前言

會員制，能拯救“流量焦慮”嗎？

作者 | 流意

出處 | AC汽車

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“從專業(yè)貼膜工作室到一站式維保門店的切換，我們用了13年?！?/span>

 

南京帕博養(yǎng)車連鎖總經(jīng)理孫健在接受AC汽車專訪時表示，帕博自成立以來就開始不斷調(diào)整以適應(yīng)市場的變化。貼膜業(yè)務(wù)起家，到提供洗美業(yè)務(wù)，到個性改裝，再到增加鈑金噴漆，最終形成一站式維保，每一次轉(zhuǎn)型都有挑戰(zhàn)，但也帶來新的轉(zhuǎn)機。

 

目前，帕博養(yǎng)車擁有7家一站式維保門店，2家平行進口車中心。據(jù)孫健介紹，帕博今年的計劃是以合伙人模式新開3-5家門店。

 

“去年試行合伙人制度，新開店店長和核心骨干占20-30%股份，老店做超額分紅，效果不錯。適當(dāng)擴大規(guī)模，也符合當(dāng)下公司的計劃?！?/span>

 

01 

“洗車人效低，但不能放棄”

 

據(jù)孫健介紹，帕博養(yǎng)車的員工構(gòu)成，洗美員工占比60%-70%，維保員工占比30%-40%。

 

“特別是洗車業(yè)務(wù)，人少很難出量，也會影響客戶體驗，人多又會拉低人效?！?/span>

 

這種看似不可調(diào)和的矛盾在行業(yè)里比較常見。洗車是剛需，但一些維修門店從管理成本和人效的角度考慮，明確表態(tài)不做洗車業(yè)務(wù)。

 

但在孫健看來，洗車業(yè)務(wù)做與不做完全取決于門店自身定位。在帕博，即便洗車人效極低，但也不能放棄這塊業(yè)務(wù)。背后的原因他歸納了三點：

 

一是帕博的洗車業(yè)務(wù)經(jīng)營多年，積累了一定的口碑，洗車集客目前仍然是最好的集客方式；

其次，帕博的美容業(yè)務(wù)屬于傳統(tǒng)的優(yōu)勢項目，美容業(yè)務(wù)離不開洗車，保留洗美項目也可以避開市面上一些純維保業(yè)務(wù)之間的競爭；

三是帕博的美容業(yè)務(wù)營收可以覆蓋洗車業(yè)務(wù)成本。

當(dāng)然，洗車工易流失、難招的現(xiàn)狀已是行業(yè)常態(tài)。“寧做外賣小哥，也不做汽車修理工”的現(xiàn)象在疫情之下尤為突出。據(jù)悉，在2月10日到4月10日，美團、餓了么兩大外賣平臺新增騎手58萬人，而維修行業(yè)的招聘卻艱難重重。

 

孫健表示，帕博洗車工的流失率控制在20%-30%，在可接受范圍之內(nèi)，人員相對穩(wěn)定的背后有兩個原因：一是年齡偏大，40-50歲為主；二是校企合作培養(yǎng)的學(xué)生，從洗車崗位開始培訓(xùn)，6個月后進入維保崗，設(shè)置好晉升通道相對也比較穩(wěn)定。

 

也有行業(yè)人士分析，洗美屬管理驅(qū)動型業(yè)務(wù)，主觀色彩濃厚，對于車是否洗干凈的判斷不一，標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一，如果出現(xiàn)客訴問題處理起來成本太高。

 

但是據(jù)孫健的反饋，在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，客戶對于是否洗干凈方面的投訴并不多，真正的客訴主要是來自現(xiàn)場接待人員的態(tài)度、服務(wù)意識以及他的一些訴求是否被滿足。

 

為此，帕博制定了兩個考核指標(biāo)：一是現(xiàn)場質(zhì)檢率要達到60%；二是客戶回訪量達到30%。

 

02  

“一場活動可以完成年產(chǎn)值的40%”

 

一年舉辦兩次大型活動已經(jīng)成為了帕博的傳統(tǒng)。其中，年中的活動以刺激持卡會員消費為主，年底的活動以預(yù)存消費為主。

 

孫健告訴AC汽車，這個傳統(tǒng)已經(jīng)堅持了6年之久，年底活動的規(guī)模更大，時間跨度更長，達到2個月。

 

“這場活動也是一次升級客戶的過程，同時還可以完成年產(chǎn)值的40%。”

 

這里需要先介紹下帕博的客戶分級，4個等級，金字塔結(jié)構(gòu)：

 

最底層稱為客流：偶爾來洗車、保養(yǎng)，不循環(huán)消費，不持卡；

其次稱為客戶：一般辦理了機油套餐或美容套餐，卡額在1000元左右；

第三層稱為會員：儲值3000-5000元；

最頂層稱為VIP：卡額在10000元以上。

除了每年兩場大型活動外，日常也會做一些小型營銷活動，比如最常見的買保養(yǎng)卡送收納箱等，目的在于實現(xiàn)客流到客戶、客戶到會員的層層轉(zhuǎn)化。

 

而總部對各分店也會有相應(yīng)轉(zhuǎn)化量的考核，比如帕博新開的社區(qū)店，面積300平方左右，拉升期的換油客戶需要達到1000個，才能保證盈虧平衡。目標(biāo)是沖擊2000個，這樣才能做到盈利狀況良好。

 

所以，總部的考核指標(biāo)有兩個：一是新增客戶量；一是流失召回率。孫健表示，流失召回是帕博今年的重點關(guān)注對象，會基于一些數(shù)字化工具做分析，再來制定相應(yīng)的召回策略。

 

至于流失的原因，他總結(jié)為三點：

一是門店客觀篩選，讓部分只關(guān)注低價的客戶自然流失；

二是門店在施工和服務(wù)過程中確實有不周全的地方，導(dǎo)致客戶流失；

三是客戶感覺消費不透明，總覺得收費高或不合理，這是傳統(tǒng)線下店的弱勢。

 

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)平臺的崛起，對行業(yè)的影響之一是帶來車主消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)維保門店如何迎合變化呢？

 

帕博的做法有兩點：一是項目定價標(biāo)準(zhǔn)化，特別在常規(guī)項目上，比如油液水、易損件、深化養(yǎng)護等統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；第二是充分借助互聯(lián)網(wǎng)工具與車主直接溝通展示，比如微信小程序。

 

03

“做硬幣的反面”

 

“4月份的產(chǎn)值同比微增，目前來看運營已經(jīng)恢復(fù)正常?！?/span>

 

孫健表示，疫情期間不少同行都很焦慮，一是營收掛零但租金、人員成本依舊在；二是各種營銷活動搶客，流量焦慮被放大。

 

“我們年前的那場活動，已經(jīng)鎖定了大批客戶，流失方面的擔(dān)憂相對好些?！?/span>

 

而前段時間的“58元保養(yǎng)”事件，在行業(yè)內(nèi)一石激起千層浪，引起很多同行憤慨。在孫健看來，低價保養(yǎng)活動在行業(yè)層面確實動靜挺大，制造了一些恐慌情緒，但是從消費者層面來看，能激起多大波瀾難說。

 

他認(rèn)為保養(yǎng)項目上的低價競爭是合理的，也是未來趨勢。對行業(yè)來說，換機油的量直接影響了門店產(chǎn)值，而保養(yǎng)又是洗車之外的最大流量入口，同時車主對保養(yǎng)的價格又相對敏感，價格戰(zhàn)不可避免。

 

“價格戰(zhàn)折射出的自然還是流量焦慮，很多同行喜歡拿現(xiàn)在的流量和過去比肯定會焦慮。在當(dāng)下的存量市場上，你店里的新客戶都是別人店里的老客戶，反過來你的老客戶也是別人店里的新客戶，流量爭奪激烈，拼的就是硬實力了。”

 

那么低價保養(yǎng)要不要跟進呢？孫健表示，理性跟進，但跟進到哪種層次取決于你的供應(yīng)鏈、客戶轉(zhuǎn)化能力及當(dāng)?shù)厥袌龅母偁庩P(guān)系。盲目跟進，既不能帶來新客戶，還可能傷害老客戶，怎么在供應(yīng)鏈上找出優(yōu)勢是值得探索的問題。

 

談到區(qū)域連鎖如何和互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)競爭時，他認(rèn)為區(qū)域連鎖還有1-2年的緩沖期，目前的競爭仍然是單店競爭，即便隔壁老王的店穿上“貓狗虎”的外衣，內(nèi)核依然還是老王的店，競爭范圍依舊是3-5公里。所以，和電商平臺的競爭，我們要做“硬幣的反面”，不能硬鋼價格。

 

“區(qū)域連鎖的競爭對手不是貓狗虎，而是區(qū)域內(nèi)其他連鎖，我們要拼的是如何成為區(qū)域頭部企業(yè)?！?/span>

  AC汽車編輯部    

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