多合格的店長嗎？
這句話，是筆者的一位前同事現(xiàn)好友說的，他是轉述他師傅的話，他師傅是江西汽修行業(yè)的前輩，筆者特別欽佩和認同。
如同前言所述，一開始就錯了。第一條錯了，就會產(chǎn)生第二條錯誤，然后發(fā)展到第三條錯誤。
我們行業(yè)的大直營連鎖并不多，大多數(shù)是加盟連鎖。按現(xiàn)在的話來說，叫做2B，連鎖本部能夠提供的前置資源大致如下：
全車油液、洗美劑、電器件、易損易耗件；
品牌使用；
一個ERP系統(tǒng)，或者更好的SaaS系統(tǒng)使用權；
運營管理支持；
市場營銷支持。
第1項，在各種供應鏈平臺大行其道的當下，沒多大競爭優(yōu)勢；第2項，所謂的品牌，業(yè)內也許知道，100個車主里面未必有2個知道；第3項，天下沒有免費的午餐，你免費使用，數(shù)據(jù)到別人那里去了；第4、5項看似雪中送炭，其實華而不實或干脆沒有，定期做培訓咨詢而已。
很多時候，我們說加盟的意思是：不管你花了多少錢，死活還得靠你自己。集群車寶的高先生有言：做加盟的都是耍流氓！
那么做直營呢？大連鎖的社區(qū)直營服務店，畢竟是自家花錢投資的，只要鈔票夠，盡量做到完美，但其實還是上述1、2、3、4、5項的強化再強化，目前來說，沒有誰能夠做到（或者壓根就沒想到）前文所述4S體系那樣的前置資源的特點：
獨占性；
壟斷性；
其它同行無法模仿性。
直營連鎖反而隨著體量的增大因強運營、強管理造成成本投入遠遠高于加盟或其它同行業(yè)，使得其風險遠高于其它類型的同行。
但是，這些都不是重點。
由于前置資源的同質化嚴重并且不具備核心競爭優(yōu)勢，平臺O2O效能的低下，對于自身品牌的樂觀估計，對于強運營強管理能夠帶來的服務效果以及隨之而來的競爭優(yōu)勢的盲目自信，馬上就會面臨這個死結：開店是一件很容易的事情，只要你有錢，一千家一萬家都不是問題，但是你找得到那么多合格的店長嗎？
即便以4S體系那么優(yōu)良的前置資源和成熟體系，合格的店長或售后主管，從來不是想有就有。同行們經(jīng)常說，做了幾年、十幾年，合格的店長，十個里面也只遇上一兩個，優(yōu)秀的店長，能遇到一個都算很不錯了。
但是，如同所有不具備4S體系那樣的前置資源的獨立售后汽車服務企業(yè)一樣，或者說，當你不能把事情簡單化，那就只能越來越復雜。
越復雜的事情，越依賴于優(yōu)秀的人才！
即便一個三五人的小小社區(qū)服務門店，店長每天面對的事情等同于一個擁有幾十名員工的4S店售后經(jīng)理所面對的，但又沒有4S店的資源和體系支撐。傳統(tǒng)的獨立售后企業(yè)，往往發(fā)展到七八家，就沒法再繼續(xù)了，這是一個很重要的原因。
所以我們都會對“汽車后市場+互聯(lián)網(wǎng)O2O”寄予期望，不單單是因為“互聯(lián)網(wǎng)O2O”能夠打破地域限制，能夠打穿供應鏈，還因為期望這樣的模式能夠讓門店真正能夠簡單可復制，減少對人才的依賴，不是因為花不起錢發(fā)工資，而是因為優(yōu)秀的人才本來就是可遇不可求，十個、二十個優(yōu)秀的店長也許可以預期，一百個、一千個優(yōu)秀的店長，那是做夢也不要期望的事情。
互聯(lián)網(wǎng)O2O模式下提出的客流、供應鏈、智能化管理等等都交給A端，B端門店僅僅是線下施工場景，只要做好服務即可。其實，這也是諸多同行們所期望的。
不是說傳統(tǒng)門店就不行，而是說傳統(tǒng)門店的經(jīng)營模式如果可以的話，那還有諸多“跨界野蠻人”啥事？如果沒有創(chuàng)新、顛覆，你憑什么來打劫？
四、汽服連鎖經(jīng)營的死亡定律：做的越多，死的越快
傳統(tǒng)汽服門店的生存和發(fā)展，受很多方面因素的影響，良好的內部管理和協(xié)調，強力的對外溝通和業(yè)務能力，工作流程、工藝流程、服務流程等各個關鍵節(jié)點都需要得力的人員把控。
即便如此，我們會說：汽服門店的贏利，建立在方方面面都做的差不多，某些方面又特別突出的基礎上，但是可能只要有一點沒做好，就會事倍功半甚至虧損。可能是成本把控，可能是集客導流，可能是服務流程。所以傳統(tǒng)的汽服門店，成功的比如華勝、中鑫之寶，單店的生存和拓展能力極其強大，單店的組織結構、人員配置、職能配備、各工種各車型專用工具等都十分完善。但也往往制約了他們的進一步規(guī)模拓展：單店成本過高，單店營收要求更高，人才跟不上。
如前文所述，新興的主機廠、BAT等“跨界野蠻人”一旦進入到直營汽服連鎖的“坑”里面，又無法建立諸如4S體系那樣的前置優(yōu)勢資源。對于日常門店的經(jīng)營管理，對于店長的職責職能，就會落入傳統(tǒng)汽服門店的模式當中。但是頭頂上又多出了 總部，總部能夠提供的支持，不管是物料零部件、集客導流還是系統(tǒng)，其實不比外界能夠提供的強多少。但是直營門店各種各樣的條條框框也是多如牛毛，門店的現(xiàn)場管理，其實是一件非常需要靈活處理的事情，框的越多，難度越大。
以上還不是最大的問題，最大的問題是：在沒有配置優(yōu)勢前置資源的前提下，所謂汽服連鎖的業(yè)績更多的是依賴于門店以傳統(tǒng)的模式去盈利。小的社區(qū)服務店，一個門店的人員配置多則八九人，少則三四人，里面有多少能獨擋一面的人才？能夠做好機電故障維修、美容裝潢、鈑噴事故、保險續(xù)約、車主集客導流、商品促銷、日常門店5S管理、人員安排激勵、財務成本控制、物料調度等，還要自覺，任勞任怨、積極向上，每天打雞血。
傳統(tǒng)模式去開一百家店，一千家店，想想都是頭皮發(fā)麻。凡是真正深入了解汽服行業(yè)的資深人士，都會對此持非常非常謹慎的態(tài)度。
現(xiàn)實是，店越多，失控越嚴重。
對于門店的要求越多，對于門店的依賴越嚴重，盈利的可能性越渺茫。
對于門店的各項定性（門店職能、客戶畫像等）不清晰或者嚴重錯誤，做的越多，死的越快。
五、我們需要什么樣的供應鏈？
汽服門店的三駕馬車是：服務經(jīng)理、技術經(jīng)理、配件采購經(jīng)理。
優(yōu)秀專業(yè)的服務經(jīng)理比技術經(jīng)理難找，優(yōu)秀專業(yè)的配件采購經(jīng)理比服務經(jīng)理還難找。傳統(tǒng)的汽服企業(yè)，4S體系的配件經(jīng)理，只適合某個車型品牌，獨立售后汽服企業(yè)，配件采購經(jīng)理往往是企業(yè)核心，被BOSS倍加信任，這樣的人才，本身在市場上流通的就極少，真正專業(yè)優(yōu)秀的又更少。
從業(yè)這么多年，零部件的采購從來都是件很頭痛的事情，外加各種潛規(guī)則，一個月營業(yè)額50-100萬的修理廠，三年配件采購經(jīng)理，三四線城市賺一套房子，從來就不是傳說。
目前的各種平臺也好，主機廠也好，加盟也好，供應鏈的支持只能到全車油液、美洗養(yǎng)護劑、易損易耗件、汽車裝潢用品、電器件等通用件，全車系全車件，任憑哪個大佬都不敢觸碰。
原本汽服連鎖，特別是直營汽服連鎖，在全車油液、美洗養(yǎng)護劑、易損易耗件、汽車裝潢用品、電器件等配件材料上面，可以利用集采優(yōu)勢，賺取巨大的差價或利用價格建立商品和服務的競爭優(yōu)勢。但是現(xiàn)在因為各種汽服供應鏈平臺的發(fā)展，價格競爭優(yōu)勢或價差利潤越來越小。
一旦涉及到汽車機電故障維修，直營汽服連鎖不但技術能力不足，自身的供應鏈也根本不能支撐，實際上跟本地傳統(tǒng)汽服門店處在同一水準，又因為門店分散多層級管理，還不如本地傳統(tǒng)汽服門店，各種弊病不一而足。
為什么行業(yè)內的資深人士都會比較推崇“區(qū)域1+N”直營連鎖的模式，有一條重要的原因是區(qū)域一到五六個中心店，能夠支撐本區(qū)域內數(shù)個門店對于技術、管理運營的需求，也可作為區(qū)域配件材料集采的節(jié)點。中心店應該配備較完整的組織機構和職能及人員，作為區(qū)域經(jīng)營業(yè)績的領頭羊和重要贏利點。類似主機廠、百貨商超或者快消品連鎖行業(yè)那樣的配備區(qū)域經(jīng)理制，其起到的作用也頂多是上傳下達和督導。且中心店與區(qū)域各社區(qū)店聯(lián)系不緊密，沒有共生共榮的關系，徒具形式而已，此為汽服連鎖布局之大忌。
門店能開到哪里，能做哪些項目，服務哪些客戶，不僅僅跟技術能力相關，還要看供應鏈能否支撐。如果跟你打交道的供應商是二級、三級甚至四級，那你還有什么優(yōu)勢？如果不能支撐，那么是否要考慮你的布局或主推商品和服務，主要贏利點來源是錯誤的？甚至一開始整個戰(zhàn)略以及隨之而來的戰(zhàn)術其實都是錯誤的。
客觀條件不允許，就要從主觀上找原因，但主觀意愿和能力是兩回事。誰都知道基礎服務不賺錢，故障維修、鈑噴事故車才是拉大業(yè)績的來源，但是你的體系接的住嗎？單個門店是否可行沒有意義，要靠多人去支撐的照樣不具備性價比。
六、汽服連鎖，一定是靠總部賺錢
當前面幾條都過了一遍，就會不可避免的落入汽服行業(yè)最大的坑：門店一定要賺錢！
傳統(tǒng)的汽服門店，當然一定要賺錢，沒其它的發(fā)財來路，無非就是門店的那幾百個幾千個客戶，本份的，就賺點美容洗車維修保養(yǎng)的錢，活躍點的，再搞搞二手車、車險、車貸、延保。沒有誰不想跳出這個坑，但是以汽服行業(yè)從業(yè)人員的素質、背景、所受的教育，大多數(shù)也想不出別的招。
各大媒體的數(shù)據(jù)，全國大約90萬家汽服門店，三分之一不賺錢，三分之一維持收支平衡，三分之一賺錢，也就是總體而言，不賺錢。具體而言，一旦經(jīng)營上了規(guī)模，比如超過十個門店，大體上不虧錢就是勝利，還能賺錢就是鳳毛麟角的存在，一個區(qū)域也就那么兩三個。規(guī)模再大，布局又不合理，開店成本大、運營管理費用高，層級多溝通成本巨大，各種內耗的，那就是虧多虧少的問題了。據(jù)筆者了解，大多數(shù)傳統(tǒng)的區(qū)域直營汽服連鎖，規(guī)模都很少有上十個店的，才能基本保持盈利，這樣的類型，總部其實極其弱化。
以下是筆者收集整理的關于互聯(lián)網(wǎng)時代連鎖經(jīng)營管理的九大思維模式，首先說明：原創(chuàng)不是筆者，在朋友那里看到的，深以為然。
互聯(lián)網(wǎng)時代連鎖經(jīng)營管理九大思維模式：
用戶思維：不要告訴客戶你是誰，而是變成客戶想讓我成為誰？
簡約思維：簡單好用的腦殘思維；
極致思維：超越預期，讓客戶尖叫；
迭代思維：聚焦于“微”和“快”；
流量思維：免費是獲取流量的首要策略；
社會化思維：網(wǎng)狀互動式大連接，重塑企業(yè)和用戶間的溝通關系；
大數(shù)據(jù)思維；數(shù)據(jù)資產(chǎn)是核心競爭力，數(shù)據(jù)后臺處理創(chuàng)造新商業(yè)模式與價值；
平臺思維；構建多方共贏的平臺生態(tài)圈；
跨界思維：攜“用戶”以令諸侯，高效整合低效，打破利益分配格局，產(chǎn)業(yè)便捷的模糊和產(chǎn)業(yè)鏈的再造。
不管現(xiàn)實如何殘酷，筆者一直堅信：汽車后市場+互聯(lián)網(wǎng)O2O一定是未來，汽服連鎖+互聯(lián)網(wǎng)O2O是大勢之所趨。
我們也看到，無數(shù)的同行走在以上的1、2、3、4、5的思維模式所體現(xiàn)的形態(tài)上面，奮力前行。不幸的是：有很多，第1點就開始錯了，所以早早倒在路上（自身定位和客戶畫像錯誤）；還有卡在第2點不自知的（運營管理復雜化、門店服務項目復雜化等）；第3點不少在實踐，結果如何尚不得知（比如鄭州保養(yǎng)大戰(zhàn)）；第4點現(xiàn)在BATJ動作頻頻，拭目以待吧；第5點不必說，現(xiàn)在“圈客綁定”是主流，上到4S下到路邊夫妻店；第6、7點現(xiàn)在的途虎做的很不錯；第8點目前有些做SaaS系統(tǒng)在進行中，、具體效果還難以評估；第9點現(xiàn)在還看不到，也許是目前流行的修配結合，誰看到誰就成功了。
如前所述，單個門店盈利是能做到的，但是生存能力不強，轉型升級能力差（從做公務車轉做私家車不叫轉型，那叫打轉轉，我理解的轉型是指盈利模式的轉變）。大規(guī)模的汽服連鎖，由于汽服行業(yè)本身的贏利點早就開發(fā)殆盡甚至過度營銷，再加上目前市場大環(huán)境的下滑，經(jīng)濟發(fā)展的遲滯，人民消費水平的收緊，再說什么溢價、說什么五倍十倍利潤增長，不是拔苗助長就是來打劫的。
同行們寄期望于“跨界野蠻人”、BATJ、主機廠、互聯(lián)網(wǎng)大佬們，能夠實現(xiàn)6點到7、8、9點，實現(xiàn)行業(yè)的重塑，找出行業(yè)新的利益增長點和新動力，而不是在現(xiàn)有的格局中打著“互聯(lián)網(wǎng)O2O”的旗號，行的是加入瓜分現(xiàn)有已經(jīng)頹勢盡顯的市場份額，說句難聽點的：本來就是窮人了，還來搶，有天理嗎？
賺錢靠的大腦，賺不到錢，你總不能怪你的手或腳。
汽服連鎖，賺錢靠總部，如果還要靠門店賺錢，跟賣苦力有什么區(qū)別，要是大腦得了全身所有器官細胞的供養(yǎng)還不行，那就不是手腳不聽使喚，該考慮換腦袋了。
七、總結
曾經(jīng)在“AC汽車”上看到一遍文章，作者說，汽車后市場不是簡單的“商業(yè)模式+互聯(lián)網(wǎng)”，而應該是“產(chǎn)業(yè)模式+互聯(lián)網(wǎng)”。很多人不以為然或壓根沒看明白，但筆者深以為然，一直以來，“跨界野蠻人”都是秉持著“互聯(lián)網(wǎng)思維”，打造各種汽車后市場商業(yè)模式，事實證明到今天為止，也沒有成功者。
商業(yè)模式是生意，是互通有無，是怎么分錢。我們行業(yè)，論深度和廣度，實實在在是一門產(chǎn)業(yè)，是生產(chǎn)，是把礦石變成金屬，把金屬變成零件，把零件變成汽車，并為之提供各種服務以保證汽車跑的順暢，這是創(chuàng)造，是從無到有，不是生意那樣互相掠奪。
汽服連鎖，不管是加盟、直營還是托管，總部應該起到總部的作用，總部不能吸門店的血液以供養(yǎng)自身，不能靠門店來賺錢。
作為有一定體量的汽服連鎖，或者準備做有一定體量的汽服連鎖，如何獲取前置資源，十分重要，關系到門店的生存，這些前置資源最好具備如下三點：
獨占性；
壟斷性；
同行業(yè)不可模仿性。
汽服連鎖的未來，一定是有賴于實現(xiàn)6點到7、8、9點，實現(xiàn)行業(yè)的重塑，創(chuàng)造或找出行業(yè)新的利益增長點和新動力，前行路漫漫，諸君努力！
作者簡介
黃衛(wèi)強，汽車后市場實戰(zhàn)派，所有文章來自實戰(zhàn)總結，歡迎溝通、交流，提供培訓咨詢，求職中，歡迎高薪聘任，電話15070805090，微信13879318235。
本文系投稿，AC汽車經(jīng)授權發(fā)布，文章觀點不代表AC汽車立場。
— END —
活動 推薦
??點擊圖片，報名新能源汽車維修檢測工程師培訓班
?? 掃碼圖中二維碼，立即報名~
