沒有觥籌交錯，沒有鮮花和掌聲，東風日產以車聯(lián)網系統(tǒng)“智行+”發(fā)布和勁客智聯(lián)版上市為契機，低調中悄然度過15周年紀念日。

不知道新帥陳昊當以怎樣的心情來迎接這一刻。產銷突破百萬輛、產值突破1600億、用戶保有量接近1000萬，這是與一個行業(yè)領先者匹配的數(shù)字。

2014年3月起，陳昊出任東風日產市場銷售總部副總部長。在不到四年的時間里，他帶領團隊構建全新營銷生態(tài)體系，推動東風日產實現(xiàn)終端銷量連續(xù)三年超越百萬輛的歷史性跨越。

而今，陳昊要帶領東風日產邁向更高質量的合資品牌TOP3。按照規(guī)劃，到2022年，東風日產銷量達到160萬輛，在合資非豪華陣營中市場占有率超12%，盈利能力達到行業(yè)前三。這并非簡單的銷售體量對比，還將包括產品品質標準、品牌價值和體系競爭力等多個方面提升。

多年來，東風日產以狼性營銷為標簽，迅速開疆拓土。隨著中國汽車業(yè)從爆發(fā)沖刺的“百米短跑”已然變?yōu)橐粓霰绕茨土εc韌性的“馬拉松”，追求平衡、穩(wěn)步發(fā)展就變得尤為重要?！?018年的關鍵是穩(wěn)中求進，穩(wěn)是指銷售節(jié)奏要穩(wěn)，進則是指經營的質量要進?！标愱徽f。

剛升任東風日產市場銷售總部副總部長的張繼輝，將帶領東風日產市場營銷團隊，推動營銷體系的自我革新與創(chuàng)變。 

事實上，東風日產已經在近三年實現(xiàn)了三次深度進化，而穩(wěn)健經營思路、百萬體系競爭的優(yōu)勢愈發(fā)明顯。東風日產不再霹靂前行，而是藏身于鞘隱去鋒芒，穩(wěn)中求進。于一家百萬巨艦來說，這也是跨越叢林競爭和血氣方剛的年輕態(tài)打法后駛入的成長新階段。

東風日產的15年，實現(xiàn)了從“東風日產速度”到打造“東風日產體系力”再到“東風日產戰(zhàn)略創(chuàng)變”的跨越式發(fā)展。

這期間，東風日產既見證了中國汽車黃金時代的波瀾壯闊，也經歷了低谷期的驚濤駭浪。

里程碑式的絕處逢生，披荊斬棘的百萬之路，銘記在東風日產營銷人心中的這兩場關鍵戰(zhàn)役，深刻影響著東風日產彼時甚至未來的命運。它之所以重要，分別代表著東風日產打造體系競爭力的起點和產銷體系變革轉折之年。

2012年9月開始發(fā)酵的釣魚島風波，短短一周內席卷大半個中國。島爭事件發(fā)生后，猶如多米諾骨牌引發(fā)了連鎖效應，東風日產陷入政治敏感期的震蕩之中。 

面對如此危急的情況，時任東風日產市場銷售總部銷售部部長張繼輝也深感壓力，“尤其在敏感時間，全國有297家專營店暫停營業(yè)，這個數(shù)量幾乎是當時東風日產全國專營店總數(shù)的一半。”

事件爆發(fā)高潮的第二天，東風日產緊急出臺了《災后重建6大對策措施》，次日，為受損車主定損、維修的工作迅速而全面地展開，而恢復消費者的信心的行動，也在分階段進行。

一系列迅速而真誠的舉措，經銷商團隊和消費者的信心得到了保證，使得東風日產成為了這場風波后日系品牌中最早、最快恢復的一個。

島爭事件之后，東風日產徹底確立了客戶至上路線，以技術與創(chuàng)新為重心，打造全價值鏈體系競爭力，確保全球水準的資源整合以及品牌運營能力，以此為這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭畫下了句號，也為三年后成功跨百萬銷量奠定了扎實的基礎。

2014年，陳昊從東風南方調任東風日產市場銷售總部副總部長，那一年，東風日產跨越100萬輛第三次未能成功。

2015年，陳昊給東風日產營銷團隊定的基調便是“高質量跨越100萬輛”。在市場增長緩慢的嚴峻環(huán)境下，東風日產大刀闊斧地對產銷體系進行變革，將營銷指揮棒進行轉移，讓經銷商與企業(yè)共同分享價值。

首先需要解決的問題便是幫助經銷商伙伴通過提升交車量、降低庫存，減輕經銷商的包袱，最大程度提升經銷商信心。

面對自己帶領的營銷團隊，陳昊的口頭禪是：“主機廠不要過分強調自己，經銷商和主機廠是一種戰(zhàn)略合作，一榮俱榮、一損俱損的關系?！薄氨蠕N售數(shù)字更重要的是，東風日產如何和經銷商投資人一起高質量生存，如何保持增長的動力。”

同時，更加關注消費者需求。營銷的本質是了解客戶，而基石就在于對消費者訴求的洞察，如何能夠了解客戶的消費習性，甚至他的情感訴求，精準而富有遠見性的洞察是營銷工作展開的前提。

過程同樣充滿艱辛。2015年，東風日產終端交車量和提車量雙雙突破百萬大關，首次實現(xiàn)“雙百萬”跨越。年輕的東風日產不僅成為國內首家全年產銷突破百萬輛的日系合資車企，更以百萬量級的全價值鏈體系實力，躋身汽車行業(yè)“百萬俱樂部”。 

作為進入行業(yè)“第一陣營”的核心標志之一，百萬輛也是能與一汽—大眾、上汽大眾、上汽通用等企業(yè)競爭的砝碼?！巴黄瓢偃f輛，是東風日產全價值鏈競爭體系上不斷調整與升級的成果。如果沒達成目標，后面就可能就越來越難?！标愱粚Α镀嚾恕繁硎?。

自2015年首次跨越百萬以來，東風日產已經連續(xù)三年跨越百萬銷量，極強的體系競爭力正發(fā)揮作用。正是在一次次的考驗中，東風日產更能以沉著穩(wěn)健的心態(tài)面對接下來的征程。

隨著中國汽車市場井噴式增長的終結，在當前消費升級的大背景下，東風日產希望將增長的重點從速度轉移到質量上來。在豐富產品矩陣的支撐下，東風日產在品牌布局、渠道發(fā)展、業(yè)務創(chuàng)新、售后服務提升等方面不斷完善營銷業(yè)務價值鏈。

“在營銷領域，我們不僅敢于快人一步，積極釋放‘創(chuàng)變’基因，還根據對市場環(huán)境和消費體系的洞察，不斷‘迭代’營銷思路。內部運營上，結構更加扁平化，進行區(qū)域化改革，把資源充分下放到前線，讓聽得見炮火聲的人直接決策；外部打法上，提前規(guī)劃渠道布局，創(chuàng)新渠道模式，品牌營銷由年輕向智能進化，大力推進數(shù)字化營銷，推出多元化金融購車政策等等。”陳昊介紹道。

今年北京車展，東風日產釋放了品牌從年輕化向智能進化的信息。東風日產市場銷售總部市場部部長顏宏斌透露：東風日產產品在智能化、新能源、車聯(lián)網方面將有連續(xù)重大的投入，據此東風日產實施品牌轉化、升級和進化。

在產品布局上，東風日產已經構建起“動感、SUV、舒適”三大陣營。以勁客智聯(lián)版為開端，東風日產將在2018年，完成全車系主力車型的“智行+”車聯(lián)系統(tǒng)搭載。這是日產智行科技落地中國戰(zhàn)略性的重要一步，將助推東風日產全面向智能進化的步伐。

在傳承原來“Young”精神的基礎上，實現(xiàn)從“Young NISSAN”到Young NISSAN i—life”的品牌戰(zhàn)略進化，通過日產智行科技（NIM），營造消費者對未來生活的期待感，傳遞“智愛生活，簡而不凡”的品牌理念。東風日產希望能夠借助全球NIM的優(yōu)勢背書，搶先占位，塑造“智能汽車生活引領者”的標桿形象。

從“年輕”到“智能”，是東風日產根據行業(yè)的發(fā)展趨勢和消費者需求的更迭主動進行的品牌進化。

中國汽車市場市場已經邁入了微增長期，站在汽車行業(yè)變化的風口，自主品牌持續(xù)發(fā)力，新造車勢力不斷涌現(xiàn)，年輕化智能化引領消費潮流。如何應對市場趨勢，打造“穩(wěn)健”、“致遠”的營銷體系，張繼輝在不斷思考。事實上，晉級合資TOP3，銷量的最大壓力將落在他的肩上。

2018年1-6月份，東風日產全網累計終端銷量為53.1萬輛，同比增長11.1%。其中，軒逸月銷突破30000輛，成為東風日產當之無愧的主力軍；天籟終端銷售突破萬輛大關，全新KICKS勁客穩(wěn)居小型合資SUV市場前列。好的產品是一切營銷的基礎，為東風日產的營銷體系夯基筑源。

在營銷方面,東風日產經過積累與錘煉已經擁有一個優(yōu)秀的團隊，形成了團隊優(yōu)勢；同時，東風日產已經基本覆蓋全國地市級以上市場的網絡，具備了渠道網絡優(yōu)勢。這讓正在謀局布陣的張繼輝多了信心。

“未來，我們要在營銷大區(qū)上進行試點，在車源、目標分配、商務政策制定方面更接地氣，因地制宜。”張繼輝透露道，在營銷政策制定上，東風日產會圍繞大區(qū)營銷需求有針對性地下放權力，根據經銷商實際情況進行自主管理，激發(fā)營銷大區(qū)的活力。

事實上，為了保證全產業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)良性循環(huán)，東風日產也在打造系統(tǒng)內的平衡與進化機制，使其具有抗風險、自調節(jié)的能力。

陳昊認為，生態(tài)平衡體系建設，就是共贏，包含廠家、經銷商、消費者，各方都能獲得各自的利益。追求平衡的廠商協(xié)同關系，特別是消費者的利益平衡，這些都是東風日產從“狼性”生態(tài)過渡到“良性”生態(tài)在做的諸多工作的其中一部分。

為什么要打造營銷生態(tài)平衡體系？陳昊認為，一方面是東風日產與經銷商關系發(fā)生了活力質變：從“百米短跑”轉化為追求質量的“馬拉松”。在此過程中，東風日產為經銷商建立一系列共贏機制：如建立針對經銷商的資金扶持計劃、建立廠家?guī)头龃胧?、鼓勵并授權中小經銷商新開專營店、優(yōu)化經銷商培訓機制、深化5S管理、致力產銷平衡。

另一方面，東風日產與消費者關系保持了有機守恒。為提升客戶滿意度，東風日產建立一系列進化機制：分別從渠道發(fā)展、智能工具應用、業(yè)務拓展三個方面進行強化。

在渠道發(fā)展方面，東風日產持續(xù)推進渠道下沉，并在全國范圍內展開廣泛布局。未來，東風日產還將提前規(guī)劃建立預測模型，加入人口因素、綜合考慮城市未來的經濟結構和經濟潛力在特定城市的渠道數(shù)量、分布與該城市的需求完美匹配，提升渠道布局的合理性和質量。

在智能工具應用方面，通過信息化手段和數(shù)字化工具應用于服務流程各個環(huán)節(jié)。包括iPad接車、微信預約、快捷支付、微信點評等等，從而不斷改善客戶體驗和經銷商服務效率，滿足客戶個性化和多樣化的需求。在業(yè)務拓展方面，東風日產通過大數(shù)據、市場調研、客戶回廠等多種渠道，去分析客戶需求，不斷地推出創(chuàng)新的產品和服務，最大程度地提升服務價值。

作為健康營銷體系表現(xiàn)，東風日產渠道覆蓋率高達89%以上，經銷商盈利率大幅度提升，渠道數(shù)量和質量齊增長；東風日產CSI(客戶滿意度)連續(xù)三個季度位列主流品牌前三，SSI（銷售滿意度）也逐年遞增。

“盈利，穩(wěn)定的盈利、可持續(xù)的穩(wěn)定盈利”，陳昊希望讓優(yōu)秀成為習慣?！皩|風日產而言，保持靈活、有機的反應機制，傳承創(chuàng)新基因，時刻保持危機感，在任何時候都是非常必要的?！?/p>