很多看似美好的事情，只要開頭錯(cuò)了，后面無(wú)論再怎么做，也只是打補(bǔ)丁，對(duì)必然會(huì)產(chǎn)生的壞結(jié)果，毫無(wú)幫助，打上補(bǔ)丁的衣服，也還是破衣服。

一、汽車后市場(chǎng)，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，正確嗎？

跟同行們聊天，總會(huì)說到現(xiàn)在或過去很多所謂“互聯(lián)網(wǎng)O2O+汽車后市場(chǎng)”，已經(jīng)消失的或正在消失的或還在搞事的“跨界野蠻人”，他們每一次掀起的波瀾或巨浪，總是我們的話題點(diǎn)。

就筆者所了解的，不管主機(jī)廠、互聯(lián)網(wǎng)還是其它行業(yè)跨界而來(lái)，不管他們過去如何或?qū)?lái)如何，到目前為止，沒有一個(gè)真正稱得上成功的案例?？纯此麄儗?duì)外公開的信息，全都是避重就輕，沒有干貨。

有時(shí)候同行們一起交流，覺得有些“跨界野蠻人”種種行為想法，采用的策略戰(zhàn)術(shù)，簡(jiǎn)直匪夷所思，很多連行業(yè)常識(shí)、基本規(guī)則都沒有，為什么高管就能這么輕松決策，大把燒錢？難道我們行業(yè)就這么淺?。窟@么不值得尊重？

最后我們得出的結(jié)論是：無(wú)知者無(wú)畏！

“跨界野蠻人”的頂層設(shè)計(jì)，上層組織架構(gòu)里面，特別是高層的職業(yè)背景，可以是主機(jī)廠的前高管，可以是4S經(jīng)銷商集團(tuán)的總經(jīng)理，可以是餐飲酒店連鎖的前管理層，可以是剛剛從BAT出來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)小新，或者出去吃了幾年奶油面包的“海龜”，甚至是業(yè)內(nèi)知名培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)出身。

但就是沒有真真正正在行業(yè)里面摸爬打滾十幾年、幾十年，積累無(wú)數(shù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，洞曉行業(yè)秘密的“行業(yè)資深人士（不包括嘴炮黨）”。即便有，頂多中層，只有建議權(quán)，沒有決斷權(quán)，這樣的資深人士又缺少大機(jī)構(gòu)大國(guó)企出來(lái)的人物的政治素養(yǎng)，沒辦法長(zhǎng)袖善舞，有能耐也發(fā)揮不出萬(wàn)一。再說這個(gè)行業(yè)本身也極有深度，即便“行業(yè)資深人士”也不能知曉全部奧義，更何況各位行業(yè)外、行業(yè)邊緣人士。你們，真的看明白了這個(gè)行業(yè)了嗎？

二、先有雞后有蛋，還是先有蛋后有雞？

這個(gè)問題，形同宇宙如何誕生，人類從何而來(lái)一樣的神秘。從業(yè)二十年，倒是見過無(wú)數(shù)。

很多從前的同事，在公司里工作了幾年，從事某一方面的工作，感覺這行業(yè)錢真的好賺，加上其他人的鼓動(dòng)，轟轟烈烈的自己開店。這類人，百分之八十失敗，能賺個(gè)飯錢就算很不錯(cuò)，很多辛辛苦苦打工多年的錢打了水漂，說不定還背一屁股債，早年筆者也經(jīng)歷過。

還有不少，在工作中積累客戶、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等各方面的人脈，不斷加強(qiáng)自己，看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，一跳而出，自己開店，小心經(jīng)營(yíng)，混的不錯(cuò)，這樣的人，成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前一類。

還有家里錢多的，完全是外行，盲人瞎馬往里面竄，這樣的失敗率也挺高。但如果資金厚，撐得住，沉的住氣，慢慢積累客戶、業(yè)務(wù)、人脈，熟悉經(jīng)營(yíng)管理市場(chǎng)營(yíng)銷，兩年三年，混個(gè)溫飽還是可以的。

但是從我們行業(yè)的投資回報(bào)來(lái)說，一個(gè)門店如果三年之后還沒贏利，基本算是虧了。

做連鎖，講的是快速?gòu)?fù)制，畢竟前期投入的資源是海量的，光靠單個(gè)或者幾個(gè)門店的贏利，根本不足以支撐其源源不斷的付出和升級(jí)，所以一旦確認(rèn)模式可行，就要快速?gòu)?fù)制，不斷擴(kuò)張，以規(guī)模攤薄單店的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本，降低燒錢速度直至贏利。

那么現(xiàn)在問題來(lái)了，先有門店再有客戶？還是先有客戶再有門店？

為什么“跨界野蠻人”能那么厲害？因?yàn)樗麄冋J(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)O2O+”可以解決門店最關(guān)鍵的問題：客戶從何而來(lái)。BAT有海量的客戶資源，幾百幾千億的現(xiàn)金流，撈上一勺，還不夠大家混個(gè)肚圓？就算不是BAT，隨便一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，操作的好，燒錢也能燒出上百萬(wàn)的客戶流量，再按照概率學(xué)算，百分之二十可能太樂觀，百分之十呢？百分之一呢？甚至是千分之一呢？在絕對(duì)總數(shù)量面前，都不是個(gè)事兒。

但從根本上來(lái)說，至少目前為止，“互聯(lián)網(wǎng)O2O”并不能解決C端客戶的問題，并不是說毫無(wú)幫助，但至少不能幫助門店達(dá)到基本的存活條件（個(gè)別案例，集中堆資源不算），論拉新拓客的效率和收益，不比華勝和中鑫之寶的“地推電銷”強(qiáng)到哪里。

現(xiàn)在變成了“汽車后市場(chǎng)+互聯(lián)網(wǎng)O2O”，門店需要逆向平臺(tái)導(dǎo)流，即便如此，導(dǎo)流到平臺(tái)的客戶再二次開發(fā)反哺門店的效果也還是差之遠(yuǎn)矣。

如果門店能夠解決客戶流量的問題，還有平臺(tái)什么事？不是我共享了你的資源，反而是你共享了我的資源，還得從我這里抽成，天下有這個(gè)道理嗎？

如果是號(hào)稱百城千店，千城萬(wàn)店的汽服連鎖，那就更不得了，需要海量的客戶資源才能支撐。但目前的平臺(tái)根本無(wú)能為力，君不見X虎深耕細(xì)作這么多年，自己做直營(yíng)店還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，這還是打穿輪胎底價(jià)，積累海量有信任度的客戶資源的情況下。

按單店月營(yíng)業(yè)額十萬(wàn)計(jì)，以洗美快修快保門店的平均客單價(jià)，至少需要800+個(gè)月進(jìn)店客戶支撐，按照進(jìn)店頻率，至少需要2000+個(gè)以上的基盤客戶鎖定，請(qǐng)問有哪個(gè)平臺(tái)鎖定了如此數(shù)量的基盤客戶？

汽服連鎖，特別是直營(yíng)汽服連鎖，一定要想明白先有雞還是先有蛋的問題。

筆者經(jīng)常問同行一個(gè)問題：4S體系的售后，如何保證業(yè)績(jī)和產(chǎn)值？

回答最多的是，4S良好的管理運(yùn)營(yíng)保證了良好的服務(wù)質(zhì)量和管控。

我說，不對(duì)，是因?yàn)?S體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，就已經(jīng)為它的售后配置了前置資源，從新車首保、三包索賠期、新車保費(fèi)換保險(xiǎn)公司送修就已經(jīng)鎖定客戶資源。所以當(dāng)初筆者做4S售后的時(shí)候，同事們有句話：讓你去做一線品牌的售后，躺哪里有吃有喝；讓你去做三線品牌的售后，累死也趕不上人家一個(gè)零頭。

看問題要透過表象看本質(zhì)！

三、你找得到那么多合格的店長(zhǎng)嗎？

這句話，是筆者的一位前同事現(xiàn)好友說的，他是轉(zhuǎn)述他師傅的話，他師傅是江西汽修行業(yè)的前輩，筆者特別欽佩和認(rèn)同。

如同前言所述，一開始就錯(cuò)了。第一條錯(cuò)了，就會(huì)產(chǎn)生第二條錯(cuò)誤，然后發(fā)展到第三條錯(cuò)誤。

第1項(xiàng)，在各種供應(yīng)鏈平臺(tái)大行其道的當(dāng)下，沒多大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第2項(xiàng)，所謂的品牌，業(yè)內(nèi)也許知道，100個(gè)車主里面未必有2個(gè)知道；第3項(xiàng)，天下沒有免費(fèi)的午餐，你免費(fèi)使用，數(shù)據(jù)到別人那里去了；第4、5項(xiàng)看似雪中送炭，其實(shí)華而不實(shí)或干脆沒有，定期做培訓(xùn)咨詢而已。

很多時(shí)候，我們說加盟的意思是：不管你花了多少錢，死活還得靠你自己。集群車寶的高先生有言：做加盟的都是耍流氓！

獨(dú)占性；壟斷性；其它同行無(wú)法模仿性。

直營(yíng)連鎖反而隨著體量的增大因強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)管理造成成本投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于加盟或其它同行業(yè)，使得其風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于其它類型的同行。

即便以4S體系那么優(yōu)良的前置資源和成熟體系，合格的店長(zhǎng)或售后主管，從來(lái)不是想有就有。同行們經(jīng)常說，做了幾年、十幾年，合格的店長(zhǎng)，十個(gè)里面也只遇上一兩個(gè)，優(yōu)秀的店長(zhǎng)，能遇到一個(gè)都算很不錯(cuò)了。

但是，如同所有不具備4S體系那樣的前置資源的獨(dú)立售后汽車服務(wù)企業(yè)一樣，或者說，當(dāng)你不能把事情簡(jiǎn)單化，那就只能越來(lái)越復(fù)雜。

不是說傳統(tǒng)門店就不行，而是說傳統(tǒng)門店的經(jīng)營(yíng)模式如果可以的話，那還有諸多“跨界野蠻人”啥事？如果沒有創(chuàng)新、顛覆，你憑什么來(lái)打劫？

四、汽服連鎖經(jīng)營(yíng)的死亡定律：做的越多，死的越快

傳統(tǒng)汽服門店的生存和發(fā)展，受很多方面因素的影響，良好的內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)，強(qiáng)力的對(duì)外溝通和業(yè)務(wù)能力，工作流程、工藝流程、服務(wù)流程等各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都需要得力的人員把控。

如前文所述，新興的主機(jī)廠、BAT等“跨界野蠻人”一旦進(jìn)入到直營(yíng)汽服連鎖的“坑”里面，又無(wú)法建立諸如4S體系那樣的前置優(yōu)勢(shì)資源。對(duì)于日常門店的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于店長(zhǎng)的職責(zé)職能，就會(huì)落入傳統(tǒng)汽服門店的模式當(dāng)中。

傳統(tǒng)模式去開一百家店，一千家店，想想都是頭皮發(fā)麻。凡是真正深入了解汽服行業(yè)的資深人士，都會(huì)對(duì)此持非常非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。

現(xiàn)實(shí)是，店越多，失控越嚴(yán)重。

對(duì)于門店的要求越多，對(duì)于門店的依賴越嚴(yán)重，盈利的可能性越渺茫。

對(duì)于門店的各項(xiàng)定性（門店職能、客戶畫像等）不清晰或者嚴(yán)重錯(cuò)誤，做的越多，死的越快。

五、我們需要什么樣的供應(yīng)鏈？

汽服門店的三駕馬車是：服務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、配件采購(gòu)經(jīng)理。

優(yōu)秀專業(yè)的服務(wù)經(jīng)理比技術(shù)經(jīng)理難找，優(yōu)秀專業(yè)的配件采購(gòu)經(jīng)理比服務(wù)經(jīng)理還難找。傳統(tǒng)的汽服企業(yè)，4S體系的配件經(jīng)理，只適合某個(gè)車型品牌，獨(dú)立售后汽服企業(yè)，配件采購(gòu)經(jīng)理往往是企業(yè)核心，被BOSS倍加信任，這樣的人才，本身在市場(chǎng)上流通的就極少，真正專業(yè)優(yōu)秀的又更少。

從業(yè)這么多年，零部件的采購(gòu)從來(lái)都是件很頭痛的事情，外加各種潛規(guī)則，一個(gè)月營(yíng)業(yè)額50-100萬(wàn)的修理廠，三年配件采購(gòu)經(jīng)理，三四線城市賺一套房子，從來(lái)就不是傳說。

目前的各種平臺(tái)也好，主機(jī)廠也好，加盟也好，供應(yīng)鏈的支持只能到全車油液、美洗養(yǎng)護(hù)劑、易損易耗件、汽車裝潢用品、電器件等通用件，全車系全車件，任憑哪個(gè)大佬都不敢觸碰。

一旦涉及到汽車機(jī)電故障維修，直營(yíng)汽服連鎖不但技術(shù)能力不足，自身的供應(yīng)鏈也根本不能支撐，實(shí)際上跟本地傳統(tǒng)汽服門店處在同一水準(zhǔn)，又因?yàn)殚T店分散多層級(jí)管理，還不如本地傳統(tǒng)汽服門店，各種弊病不一而足。

客觀條件不允許，就要從主觀上找原因，但主觀意愿和能力是兩回事。誰(shuí)都知道基礎(chǔ)服務(wù)不賺錢，故障維修、鈑噴事故車才是拉大業(yè)績(jī)的來(lái)源，但是你的體系接的住嗎？單個(gè)門店是否可行沒有意義，要靠多人去支撐的照樣不具備性價(jià)比。

六、汽服連鎖，一定是靠總部賺錢

當(dāng)前面幾條都過了一遍，就會(huì)不可避免的落入汽服行業(yè)最大的坑：門店一定要賺錢！

傳統(tǒng)的汽服門店，當(dāng)然一定要賺錢，沒其它的發(fā)財(cái)來(lái)路，無(wú)非就是門店的那幾百個(gè)幾千個(gè)客戶，本份的，就賺點(diǎn)美容洗車維修保養(yǎng)的錢，活躍點(diǎn)的，再搞搞二手車、車險(xiǎn)、車貸、延保。沒有誰(shuí)不想跳出這個(gè)坑，但是以汽服行業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)、背景、所受的教育，大多數(shù)也想不出別的招。

各大媒體的數(shù)據(jù)，全國(guó)大約90萬(wàn)家汽服門店，三分之一不賺錢，三分之一維持收支平衡，三分之一賺錢，也就是總體而言，不賺錢。具體而言，一旦經(jīng)營(yíng)上了規(guī)模，比如超過十個(gè)門店，大體上不虧錢就是勝利，還能賺錢就是鳳毛麟角的存在，一個(gè)區(qū)域也就那么兩三個(gè)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代連鎖經(jīng)營(yíng)管理九大思維模式：

1、用戶思維：不要告訴客戶你是誰(shuí)，而是變成客戶想讓我成為誰(shuí)？

2、簡(jiǎn)約思維：簡(jiǎn)單好用的腦殘思維；

3、極致思維：超越預(yù)期，讓客戶尖叫；

4、迭代思維：聚焦于“微”和“快”；

5、流量思維：免費(fèi)是獲取流量的首要策略；

6、社會(huì)化思維：網(wǎng)狀互動(dòng)式大連接，重塑企業(yè)和用戶間的溝通關(guān)系；

7、大數(shù)據(jù)思維；數(shù)據(jù)資產(chǎn)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，數(shù)據(jù)后臺(tái)處理創(chuàng)造新商業(yè)模式與價(jià)值；

8、平臺(tái)思維；構(gòu)建多方共贏的平臺(tái)生態(tài)圈；

9、跨界思維：攜“用戶”以令諸侯，高效整合低效，打破利益分配格局，產(chǎn)業(yè)便捷的模糊和產(chǎn)業(yè)鏈的再造。

不管現(xiàn)實(shí)如何殘酷，筆者一直堅(jiān)信：汽車后市場(chǎng)+互聯(lián)網(wǎng)O2O一定是未來(lái)，汽服連鎖+互聯(lián)網(wǎng)O2O是大勢(shì)之所趨。

賺錢靠的大腦，賺不到錢，你總不能怪你的手或腳。

汽服連鎖，賺錢靠總部，如果還要靠門店賺錢，跟賣苦力有什么區(qū)別，要是大腦得了全身所有器官細(xì)胞的供養(yǎng)還不行，那就不是手腳不聽使喚，該考慮換腦袋了。

七、總結(jié)

商業(yè)模式是生意，是互通有無(wú)，是怎么分錢。我們行業(yè)，論深度和廣度，實(shí)實(shí)在在是一門產(chǎn)業(yè)，是生產(chǎn)，是把礦石變成金屬，把金屬變成零件，把零件變成汽車，并為之提供各種服務(wù)以保證汽車跑的順暢，這是創(chuàng)造，是從無(wú)到有，不是生意那樣互相掠奪。

汽服連鎖，不管是加盟、直營(yíng)還是托管，總部應(yīng)該起到總部的作用，總部不能吸門店的血液以供養(yǎng)自身，不能靠門店來(lái)賺錢。

作為有一定體量的汽服連鎖，或者準(zhǔn)備做有一定體量的汽服連鎖，如何獲取前置資源，十分重要，關(guān)系到門店的生存，這些前置資源最好具備獨(dú)占性；、壟斷性；同行業(yè)不可模仿性。

汽服連鎖的未來(lái)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的重塑，創(chuàng)造或找出行業(yè)新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)和新動(dòng)力，前行路漫漫，諸君努力！

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責(zé)任編輯 | 楊巍

文章來(lái)源丨AC汽車