作者 | 葛幫寧

編輯 | Jane

來(lái)自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

1996年，為謀求上市，時(shí)任一汽集團(tuán)進(jìn)出口公司經(jīng)理的竺延風(fēng)陪同耿昭杰（時(shí)任一汽集團(tuán)董事長(zhǎng)）到深圳華為取經(jīng)，任正非和孫亞芳出面接待。

雙方甫一落座，孫亞芳就用簡(jiǎn)明扼要的幾句話(huà)，向大家清晰闡述了華為產(chǎn)品及其發(fā)展思路，其精明干練的做事風(fēng)格與背后的企業(yè)文化躍然而出，令人印象深刻。

此期間，竺延風(fēng)一行人還接觸過(guò)其他一些企業(yè)，但深切感覺(jué)到華為跟它們不一樣。

“后來(lái)華為也碰到很多困難，但當(dāng)時(shí)華為精神就已經(jīng)顯現(xiàn)，我很敬佩這個(gè)企業(yè)?！?019年3月，東風(fēng)公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記竺延風(fēng)談起“東風(fēng)公司應(yīng)該向華為學(xué)什么時(shí)”總結(jié)道，“就是頑強(qiáng)、執(zhí)著和專(zhuān)注。當(dāng)然東風(fēng)具體情況不一樣，學(xué)起來(lái)不那么容易，但它那種精神值得學(xué)習(xí)?！?/span>

七月流火。作為一個(gè)從十堰大山里走出來(lái)的大型央企，作為一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，作為一個(gè)擁有14.7萬(wàn)人的典型汽車(chē)集團(tuán)代表，50歲的東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)有限公司（東風(fēng)公司）正走在改革道路上。

在這場(chǎng)自上而下的改革中，東風(fēng)公司與一汽集團(tuán)選擇了截然不同的兩種方式，向外界呈現(xiàn)出兩個(gè)截然不同的故事版本——前者似驀然回首中于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，后者如挾雷霆之勢(shì)掀起一場(chǎng)場(chǎng)硝煙大戰(zhàn)?，F(xiàn)在棋至中盤(pán)，其戰(zhàn)況還有待時(shí)間驗(yàn)證，但兩者均無(wú)退路。

幫寧工作室了解到，東風(fēng)公司的改革基本著手于兩方面：一是對(duì)歷史遺留問(wèn)題的徹底解決，目前已至收官階段，二是對(duì)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的治理體系和治理能力的構(gòu)建，換言之，就是建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)框架。

東風(fēng)公司對(duì)此有著清晰的時(shí)間表。“歷史問(wèn)題從形式上今年就能解決，最多明年，但要把歷史性問(wèn)題改革真正完成，可能還需要5年到10年時(shí)間。”竺延風(fēng)說(shuō)。

所謂歷史改革，其目的在于讓東風(fēng)公司更市場(chǎng)化，，比如剝離社會(huì)職能，再比如在過(guò)去特殊階段形成的“三供一業(yè)”、大集體企業(yè)等。

與改革相輔相成的是東風(fēng)公司短期及中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。其一，2019年~2023年建設(shè)卓越東風(fēng)，2023年完成基礎(chǔ)建設(shè)后，向一流企業(yè)推進(jìn)。其二，3年中期事業(yè)計(jì)劃，即到2023年實(shí)現(xiàn)“三個(gè)領(lǐng)先，一個(gè)率先”。其三，編制東風(fēng)公司十四五規(guī)劃，到2025年布局一流企業(yè)，進(jìn)一步理順產(chǎn)品和平臺(tái)。

東風(fēng)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)是建設(shè)一流企業(yè)。對(duì)執(zhí)掌者竺延風(fēng)而言，就是要把一個(gè)什么樣的東風(fēng)帶向下一個(gè)50年。

這個(gè)問(wèn)題已有部分答案?！斑@個(gè)一流，我們不盲目，要實(shí)事求是。首先打下一個(gè)卓越的基礎(chǔ)，形成一個(gè)完整的自主開(kāi)發(fā)體系。”竺延風(fēng)說(shuō)，“華為的管理到今天，任正非說(shuō)花了20多年時(shí)間，才把社會(huì)關(guān)系和企業(yè)內(nèi)部關(guān)系理順。我們必須用最快時(shí)間，把東風(fēng)從傳統(tǒng)體制向卓越一流邁進(jìn)的關(guān)系理順，加快速度把它做精細(xì)?！?/span>

時(shí)不我待。眼下，全球汽車(chē)行業(yè)正在遭遇百年變局。百年之后，誰(shuí)將被淘汰出局，誰(shuí)又將成為主角，我們還不得而知，但身處其中的汽車(chē)制造商們顯然都難言輕松。而已見(jiàn)證過(guò)行業(yè)30多年風(fēng)雨歷程的竺延風(fēng)，顯然對(duì)變革，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)，對(duì)輸贏(yíng)都有著更為深刻的理解。

他認(rèn)為，東風(fēng)公司改革的現(xiàn)實(shí)就是，要在一張布滿(mǎn)墨跡的畫(huà)卷上重新調(diào)色，把它變成一張鮮美的畫(huà)卷，這個(gè)難度更大，也更考驗(yàn)人?！靶枰Γ枰D苦的設(shè)計(jì)，需要付出更多勞動(dòng)，甚至是犧牲。”他說(shuō)。

竺延風(fēng)對(duì)東風(fēng)公司50年，對(duì)東風(fēng)公司改革及長(zhǎng)期目標(biāo)，以及對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有何深層次思考與人生感悟？

01.

對(duì)東風(fēng)的理解

東風(fēng)是一個(gè)從大山里走出來(lái)的國(guó)有企業(yè)，艱苦奮斗和馬燈精神是這個(gè)企業(yè)很淳樸、很純粹、很有價(jià)值的精神。這個(gè)精神不管怎么變化，甚至有些人沒(méi)感覺(jué)到，但它確實(shí)存在。東風(fēng)非常優(yōu)秀，只有到了大山里，才能感受到它的文化，畢竟汽車(chē)的主戰(zhàn)場(chǎng)，消費(fèi)的主戰(zhàn)場(chǎng)離那里的地理環(huán)境比較遙遠(yuǎn)。東風(fēng)能走出來(lái)，確實(shí)不容易。

我對(duì)東風(fēng)更多還是尊重和敬畏，這個(gè)初衷直到今天也沒(méi)改變。一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)到50年，一定是一代一代人克服了很多困難。我們最不該簡(jiǎn)單地用今天的標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境和條件評(píng)價(jià)過(guò)去，尤其是像我們這樣長(zhǎng)期從事產(chǎn)業(yè)，從事實(shí)業(yè)，從事工程的，更應(yīng)該尊重歷史發(fā)展過(guò)程。

東風(fēng)涉及面廣，因此管理的復(fù)雜性，需要平衡的關(guān)系，都比我曾經(jīng)工作過(guò)的企業(yè)更多。比如，廣州的觀(guān)念和十堰的觀(guān)念完全不一樣，襄陽(yáng)的觀(guān)念和武漢的觀(guān)念也不一樣。這些觀(guān)念并不是誰(shuí)先進(jìn)誰(shuí)落后，誰(shuí)好誰(shuí)壞，這就是中國(guó)之大，地域之廣所形成的多樣性。這種多樣性還要跟市場(chǎng)發(fā)展節(jié)奏相結(jié)合，但不可能把多樣性簡(jiǎn)單地變成一致性，或者變成一種規(guī)避。

事物總是兩面，多樣性也有優(yōu)點(diǎn)，比如它會(huì)加強(qiáng)比較和相互刺激，在不同板塊和不同領(lǐng)域之間形成對(duì)比。（東風(fēng)）集團(tuán)就要平衡好這種多樣性，促進(jìn)東風(fēng)更好地發(fā)展。

相對(duì)而言，在開(kāi)放性、包容性、市場(chǎng)性，甚至靈活性方面，東風(fēng)更有優(yōu)勢(shì)，也更有特點(diǎn)。

對(duì)我們來(lái)說(shuō)，最重要的是，建立起適應(yīng)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)變化的體制機(jī)制。這幾年，在練內(nèi)功方面，我們忙得最多的就是改革。改革就是把新的發(fā)展理念，新的市場(chǎng)要求植入到日常工作中，使各種管理、體制機(jī)制、決策方式更符合市場(chǎng)，并且集成優(yōu)質(zhì)資源滿(mǎn)足市場(chǎng)變化。我們?cè)诓粩喔倪M(jìn)，不斷改革。

改革著手做兩塊：一是，對(duì)歷史遺留問(wèn)題的徹底解決，現(xiàn)已到收官階段。二是，對(duì)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的治理體系和治理能力的構(gòu)建。建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)框架，形成最高效的管理配置關(guān)系。

這些既需要管理的具體流程，也需要改變?nèi)藗冇^(guān)念，改變后還要不斷優(yōu)化。應(yīng)該說(shuō)，東風(fēng)員工做出了很大努力。很多人都以大局為重，在大局和自我之間平衡、突破和提高。

比如（2019年）3月對(duì)東風(fēng)公司機(jī)關(guān)總部開(kāi)始的改革，我們并不是要淘汰誰(shuí)，而是要讓他知道差距在哪里，該怎么努力。要跟上社會(huì)發(fā)展，而不是被快節(jié)奏甩掉，這是東風(fēng)正在做的事情。

跟其他行業(yè)其他企業(yè)相比，東風(fēng)改革難度可能更大，但這本身也是一種壓力和挑戰(zhàn)，我們要在最復(fù)雜系統(tǒng)里把它改造出來(lái)。我過(guò)去講過(guò)，東風(fēng)就像一幅畫(huà)，布滿(mǎn)了墨跡，這幅畫(huà)時(shí)間長(zhǎng)了，可能不鮮艷。

我們當(dāng)然希望在一張白紙上重新畫(huà)圖，重新構(gòu)思，但這不現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)實(shí)就是要在一張布滿(mǎn)墨跡的畫(huà)卷上重新調(diào)色，把它變成一張鮮美的畫(huà)卷，這個(gè)難度更大，也更考驗(yàn)人。你需要努力，需要更艱苦的設(shè)計(jì)，需要付出更多勞動(dòng)，甚至是犧牲，這很現(xiàn)實(shí)。

02.

談東風(fēng)改革及目標(biāo)

東風(fēng)改革只能用階段性任務(wù)來(lái)描述，東風(fēng)永遠(yuǎn)在改革路上。至于歷史問(wèn)題什么時(shí)候解決，從形式上今年就能解決，最多到明年。但要把歷史性問(wèn)題改革真正完成，可能還需要5年到10年時(shí)間。

比如東風(fēng)各板塊效率更市場(chǎng)化，；比如剝離社會(huì)職能，剝離過(guò)去特殊階段形成的“三供一業(yè)”、大集體企業(yè)等，這方面的改革已經(jīng)完成。但畢竟還要發(fā)展，發(fā)展中還會(huì)遇到各種各樣的矛盾和問(wèn)題。這跟管理能力和空間有關(guān)系，不要理想化。格局我們很清楚，但要把這種格局變得更獨(dú)立，更有創(chuàng)新性，還有個(gè)過(guò)程。

我們也在加快步伐。東風(fēng)十三五規(guī)劃到2020年結(jié)束，到時(shí)現(xiàn)代企業(yè)治理框架形成，包括新的信息化流程體系，各種產(chǎn)品工程管理、經(jīng)營(yíng)工程管理等。東風(fēng)黨代會(huì)提出，2019年到2023年建設(shè)卓越東風(fēng)目標(biāo)。按照建設(shè)世界一流企業(yè)的要求，2023年?yáng)|風(fēng)完成基礎(chǔ)建設(shè)后，開(kāi)始向一流企業(yè)推進(jìn)。這三者之間是銜接關(guān)系，并不矛盾，也不隔裂。

東風(fēng)還有3年中期事業(yè)計(jì)劃，根據(jù)市場(chǎng)情況和經(jīng)濟(jì)格局進(jìn)行動(dòng)態(tài)微調(diào)。計(jì)劃很具體，要干什么產(chǎn)品；要干多少萬(wàn)輛；要投多少資；由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)等，每年都要修訂。

從2020年開(kāi)始，東風(fēng)還會(huì)發(fā)布十四五規(guī)劃，時(shí)間涵蓋到2025年。我們叫一流企業(yè)布局，這期間要進(jìn)一步把產(chǎn)品和平臺(tái)理順。

為什么？隨著新能源化，東風(fēng)新能源包括電動(dòng)車(chē)，包括其他新能源技術(shù)，以及傳統(tǒng)燃油技術(shù)進(jìn)步，我們有必要對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)進(jìn)行梳理和調(diào)整。一方面根據(jù)用戶(hù)需求，另一方面要形成規(guī)模制造和集約式體系。這也是一個(gè)技術(shù)升級(jí)過(guò)程。

老平臺(tái)向新平臺(tái)轉(zhuǎn)換，需要付出代價(jià)和時(shí)間，甚至?xí)罱纾仨氉呦氯?。完成搭界比較難，因?yàn)殛P(guān)系到取舍，會(huì)有取舍的糾結(jié)。你不把舊的舍掉，就上不了新的，但要舍掉舊的，它可能還有技術(shù)價(jià)值，甚至是商業(yè)價(jià)值，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是個(gè)考驗(yàn)。

這其中還牽涉到傳統(tǒng)生產(chǎn)習(xí)慣、人員結(jié)構(gòu)變化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化相匹配問(wèn)題。搭界后有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)？切換會(huì)不會(huì)失??？會(huì)帶來(lái)多大壓力？這些都需要冒險(xiǎn)，畢竟企業(yè)在市場(chǎng)中還有效益問(wèn)題。我們希望和更多合作者共享平臺(tái)技術(shù)，但可行性和現(xiàn)實(shí)性又受外部條件限制。

當(dāng)市場(chǎng)飽和到一定程度后，客戶(hù)需求多樣性，而技術(shù)又具有趨同性，企業(yè)可能會(huì)在這種壓力下選擇聯(lián)合。早在十幾年前，汽車(chē)行業(yè)就有過(guò)一輪兼并重組，但這需要外部條件和內(nèi)部條件。作為經(jīng)營(yíng)者，怎么判斷這個(gè)條件？它會(huì)來(lái)的，它什么時(shí)候來(lái)？它來(lái)的時(shí)候，你準(zhǔn)備好沒(méi)有？它來(lái)的時(shí)候，你有什么機(jī)遇？這是留給我們的作業(yè)。

東風(fēng)有沒(méi)有終極目標(biāo)？建設(shè)一流企業(yè)可以說(shuō)是“終極”目標(biāo)，也叫遠(yuǎn)一點(diǎn)的目標(biāo)，是按照十九大精神提出來(lái)的。建設(shè)卓越東風(fēng)是中期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)很具體：到2023年實(shí)現(xiàn)“三個(gè)領(lǐng)先，一個(gè)率先”。

第一個(gè)領(lǐng)先，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量行業(yè)領(lǐng)先。我們沒(méi)有過(guò)多強(qiáng)調(diào)數(shù)量，特別是對(duì)一些能耗高、效益低、市場(chǎng)屬投機(jī)型且不穩(wěn)定的盡量調(diào)整，因?yàn)闆](méi)什么效益，技術(shù)含量低，我們稱(chēng)之為“雞毛菜”。

去年?yáng)|風(fēng)銷(xiāo)量低于前年，但效益持平。從一些指標(biāo)看，歸屬母公司的利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)9.3%，單車(chē)收益率提高0.7個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率下降2.8%，優(yōu)于中央企業(yè)平均下降0.6%的水平，資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量較好。特別是到年底，所有板塊庫(kù)存壓力調(diào)整基本完成。該蹲的蹲下去，不要虛胖。蹲下去做什么？把企業(yè)做實(shí)做好，為下一輪競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備，蹲下去是為了跳起來(lái)。

這么多領(lǐng)域，要有所為，有所不為。企業(yè)一定要聚焦主業(yè)，東風(fēng)畢竟不是投資公司。即使是投資公司，也要對(duì)熟悉領(lǐng)域，對(duì)分析透徹領(lǐng)域進(jìn)行投資，而不是泛泛而投。

第二個(gè)領(lǐng)先，自主事業(yè)行業(yè)領(lǐng)先。

第三個(gè)領(lǐng)先，創(chuàng)新業(yè)務(wù)行業(yè)領(lǐng)先。

一個(gè)率先，就是東風(fēng)員工高質(zhì)量跨越小康，率先享有新時(shí)代美好生活。

東風(fēng)是一個(gè)以人為本的公司，提倡“和”文化，概括起來(lái)就是“開(kāi)心工作，快樂(lè)生活”八個(gè)字。在每個(gè)人的生命時(shí)間里，工作會(huì)占據(jù)他相當(dāng)部分精力，但工作是生活的一部分。我們希望員工有成就感，有歸屬感，有尊嚴(yán)感，既能品位工作，又能體驗(yàn)生活。這需要靠文化去慢慢實(shí)現(xiàn)。

怎么實(shí)現(xiàn)？第一，我們希望他在法律框架下，在道德規(guī)范體系內(nèi)充分享受自由。第二，我們希望他有尊嚴(yán)。第三，我們希望他有享有尊嚴(yán)和自由的財(cái)富。第四，我們希望他有喜歡的工作環(huán)境，開(kāi)心工作。第五，我們希望他有適應(yīng)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的能力，我們不僅是給他多少財(cái)富，還要給他教育培訓(xùn)組織和體系。第六，我們希望他身心健康。第七，我們希望他家庭和睦。第八，我們希望他心悅。

自由、尊嚴(yán)、財(cái)富、環(huán)境、教育、健康，和睦、心悅，這八個(gè)要素構(gòu)成“一個(gè)率先”，這是我們的中期目標(biāo)要求。

03.

談對(duì)東風(fēng)50年思考

我們內(nèi)部也做過(guò)討論，如何紀(jì)念東風(fēng)50年，這是一方面。另一方面，我們要把一個(gè)什么樣的東風(fēng)帶向下一個(gè)50年？

對(duì)一個(gè)人而言，五十知天命。對(duì)一個(gè)汽車(chē)企業(yè)而言，我們還在探索。對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)還在不斷豐富，但使命非常清楚，就是做一流企業(yè)。這個(gè)一流，我們不盲目，要實(shí)事求是。首先打下一個(gè)卓越的基礎(chǔ)，形成一個(gè)完整的自主開(kāi)發(fā)體系。在這方面，我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。確實(shí)東風(fēng)還相當(dāng)弱項(xiàng)，但這種弱項(xiàng)有機(jī)會(huì)，有機(jī)遇，關(guān)鍵是我們要更快更好地抓住它。

從文化和精神上要傳承好“馬燈精神”和奮斗精神，從發(fā)展模式上要做到現(xiàn)代企業(yè)治理體系，國(guó)際一流企業(yè)的要素它都應(yīng)該具備，并且賦能，再進(jìn)行完善和發(fā)展。在一定歷史階段一定走兩條路：國(guó)際合作和自主發(fā)展雙軌道。關(guān)鍵是怎樣更好地協(xié)調(diào)多方關(guān)系，以及自我發(fā)展集約式聚焦，這是對(duì)我們后續(xù)的考量。

東風(fēng)具備這種條件?，F(xiàn)在管理越來(lái)越清晰，比如改革DOA決策授權(quán)體系：集團(tuán)管什么，板塊忙什么，大家的權(quán)限關(guān)系怎樣，規(guī)劃關(guān)系怎樣等。同時(shí)賦予干部制度改革，人事制度改革，我們叫能上能下，能進(jìn)能出，能多能少，在這方面邁出實(shí)質(zhì)性一大步，按照職業(yè)經(jīng)理人體系推進(jìn)。

從今年1月1日開(kāi)始，執(zhí)行三年任期制，取消干部級(jí)別，高管人員按崗位分為A、B兩類(lèi)。這個(gè)A、B類(lèi)不是說(shuō)A高B低，只是分不同領(lǐng)域。把企業(yè)放到行業(yè)里去比，比如東風(fēng)日產(chǎn)在合資企業(yè)前25家里排第四位，其他板塊同樣如此，你在行業(yè)里排第幾？你要做到第幾？你怎么做？不是我們賦予你這個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是你自己怎么奮斗。

這種職業(yè)經(jīng)理人制度，就是“上和下”，“多和少”，“進(jìn)和出”的問(wèn)題。這是改革大環(huán)境和國(guó)資委給我們明確的方向，并且提供了很好的支持和定位。東風(fēng)是國(guó)有企業(yè)，有其獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。獨(dú)有優(yōu)勢(shì)要有，其他優(yōu)勢(shì)要拿過(guò)來(lái)。獨(dú)有優(yōu)勢(shì)與生俱來(lái)。其他優(yōu)勢(shì)我們需要具備什么，這是我們改革應(yīng)該做的。應(yīng)該說(shuō)東風(fēng)的改革還比較粗淺，但是邁出去了，現(xiàn)在需要完善。

華為的管理到今天，任正非說(shuō)花了20多年時(shí)間，才把社會(huì)關(guān)系和企業(yè)內(nèi)部關(guān)系理順。我們必須用最快時(shí)間，把東風(fēng)從傳統(tǒng)體制向卓越一流邁進(jìn)的關(guān)系理順，加快速度把它做精細(xì)?，F(xiàn)在還很粗糙，還沒(méi)深化，還沒(méi)深耕細(xì)作。

談到華為，其實(shí)早在1996年，我就見(jiàn)過(guò)任正非和孫亞芳，當(dāng)時(shí)是耿（昭杰）廠(chǎng)長(zhǎng)帶隊(duì)去學(xué)習(xí)。我記得很清楚，剛進(jìn)去沒(méi)講幾句，孫亞芳就把華為的產(chǎn)品以及發(fā)展思路講了，后來(lái)華為也碰到很多困難，但那時(shí)候華為精神就已經(jīng)顯現(xiàn)。我很敬佩這個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗膶?zhuān)注，他的執(zhí)著，還有他的頑強(qiáng)。

我記得耿廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)我們同行的人說(shuō)，哎呀，你看這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，他不管你怎么想，一股腦地把想法灌輸?shù)侥泐^腦里去，他們這種精神讓人欽佩。耿廠(chǎng)長(zhǎng)還說(shuō)，我們企業(yè)要都是這種風(fēng)格和文化，那有多好。

那時(shí)候我就感覺(jué)華為跟其他企業(yè)不一樣。我們正好要到深圳上市，同時(shí)還接觸過(guò)其他企業(yè)。向華為學(xué)什么？就是頑強(qiáng)、執(zhí)著和專(zhuān)注。他絕不浮躁，他也不功利，踏踏實(shí)實(shí)地往前走。當(dāng)然東風(fēng)具體情況不一樣，學(xué)起來(lái)不那么容易，但他那種精神值得學(xué)習(xí)。

到建成卓越東風(fēng)時(shí)，我覺(jué)得這個(gè)步伐應(yīng)該可以完成了，其實(shí)也不過(guò)兩三年的事情。我們外部條件具備，關(guān)鍵是敢不敢？就像剛才講的，我們更希望東風(fēng)員工有這種與市場(chǎng)發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)的能力，這是他們最大的財(cái)富。

這個(gè)過(guò)程中，如果干部適應(yīng)，很快就能切進(jìn)去。你問(wèn)我對(duì)東風(fēng)的感覺(jué)，我是帶著敬畏，同時(shí)也帶著敬佩，東風(fēng)干部和員工素質(zhì)都讓我敬佩。我工作不敢有絲毫懈怠就在于此，我必須為——宏觀(guān)是為汽車(chē)事業(yè)，為這個(gè)國(guó)有企業(yè)，再具體化，我必須盡職盡責(zé)，要對(duì)得起他們的期待。

在這個(gè)過(guò)程中，他們義無(wú)反顧地支持。改革這么順利，我都沒(méi)想到。由于時(shí)間和基礎(chǔ)工作緊迫，我們做得還比較粗糙，但大家都在改變。不但在改變，而且出了很多主意。坦率講有犧牲，有貢獻(xiàn)，還有自我平衡。在改革中，有些人會(huì)失衡，要在失衡中尋找新平衡。東風(fēng)更開(kāi)放，更市場(chǎng)化，就在這里表現(xiàn)出來(lái)。

我們1月1日統(tǒng)一行動(dòng)。第一層，200多人全部轉(zhuǎn)型；第二層，1000多人開(kāi)始轉(zhuǎn)型。東風(fēng)的生態(tài)非常好，除風(fēng)清氣正的政治生態(tài)外，還有一種干事創(chuàng)業(yè)的生態(tài)。

東風(fēng)改革肯定需要人才，但有些人才絕不是因?yàn)楣芾砟Ｊ阶兓x開(kāi)。東風(fēng)集團(tuán)1000多人的干部體系里，離開(kāi)的高管的比率是很低的。這是一方面。

另一方面，我們希望他們有更好的發(fā)展，這對(duì)東風(fēng)，對(duì)他們本人都有積極意義。東風(fēng)是開(kāi)放的，他們可以邁出去，在另一個(gè)環(huán)境里對(duì)東風(fēng)做貢獻(xiàn)。我相信這種貢獻(xiàn)。

04.

談?lì)I(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及感悟

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)可以從以下幾方面來(lái)看。從經(jīng)營(yíng)層面，從戰(zhàn)略層面，要對(duì)行業(yè)不斷學(xué)習(xí)和理解，把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)要敏銳，并且當(dāng)斷則斷，能決策推動(dòng)經(jīng)營(yíng)體制改革。

從文化方面，要跟員工一起迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)，要站在員工角度所思所想，這尤其重要。討論“三個(gè)領(lǐng)先，一個(gè)率先”時(shí)，到底怎么定義“一個(gè)率先”，我們花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)提煉員工所思所想所盼。大家都有新期盼，要把這些想法付諸于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。

我在跟員工們相處時(shí)，追求的是人格平等，就是前面講到的有尊嚴(yán)。職務(wù)可能有高低，那是責(zé)任，跟人格沒(méi)關(guān)系，人格必須平等。作為東風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該做這樣的努力。

也是在這個(gè)過(guò)程中，我逐漸感受到，領(lǐng)導(dǎo)人要有胸懷。在領(lǐng)導(dǎo)班子里，我雖然責(zé)任最大，但并不是能力最強(qiáng)。你不可能在各方面都完美，尺有所短，寸有所長(zhǎng)。所以應(yīng)該有胸懷，讓別人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，并且持開(kāi)放樂(lè)觀(guān)態(tài)度，讓更多人超越，包括對(duì)自我的超越，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的超越。

所以我和團(tuán)隊(duì)提出來(lái)，要為別人成功搭舞臺(tái)，為別人成功而喝彩，現(xiàn)在也努力按這樣實(shí)踐。這也是我自身的實(shí)踐過(guò)程，我年輕時(shí)別人給我搭了舞臺(tái)，老同志為我的成功喝過(guò)彩。做領(lǐng)導(dǎo)工作前，我一直做技術(shù)工作，很多技術(shù)項(xiàng)目比較成功，當(dāng)時(shí)他們給予了較高的肯定，這個(gè)過(guò)程一直影響著我?，F(xiàn)在角色換了，是我給別人搭舞臺(tái)的時(shí)候。

另外要坦誠(chéng)。我們提出“五個(gè)好”（好規(guī)劃、好管理、好隊(duì)伍、好能力、好生態(tài)）：先做人，再做事，最后再做官。造汽車(chē)也是。車(chē)品和人品相關(guān)聯(lián)。

我職業(yè)生涯里不乏讓我印象深刻的人。在一汽時(shí)，像李光榮、單文昌、呂福源、耿（昭杰）廠(chǎng)長(zhǎng)等，當(dāng)時(shí)有一大批工程師和領(lǐng)導(dǎo)人。還有跟我一起干活的鑄造工，沖天爐的土爐工。我記得很清楚，搞工程安裝時(shí)，要吊裝一個(gè)設(shè)備，空間設(shè)備不能操作，必須靠人用各種繩調(diào)上去操作。這是個(gè)力氣活，需要大量人力，非常難。

那時(shí)我很年輕，去找車(chē)間主任和爐長(zhǎng)，請(qǐng)他們幫忙。他們開(kāi)玩笑：小竺，你這是公活私活？其實(shí)他們都知道是公活，是為國(guó)家。人家什么條件不講，一個(gè)晚上就把設(shè)備安裝到位。那種風(fēng)格非常樸實(shí)，這種樸實(shí)會(huì)讓你得到很多朋友。所以我覺(jué)得做人做事，先做人再做事。

這可能跟我成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)。很難說(shuō)父親和母親誰(shuí)對(duì)我影響更大，肯定都有。但作為一個(gè)工程師，我把自己定義為一個(gè)工程師，要有追求科學(xué)的初衷，要有職業(yè)素養(yǎng)，要踏踏實(shí)實(shí)做事，應(yīng)該說(shuō)到做到，應(yīng)該有誠(chéng)信，這是一種責(zé)任。

直到現(xiàn)在我都保持著一種習(xí)慣：每天晚上睡覺(jué)前想專(zhuān)業(yè)興趣，因?yàn)槠?chē)變化太快。只要我把管理事務(wù)、行政事務(wù)忙完，就會(huì)去想一想、看一看，這既有熱愛(ài)，也有興趣，還有責(zé)任。很忙的時(shí)候也擠一點(diǎn)時(shí)間，總覺(jué)得這還是屬于自己在做的事情。我還特別想當(dāng)工程師，但現(xiàn)在沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)，那我們就給工程師搭舞臺(tái)。

05.

再談“耐得住寂寞”

這話(huà)其實(shí)我2000年就說(shuō)過(guò)。很多人都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程。怎么辦？執(zhí)著與堅(jiān)持。這個(gè)執(zhí)著堅(jiān)持不是盲目，也不是口號(hào)。

那時(shí)候誰(shuí)不著急自主？有句話(huà)是，站著說(shuō)話(huà)不如坐下來(lái)干，干了才知道要從基礎(chǔ)工作做起。以發(fā)動(dòng)機(jī)為例，發(fā)動(dòng)機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；開(kāi)發(fā)流程是什么；為什么是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程。經(jīng)過(guò)一系列失敗后，把標(biāo)準(zhǔn)和流程制定出來(lái)，再開(kāi)發(fā)第二代發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣不斷往前。

積累需要時(shí)間。當(dāng)然現(xiàn)在有很多工具，特別是仿真工具，可以把積累時(shí)間縮短，但還是需要基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)我們的基礎(chǔ)是什么？中國(guó)乘用車(chē)真正發(fā)展是從1990年代末期開(kāi)始，那時(shí)候哪敢想100萬(wàn)輛？汽車(chē)經(jīng)歷各種工況，每輛車(chē)百十萬(wàn)公里，上千萬(wàn)輛車(chē)?yán)塾?jì)起來(lái)，高原、低原、溫度、濕度、環(huán)境，全球道路的各種環(huán)境積累下來(lái)，找到解決這些問(wèn)題的流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)。

我們不可能一天就把這些解決掉。所以我說(shuō)，20年需要一代人的努力。我們進(jìn)行合資，要的不是一條魚(yú)，要的是捕魚(yú)的方法，授人與魚(yú)不如授人與漁。如果我們拿到了魚(yú)網(wǎng)，就必須知道捕魚(yú)的方法。當(dāng)我們只有一條魚(yú)時(shí)，不能說(shuō)我們會(huì)捕魚(yú)了。吃魚(yú)沒(méi)問(wèn)題，它需要過(guò)程。

現(xiàn)在我們要把品牌做起來(lái)。中國(guó)汽車(chē)制造水平已經(jīng)達(dá)到世界一流。東風(fēng)工廠(chǎng)在全球合資品牌里，在全球工廠(chǎng)評(píng)價(jià)體系里，都是最好的裝備，最好的管理。一個(gè)產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)到制造出來(lái)，到變成商品，這個(gè)過(guò)程我們已經(jīng)大大縮短。中國(guó)有進(jìn)步，所以中國(guó)自主品牌能夠達(dá)到45%的市場(chǎng)占有率。

但品牌培育和認(rèn)知還需要時(shí)間，其中有文化，有服務(wù)，有人文。豐田汽車(chē)為讓雷克薩斯打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，大概用了20年時(shí)間。一說(shuō)汽車(chē)品牌，可能還會(huì)想到ABB。奧迪剛進(jìn)中國(guó)時(shí)，在全球也沒(méi)那么有名，恰恰通過(guò)中國(guó)市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)。所以我們還需要時(shí)間。

至于大家理解得不一樣，或者怎樣去批判，我覺(jué)得很正常。我們有個(gè)內(nèi)部文化，過(guò)去講是一不怕苦，二不怕死，現(xiàn)在則是熱血和辛勞，眼淚和汗水，這句話(huà)是丘吉爾（1940年）就職時(shí)的演講。

熱血就是有激情，干事情要有激情，這是我們對(duì)職業(yè)的認(rèn)識(shí)。辛勞就是要苦干，踏踏實(shí)實(shí)。眼淚不就是委屈嘛，你吞下去，這很正常。東風(fēng)干部也是按照這樣來(lái)做的。

都說(shuō)男兒有淚不輕彈，只是未到傷心時(shí)。眼淚，一種是眼睛流，一種是心里流。男兒有淚心里流。委屈都有，包括你們也有，人生當(dāng)中誰(shuí)都有。很正常。

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