《汽車商業(yè)評論》記者 葉無極 石彩云 編譯

毫無疑問，這個世界上之所以有特斯拉，是靠著埃隆·馬斯克（Elon Musk）的夢想與決心。

但現(xiàn)在，人們有些擔(dān)心特斯拉的價值太過于和馬斯克息息相關(guān)。

2018年5月3日，馬斯克在一季度財報公布后的分析師電話會上，以"這問題太沒勁了，太無聊了……"、掐斷電話等超任性的言論和行為diss了一眾知名分析師后，特斯拉當(dāng)天的股票大跌，市值蒸發(fā)28億美元。

2018年8月3日，在二季度財報后的分析師電話會上，馬斯克向此前被懟的分析師道歉，股價當(dāng)天漲幅達(dá)10%。

2018年8月7日，沙特阿拉伯PIF增持特斯拉股份至5%的利好消息將特斯拉的股價拉升到每股371美元，但隨后馬斯克在Twitter上發(fā)布的要將公司私有化的言論，不僅引發(fā)了SEC（美國證券交易監(jiān)督委員會）的不滿和調(diào)查，也讓特斯拉的股價持續(xù)下滑。

截止到2018年8月17日，特斯拉股票已經(jīng)下跌到305.50美元。

也就是說，僅僅一周多的時間，投資特斯拉的沙特阿拉伯PIF損失了50億美元。

因此，馬斯克一系列的怪異行為已經(jīng)引起了人們對于他領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)疑。

同時，馬斯克不僅是特斯拉CEO、他還是SpaceX首席設(shè)計師、OpenAI董事長，以及Hyperloop、Neuralink和The Boring Company的創(chuàng)始人，如果有一天他會離開特斯拉，公司的未來將更加令人擔(dān)憂。

因此，美國的分析師們認(rèn)為特斯拉可能確實離不開馬斯克，但也急需要一位COO來幫助他管理公司。

分析師克里斯多夫·惠倫（Christopher Whalen）表示，就像亨利·福特需要人幫忙運(yùn)營公司一樣，特斯拉內(nèi)部多一個人管理也會更好。

惠倫是投資咨詢公司W(wǎng)halen Global Advisors的負(fù)責(zé)人，他在2017年曾經(jīng)寫過一本書叫做《福特俠：從一個靈感到大型企業(yè)》（Ford Men: From Inspiration to Enterprise）。他認(rèn)為，福特早期的經(jīng)營經(jīng)驗對馬斯克來說很有參考價值。

誠然，馬斯克不是亨利·福特，但是特斯拉卻可能是"孤軍奮戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人往往落敗"的最新例證。不管一個人多么得才華橫溢、富有靈感，他們大多數(shù)需要節(jié)制、需要合作伙伴的協(xié)助。董事會和投資者們往往能幫助一個企業(yè)度過難關(guān)、居于不敗之地。

正如亨利·福特和他的遠(yuǎn)大愿景需要詹姆斯·卡曾斯(James Couzens)幫助其運(yùn)營公司的業(yè)務(wù)一樣，馬斯克也需要忠誠合作作伙伴助他管理特斯拉。現(xiàn)在，每天等待馬斯克的是堆積如山的工作、業(yè)務(wù)訂單和令人窒息的債務(wù)。

近來，特斯拉的股票一跌再跌。過去幾個月里，人們對于馬斯克的怪異行為也提出越來越多的質(zhì)疑。

現(xiàn)在，馬斯克甚至無法解決自己的問題。由于他在推特上透露出他正在考慮以每股420美元將特斯拉私有化的想法，現(xiàn)在等待他的是內(nèi)部的質(zhì)疑和SEC無休止的審查和監(jiān)管。

上周，紐約時報對馬斯克進(jìn)行了一次深度采訪。馬斯克表示，過去1年里，特斯拉一直在努力提高M(jìn)odel 3產(chǎn)量，他把這一階段稱為他職業(yè)生涯"最艱難也最痛苦"的時期，而他的精神狀態(tài)將近崩潰。

惠倫表示，為了使特斯拉繼續(xù)以汽車制造商的姿態(tài)運(yùn)營，馬斯克必須在他崩潰之前，引入一些協(xié)助他工作的運(yùn)營者。

"一個人僅僅有才華、有對未來的遠(yuǎn)見是不夠的，" 惠倫說，"馬斯克已經(jīng)定義了一個電動汽車市場，也塑造了一個品牌。更英勇的做法，將是把自己的產(chǎn)物交給更大的廠商，而勝利依舊屬于自己。"

同時，美國的知名媒體CNBC在一檔財經(jīng)節(jié)目中也表示，現(xiàn)在的特斯拉確實與之前不同了，相比依靠一位有遠(yuǎn)見又能睡在工廠的領(lǐng)導(dǎo)，公司更需要的是具有擴(kuò)大公司規(guī)模并進(jìn)行有效運(yùn)營能力的人選。

其實，類似的言論在2018年年初就不斷傳出。

2018年4月，《四步創(chuàng)業(yè)法》作者、硅谷創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、精益創(chuàng)業(yè)之父Steve Blank 就在哈佛商業(yè)評論撰寫了"To understand the future of tesla，look to the history of GM"的文章，表示特斯拉應(yīng)該找到自己的那位阿爾弗雷德·斯隆。

當(dāng)然，除了尋找一位合適的COO，投資人和分析師們也給特斯拉和馬斯克推薦了另外一條道路，尋求蘋果公司的入股。

羅斯·格伯（Ross Gerber）是基金管理公司Gerber Kawasaki的CEO，也是特斯拉的投資者之一，他認(rèn)為，特斯拉存在的問題大多是在運(yùn)作環(huán)節(jié)，而這正是蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）擅長的地方。

庫克在專業(yè)領(lǐng)域有多厲害？

據(jù)說，1998年的時候，喬布斯把兩個月的電腦庫存期縮短到一個月，但到了9月底，當(dāng)年剛加入蘋果的庫克就已經(jīng)把庫存期縮短到僅有6天，下一年9月，這個數(shù)字更是達(dá)到驚人的2天。

"庫存本身就徹底是一種罪惡。"這是他的理念。庫克還認(rèn)為，銷售電子產(chǎn)品就像賣牛奶，一定要賣最新鮮的產(chǎn)品給客戶，如果積壓大量庫存，要么是無能，要么就是懶惰。

 "當(dāng)初喬布斯會雇用庫克正是因為他是公司運(yùn)營的高手，現(xiàn)在特斯拉面臨的問題與那時的蘋果相似，更重要的是，特斯拉確實需要蘋果的幫助。"格伯解釋道。

同時，如果蘋果持有特斯拉5%~10%的股份，不僅可以介入到特斯拉的技術(shù)開發(fā)中，也可以將iOS系統(tǒng)和生態(tài)植入其中，是雙贏的結(jié)果。

作為特斯拉需要一位COO的闡述，2018年4月，Steve Blank曾在《哈佛商業(yè)評論》撰文表達(dá)了這種看法。我們將其編譯后，供各位參考。

回看通用發(fā)展史，預(yù)見特斯拉未來

作者：Steve Blank

阿爾弗雷德·斯隆和現(xiàn)代企業(yè)

20世紀(jì)中期， 阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan）成為世界上最出名的職業(yè)經(jīng)理人。1923年至1956年間，美國汽車行業(yè)成為美國經(jīng)濟(jì)的主要驅(qū)動力，而此時的斯隆正擔(dān)任通用汽車公司的總裁。

彼得·德魯克（Peter. Drucker）曾將這樣評價斯隆，"斯隆是第一個正確制定出大公司系統(tǒng)性管理方法的人，他出任通用總裁后，公司的策劃、戰(zhàn)略、舉措的各項安排都有條不紊。最重要的是，斯隆采取了分散化的管理方式"。

1920年，斯隆來到通用汽車公司，他發(fā)現(xiàn)以前傳統(tǒng)的由職能劃分的集權(quán)化管理結(jié)構(gòu)并不能有效地契合通用多樣化的產(chǎn)品線管理。

在組織結(jié)構(gòu)上，斯隆借鑒杜邦的經(jīng)驗，不再以職能劃分來管理公司。相反，他將公司劃分為幾個部門，每一個部門的總經(jīng)理負(fù)責(zé)該部門的日常運(yùn)營和盈虧。 斯隆一直保持內(nèi)部員工的精簡性，并注重政策制定、企業(yè)融資和公司規(guī)劃方面的事務(wù)。今日看來，以部門劃分公司的組織形式的公司比比皆是。可在1920年，除了杜邦公司，幾乎所有的大公司都是按職能來劃分組織結(jié)構(gòu)的。

斯隆還實施了通用公司管理會計系統(tǒng)：第一，基于每個部門的預(yù)測和公司財政目標(biāo)的對比，制定年度運(yùn)營預(yù)測。第二，根據(jù)近乎實時的部門銷售報告和預(yù)算，判斷實際銷售量與原計劃的偏差。第三，根據(jù)公司的標(biāo)準(zhǔn)，給不同部門分配資源和相應(yīng)補(bǔ)償。

現(xiàn)代企業(yè)營銷策略

1923年斯隆接任通用的總裁時，福特汽車公司是美國汽車市場的主導(dǎo)者，占據(jù)了美國60%的汽車市場份額，而通用只占據(jù)20%，當(dāng)時通用的Model T只售260美元（相當(dāng)于今天的3700美元）。斯隆意識到通用在價格上無法與之競爭，于是創(chuàng)立了不同汽車品牌，每個品牌針對不同客戶需求設(shè)置不同的車型和價格。這樣以來，消費(fèi)者能根據(jù)自己的收入情況逐步升級和選擇不同的汽車品牌。

1931年，憑借卓越的財務(wù)管理和敏銳的品牌和生產(chǎn)線戰(zhàn)略，通用汽車占據(jù)了43%的市場份額，而福特只有20%，通用前所未有地戰(zhàn)勝它的勁敵--福特汽車。

通用與威廉姆·杜蘭特

大名鼎鼎的斯隆并非通用的創(chuàng)立者。當(dāng)斯隆擔(dān)任總裁時，通用已經(jīng)是一個銷售額達(dá)7億美元的大公司（相當(dāng)于今天的102億美元）。

通用汽車公司的初創(chuàng)者其實是威廉姆·杜蘭特（William Durant）。杜蘭特買下了困境中的別克汽車。1909年，杜蘭特將別克經(jīng)營成了美國最熱銷的汽車品牌。同時，他又買下了其它三家下汽車公司：凱迪拉克、龐蒂克和奧茲莫。隨后，杜蘭特將他們與別克合并，并改名為通用汽車。杜蘭特還堅信公司若想成功必須實現(xiàn)縱向一體化，于是他買下了29家汽車部件生產(chǎn)商和供應(yīng)商。

1990年，這個野心勃勃的創(chuàng)業(yè)家卻遭受了打擊。由于供應(yīng)商和一些小公司的兼并非常艱難，通用遭遇了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)。在財團(tuán)和董事會的壓力之下，杜蘭特不得不引咎辭職，離開了這個他創(chuàng)立的公司。

但杜蘭特的故事并沒有因此結(jié)束。1911年，他和合作伙伴創(chuàng)立了新創(chuàng)公司雪佛蘭汽車。經(jīng)過五年的勵精圖治，他又重新奪回了通用公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，并將雪佛蘭納入通用集團(tuán)。在接下來的四年里，杜蘭特掌握著公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并成為華爾街主要的投機(jī)者。然而，好景不長，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響和杜蘭特的一系列失誤，通用集團(tuán)再次陷入負(fù)債危機(jī)。在董事會的壓力之下，杜蘭特不得不再次辭職，而這次，杜蘭特永遠(yuǎn)地離開了通用。

雖然，杜蘭特也繼續(xù)嘗試著創(chuàng)立新的汽車公司，但最終由于他過分沉迷于股票投機(jī)，公司經(jīng)營并未取得很大進(jìn)展，在1929年經(jīng)濟(jì)大蕭條期間，他的公司受到重創(chuàng)，最終無力回天，于1931年倒閉。后來，杜蘭特轉(zhuǎn)而經(jīng)營一家保齡球場，于1947年去世。

杜蘭特離職之后，阿爾弗雷德·斯隆接替了總裁一職，并經(jīng)營了通用長達(dá)30年之久。在杜蘭特離職后的大半個世紀(jì)，斯隆式管理模式一直影響著美國商界，也影響著現(xiàn)在公司的經(jīng)營模式。

特斯拉與埃隆·馬斯克

埃隆·馬斯克（Elon Musk）總是竭盡全力地將他引人矚目的未來藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)閷蛻艉腿A爾街金融圈的想象的捕捉，進(jìn)而籌資億萬元，將他的藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實。

然而，正如杜倫特的例子一樣，對于野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者而言，最大的挑戰(zhàn)之一就是：當(dāng)公司的經(jīng)營需要轉(zhuǎn)變?yōu)闊o休止的執(zhí)行狀態(tài)時，他們都需要度過一段專注于當(dāng)下的困難時期。杜蘭特?fù)碛袕V泛的興趣，馬斯克也是如此。馬斯克不僅是特斯拉的CEO和產(chǎn)品的架構(gòu)師，還是火箭公司Space X的CEO和首席設(shè)計師，它不僅負(fù)責(zé)汽車的產(chǎn)品發(fā)展、工程和設(shè)計，還負(fù)責(zé)高級火箭和航天器的制造。除此之外，他還是Boring 公司（一家隧道挖掘鉆孔公司）的創(chuàng)始人和OpenAI（一家人工智能公司）的合伙人。

空想的創(chuàng)業(yè)家還有一個共同的特質(zhì)：如果已經(jīng)證明你的反對者是錯的，那就必須堅信你的想法有理可循。

比如說，特斯拉的車型Model S的成功之后，特斯拉將推出下一款車Model X， 一輛豪華SUV汽車。馬斯克堅持在這輛車上加上修飾物，但這使得這輛車的量產(chǎn)成為噩夢。特斯拉內(nèi)部反對馬斯克的高管們都以離開公司告終。公司最后承認(rèn)這次事件得到的教訓(xùn)就是狂妄自大的壞處。

特斯拉原本對新車型Model 3 的設(shè)定是易于生產(chǎn)。然而，馬斯克反對使用既有的生產(chǎn)裝配線，并堅持說：最大的問題、最大的困難、和最大的潛力所在就是建造一個能夠成就機(jī)器本身的機(jī)器。 換句話說，它正在建造的是一個工廠。我就像看待一件產(chǎn)品一樣去想象這個工廠。事實證明，Model 3 的裝配線是過度自動化的最好例子。

和杜蘭特不同，馬斯克已為他接下來的任期而籌謀。今年，他得到了股東們一個允諾：如果他能將特斯拉的市值從500億提升到6500億美元，股東們會給他26億的補(bǔ)助。

特斯拉正努力實現(xiàn)由一個野心勃勃的開創(chuàng)者向一個可靠的量產(chǎn)汽車生產(chǎn)者的轉(zhuǎn)變。 26億美元的激勵是否能更好地幫助特斯拉找到的"阿爾弗雷德·斯隆嗎"？讓我們拭目以待。