就在這前景一片向好的時間節(jié)點(diǎn)上，作為旗下主力車型的阿特茲，卻在短短一周內(nèi)，以車內(nèi)大面積異響的投訴量榮登車質(zhì)網(wǎng)排名第一位。而由此造成的影響，對于一心想打造價值營銷體系的一汽馬自達(dá)并是一件好事。

倘若該事件得不到有效解決，持續(xù)發(fā)酵的“異響門”，或?qū)⒁徊讲较サ粢黄R自達(dá)剛剛建立起的市場口碑。至于后續(xù)產(chǎn)品推進(jìn)本就跟不上進(jìn)度的一汽馬自達(dá)，要想在2020年彌補(bǔ)與長安馬自達(dá)之間的銷量差距，更是成了奢望。

4月24日，一汽解放成功完成了與一汽轎車的資產(chǎn)重組與置換，并成功上市。這對于一汽集團(tuán)必將是一個新時代的開始，但也拉開了旗下各板塊組織架構(gòu)重建的大幕。而在一系列的內(nèi)部調(diào)整后，“一汽轎車”成為歷史的同時，曾受體系制約的一汽轎車馬自達(dá)也將獲得新生。

換句換來說，從一汽轎車體系中脫離后，處于一汽豐田、一汽-大眾同一管理層級位置的一汽馬自達(dá)，本將在決策流程精簡、集團(tuán)資源合理分配的前提下，蓄力迎接新的發(fā)展階段。

 經(jīng)不起折騰的產(chǎn)品矩陣

的確，早已度過產(chǎn)品檢驗(yàn)期的阿特茲，本不該出現(xiàn)這樣的問題?？蓳?jù)車質(zhì)網(wǎng)、汽車投訴網(wǎng)等多個渠道反映，2020款馬自達(dá)阿特茲出現(xiàn)了包括B柱、C柱、后尾箱在內(nèi)的多項車身部件存在異響問題。而當(dāng)身邊的阿特茲車主同樣經(jīng)歷著此番煩惱時，“異響”并非偶發(fā)現(xiàn)象的事實(shí)恰恰被力證。

更甚的是，由于缺乏明確的解決方案，4S店目前所采用調(diào)整、潤滑、釋壓等治標(biāo)不治本的方法，對于車主而言，除了消磨耐心外，似乎并沒有其他作用。

也許“內(nèi)飾異響”從不是評判新車品質(zhì)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而相較于帕薩特在中保研碰撞中的表現(xiàn)，僅受異響折磨的阿特茲根本不值一提。但若以體量為評判，全年銷量不過十萬輛的一汽馬自達(dá)，遠(yuǎn)沒有上汽大眾面對此類事件的承壓能力。

況且，即便是上汽大眾，在刻意回避“碰撞門”數(shù)月后再做彌補(bǔ)，此時的帕薩特要想重回巔峰也成了空談。這就意味著，一旦阿特茲在短時間內(nèi)難回常態(tài)，一汽馬自達(dá)勢必會提前陷入“無米下鍋”的困境。

過去，鑒于一汽與馬自達(dá)合作較早的客觀條件和馬自達(dá)匱乏的產(chǎn)品矩陣，拿到馬自達(dá)6國產(chǎn)權(quán)的一汽轎車，在隨后的十年里一度成為了馬自達(dá)在華的支柱。只不過由于馬自達(dá)在與一汽合資中的股份占比始終比較尷尬，因此產(chǎn)出的低利潤回報不得不讓馬自達(dá)重新考慮在華的布局。

隨著長安馬自達(dá)脫離福特的掌控，并成為馬自達(dá)在海外集生產(chǎn)、采購、研發(fā)、銷售于一體的整車制造型企業(yè)，馬自達(dá)核心產(chǎn)品和資源也就順理成章地向長安馬自達(dá)傾斜了。這樣一來，當(dāng)馬自達(dá)8、CX-7等車型屢屢鎩羽而歸后，一汽馬自達(dá)除了仰賴馬自達(dá)6的后繼車型外別無他法，直到CX-4的出現(xiàn)。

2016年6月21日，CX-4成為了馬自達(dá)第一次在中國首發(fā)上市的一款全球車型。無疑，這一車型的投放不僅顯露出了馬自達(dá)對于中國市場的重視，以及一汽馬自達(dá)對于馬自達(dá)戰(zhàn)略布局的重要意義。

可近五年來，新對手頻出加上自身產(chǎn)品力老化，一汽馬自達(dá)CX-4連帶阿特茲開始疲態(tài)盡顯。同時，在長安馬自達(dá)得到全新昂克賽拉、CX-5的助力后，兩者在銷量上發(fā)生了逆轉(zhuǎn)且差距越來越大。進(jìn)入2020年后，當(dāng)價格更低的小型SUV CX-30落戶長安馬自達(dá)，一汽馬自達(dá)接下去的每一步都如履薄冰。

若旗下任何一款車型出現(xiàn)品質(zhì)危機(jī)，對一汽馬自達(dá)未來的生存和發(fā)展而言，顯然都是致命的。就算伴隨一汽馬自達(dá)獨(dú)立，其管理決策的效率、研發(fā)生產(chǎn)的投入等諸多方面都將得到加強(qiáng)，因產(chǎn)品以及品牌形象的崩塌帶來的蝴蝶效應(yīng)都會難以消除。

“上位”也難言輕松

“異響門”也許只是個插曲，產(chǎn)品后繼乏力也不過是暫時的。但一汽馬自達(dá)的獨(dú)立是一場與長安馬自達(dá)的對賭，更是一汽集團(tuán)再造一汽馬自達(dá)能拿出的最佳方案。至此，此時與一汽-大眾、一汽豐田站到統(tǒng)一起跑線的一汽馬自達(dá)，必須拿出該有的態(tài)度來回敬市場。

在此之前，作為馬自達(dá)在華成立的首家合資公司，一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司的股比結(jié)構(gòu)為一汽轎車56%，一汽集團(tuán)4%，日本馬自達(dá)株式會社40%。

而此次調(diào)整后，合資公司的主體將由一汽奔騰轎車有限公司變更為一汽集團(tuán)公司，一汽集團(tuán)將持有一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司60%的股份。也正由此，一汽集團(tuán)為負(fù)責(zé)一汽馬自達(dá)品牌全價值鏈業(yè)務(wù)運(yùn)營，原一汽奔騰轎車有限公司副總經(jīng)理楊大勇也即刻調(diào)任至一汽馬自達(dá)，擔(dān)任事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

從表面上來看，從上市公司剝離、擺脫資本市場的掣肘，“上位”后的一汽馬自達(dá)，無需再過度受短期盈利壓力的協(xié)迫，反倒是可以更加注重品牌中長期的積累和發(fā)力?？墒聦?shí)上，只要一汽馬自達(dá)進(jìn)入產(chǎn)品投放的停滯期，此前迫于利潤貢獻(xiàn)所提出的“價值營銷體系”等種種市場規(guī)劃，便成了阻滯其擴(kuò)大規(guī)模的障礙。

從2016年開始，一汽馬自達(dá)痛下決心，精簡產(chǎn)品線。在引入兩款新產(chǎn)品的同時，一次性砍掉CX-7、Mazda6、Mazda8，以及睿翼四款老產(chǎn)品，與此同時祭出“價值營銷”?！皟r值營銷體系”，這是一汽馬自達(dá)為賦予馬自達(dá)厚重的品牌底蘊(yùn)所作出的最強(qiáng)注解。在其他品牌以價格戰(zhàn)收割市場時，一汽馬自達(dá)堅持不降價的戰(zhàn)略，的確在一定程度上捍衛(wèi)住了自身“小而美”的發(fā)展方針。

但另一方面，這種戰(zhàn)略同樣讓其面臨銷量下滑。2019年，一汽馬自達(dá)累計銷量為91416輛，離10.5萬輛的既定銷售目標(biāo)仍有不少差距。今年1-4月，一汽馬自達(dá)銷量約為2.1萬輛，僅占馬自達(dá)品牌在中國市場累計銷量的39.3%。此時，其價值營銷也讓部分人詬病為“無作為營銷”，稱其一味價格堅挺，卻也并未在車型價值層面做更多工作。

在中國，為保證利潤，守住銷量亦是關(guān)鍵。手握更豐富的資源支持、更完整的業(yè)務(wù)線、更靈活的經(jīng)營后，無論一汽馬自達(dá)能否借架構(gòu)調(diào)整再度踏出尋找新出路的步伐，“銷量不濟(jì)“依舊是其亟需改變的現(xiàn)狀。

即便從上層建筑到終端網(wǎng)絡(luò)，提倡“價值營銷體系”是小眾的馬自達(dá)在中國的生存之道，但又實(shí)難承托起一汽集團(tuán)寄予一汽馬自達(dá)的厚望。而當(dāng)下，面對日本本土財務(wù)狀況日益嚴(yán)峻的態(tài)勢，要馬自達(dá)拿出足夠的精力來扶持一汽馬自達(dá)同樣不現(xiàn)實(shí)。

更讓人擔(dān)憂的是，為節(jié)約研發(fā)成本，馬自達(dá)甚至計劃2022年3月前都不再推出重點(diǎn)車型，目前現(xiàn)有車型也不會做出重要改款或換代······可以說，所有跡象都在表明，現(xiàn)在的一汽馬自達(dá)正遭遇著“獨(dú)立”后的種種難題。不可否認(rèn)，渠道合并無果后，得到與一汽-大眾等一樣的待遇，將是一汽馬自達(dá)破局的最新籌碼?？扇粝胗纱诉_(dá)到一個新高度，那“異響門”的不期而至，又是為其敲響的一聲警鐘。