作者 | 葛幫寧

來(lái)自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

01

知天命

2019年9月，東風(fēng)公司將迎來(lái)其50歲生日。

盡管根據(jù)史料記載，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)并非這家企業(yè)真正的發(fā)端。真正的發(fā)端始于1967年4月1日，當(dāng)天二汽（東風(fēng)公司前身）在十堰爐子溝象征性舉行開(kāi)工典禮。但因受席卷而來(lái)的文革影響，大會(huì)甫開(kāi)，二汽隊(duì)伍就被解散，以饒斌為首的二汽“五人領(lǐng)導(dǎo)小組”被抓到一汽去批斗。

二汽隨即被軍代表接管。之后發(fā)生的故事幾乎令人失語(yǔ)：轟轟烈烈的廠址造反演繹出一段“東西之爭(zhēng)“，接著又有”南北之爭(zhēng)“。直到1968年11月，周恩來(lái)總理下令“不準(zhǔn)再爭(zhēng)論，二汽就在湖北十堰”。二汽廠址這才一錘定音。

好不容易將眼球聚焦于二汽建設(shè)，但怎么建卻是個(gè)大問(wèn)題。二汽軍代表中的有識(shí)之士意識(shí)到，必須要有懂管理懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)人員。他們于是趕到長(zhǎng)春，找到一汽軍代表，以“饒斌是二汽的走資派，應(yīng)由二汽的革命群眾批斗“為由，借機(jī)“搶”回饒斌。在以饒斌為首的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，是年9月，施工隊(duì)伍重新進(jìn)駐，二汽拉開(kāi)大規(guī)模建設(shè)序幕——這個(gè)時(shí)間從此被定格為東風(fēng)公司始點(diǎn)。

倘若以此為起點(diǎn)來(lái)做一次梳理，我們觀察到，以饒斌為首的第一代領(lǐng)導(dǎo)班子，其歷史使命是建設(shè)二汽；以黃正夏為首的第二代領(lǐng)導(dǎo)班子，其歷史使命是背水一戰(zhàn)發(fā)展二汽；以陳清泰為首的第三代領(lǐng)導(dǎo)班子，其歷史使命是爭(zhēng)取上轎車(chē)；以馬躍為首的第四代領(lǐng)導(dǎo)班子，其歷史使命是保持發(fā)展；以苗圩為首的第五代領(lǐng)導(dǎo)班子，其歷史使命是開(kāi)放合作；以徐平為首的第六代領(lǐng)導(dǎo)班子，其歷史使命無(wú)疑是干自主。

現(xiàn)在，同樣的使命命題擺到以竺延風(fēng)為首的第七代領(lǐng)導(dǎo)班子面前：一個(gè)50歲的東風(fēng)應(yīng)該長(zhǎng)成什么樣子？他們將把一個(gè)什么樣的東風(fēng)帶向下一個(gè)50年？

這個(gè)問(wèn)題早有答案?！皩?duì)一個(gè)人而言，五十知天命。對(duì)一個(gè)汽車(chē)企業(yè)而言，就是不忘初心，牢記使命。東風(fēng)公司的使命非常清楚，就是做一流企業(yè)。 ”東風(fēng)公司董事長(zhǎng)竺延風(fēng)答道。

”不忘初心，牢記使命“并非簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)而已，而是被他踐行到東風(fēng)公司日常經(jīng)營(yíng)管理中。屢屢被他提及的”馬燈精神“和東風(fēng)雙飛燕標(biāo)識(shí)就是典型例子。

對(duì)于前者，他認(rèn)為，東風(fēng)公司50年前在大山里建設(shè)，留下了一個(gè)非常好的精神財(cái)富——馬燈精神。”這個(gè)財(cái)富就像基因一樣，已經(jīng)根植于東風(fēng)公司體系當(dāng)中。在新的時(shí)代，需要傳承，并且發(fā)揚(yáng)光大，賦予新內(nèi)涵，支撐未來(lái)的奮斗?！?/span>

對(duì)于后者，他將其喻為“兩只燕子驅(qū)動(dòng)車(chē)輪，飛馳在大地上?！磅r為人知的是，早在2017年6月19日，竺延風(fēng)就專(zhuān)程到上?？赐麞|風(fēng)雙飛燕標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)者艾德昆，探討雙飛燕標(biāo)識(shí)的內(nèi)涵要義。

以此作為背書(shū)，2018年4月23日，東風(fēng)公司在北京發(fā)布”品質(zhì)、智慧、和悅“新品牌戰(zhàn)略?！边@一核心價(jià)值延續(xù)東風(fēng)一以貫之的以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的營(yíng)商理念，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)高品質(zhì)美好生活物需求，提供更便捷智慧出行，實(shí)現(xiàn)和悅舒暢的愜意人生“。

一切塵埃落定后，在通往一流企業(yè)的道路上，東風(fēng)公司已規(guī)劃或者即將規(guī)劃幾個(gè)并行不悖的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一是正在執(zhí)行的十三五規(guī)劃，通過(guò)重塑商用車(chē)領(lǐng)先新優(yōu)勢(shì)；提升自主乘用車(chē)核心能力；搶占新能源車(chē)制高點(diǎn)；突破改革創(chuàng)新瓶頸，基本形成現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為建設(shè)卓越企業(yè)奠定基礎(chǔ)。

二是五年（2019年~2023年）建設(shè)卓越東風(fēng)。此目標(biāo)于2018年黨代會(huì)上提出，一方面是對(duì)體制機(jī)制進(jìn)行大規(guī)模改革，重點(diǎn)方向是現(xiàn)代企業(yè)制度、人事制度以及技術(shù)研發(fā)體系。另一方面是好的發(fā)展規(guī)劃和思路，全面推進(jìn)”汽車(chē)五化“（輕量化、電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化）布局。

到2023年，東風(fēng)公司要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)領(lǐng)先，一個(gè)率先”目標(biāo)——經(jīng)營(yíng)質(zhì)量行業(yè)領(lǐng)先；自主事業(yè)行業(yè)領(lǐng)先；新興業(yè)務(wù)行業(yè)領(lǐng)先；東風(fēng)員工高質(zhì)量跨越小康、率先享有新時(shí)代美好生活。

在此基礎(chǔ)上，東風(fēng)公司將向”培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)“邁進(jìn)?！斑@三者之間是銜接關(guān)系，并不矛盾，也不隔裂。世界一流企業(yè)是遠(yuǎn)期目標(biāo)，是按照黨的十九大精神提出來(lái)的。建設(shè)卓越東風(fēng)是中期目標(biāo)?！斌醚语L(fēng)繼續(xù)解釋道。

據(jù)幫寧工作室了解，貫穿其中的還有兩個(gè)規(guī)劃：其一，東風(fēng)3年中期事業(yè)計(jì)劃。該計(jì)劃相對(duì)具體，且會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況和經(jīng)濟(jì)格局進(jìn)行動(dòng)態(tài)微調(diào)，包括要干什么產(chǎn)品；要干多少萬(wàn)輛；要投多少資；由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)等，每年都會(huì)進(jìn)行滾動(dòng)修訂。

其二，東風(fēng)公司十四五規(guī)劃。將于2020年發(fā)布，時(shí)間跨越至2025年。東風(fēng)公司內(nèi)部稱(chēng)之為世界一流企業(yè)奠基布局，這期間需要進(jìn)一步理順產(chǎn)品和平臺(tái)關(guān)系。

此舉一方面源于”汽車(chē)五化“背景下用戶(hù)需求使然，另一方面是為滿(mǎn)足規(guī)模制造和集約式體系而技術(shù)升級(jí)使然。

這無(wú)疑又將是一場(chǎng)艱難的考驗(yàn)。老平臺(tái)向新平臺(tái)切換，需要時(shí)間和代價(jià)，甚至?xí)罱?。搭界就牽扯到取舍，取舍就存在糾結(jié)。在商言商，舍不得舊的，就上不了新的。但要舍掉舊的——它可能還有技術(shù)價(jià)值，或者商業(yè)價(jià)值——舍還是不舍，考驗(yàn)的其實(shí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的智慧、視野和決斷勇氣。

就是這樣一個(gè)東風(fēng)，一個(gè)不斷進(jìn)步且在行業(yè)舉足輕重的選手，一個(gè)從大山里走出來(lái)跨越江河湖海的東風(fēng)，一個(gè)擁有多家合資合作事業(yè)單元和15萬(wàn)名員工的東風(fēng)，在邁向世界一流企業(yè)的新征程中，可謂溯洄從之，道阻且長(zhǎng)。

02.

自上而下的改革

2018年底，武漢總部基地，東風(fēng)公司在此召開(kāi)高級(jí)管理崗位2019年~2021年任期聘任工作布置會(huì)。

這是東風(fēng)公司改革全面發(fā)力、多點(diǎn)突破、縱深邁進(jìn)的一個(gè)縮影。幫寧工作室了解到，東風(fēng)公司改革重點(diǎn)從兩方面著手：一是，對(duì)歷史遺留問(wèn)題的深化改革，目前已到收官階段。

二是，對(duì)國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制改革。將國(guó)有企業(yè)的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有體制機(jī)制更好地結(jié)合起來(lái)，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，形成最高效的管理配置關(guān)系。

可以確定的是，東風(fēng)公司整體改革按照“并聯(lián)”方式推進(jìn)。相當(dāng)一致的輿論認(rèn)為，從“串聯(lián)”改革到“并聯(lián)”改革，是東風(fēng)公司在宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)雜多化和汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇態(tài)勢(shì)下做出的現(xiàn)實(shí)抉擇。

此過(guò)程中，能否達(dá)到改革預(yù)期，能否建成卓越東風(fēng)，關(guān)鍵少數(shù)高管將起到至關(guān)重要的作用。因此，打破體制機(jī)制桎梏，對(duì)高管實(shí)行崗位管理，加大激勵(lì)與約束被提到改革日程。

其路徑有二。一方面，授權(quán)體制管理改革。針對(duì)企業(yè)大，層級(jí)多和”一抓就死，一放就亂“的現(xiàn)實(shí)情況，建立DOA（Delegation Of Authority）授權(quán)決策體系，比如集團(tuán)管什么；板塊忙什么；大家的權(quán)限關(guān)系怎樣；以及規(guī)劃關(guān)系怎樣等。

另一方面，進(jìn)行干部人事制度改革，目標(biāo)是建立職業(yè)經(jīng)理人制度。根據(jù)東風(fēng)公司實(shí)際情況，做到崗位能上能下，人員能進(jìn)能出，收入能增能減的問(wèn)題。

具體到執(zhí)行層面，從2019年1月1日起，東風(fēng)公司高管執(zhí)行3年任期制，實(shí)行崗位管理和股權(quán)等方面的約束激勵(lì)，做到崗變薪變、責(zé)權(quán)利對(duì)等。

公司高管按崗位劃分為A、B兩類(lèi)，取消行政級(jí)別。企業(yè)則按照行業(yè)、業(yè)態(tài)、規(guī)模及復(fù)雜系數(shù)、戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行分類(lèi)管理，確定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)崗位，做到企業(yè)崗位有等級(jí)，個(gè)人無(wú)等級(jí)，崗位有派駐，個(gè)人無(wú)派駐。

薪酬方面實(shí)行“分類(lèi)分層，市場(chǎng)匹配，一企一策，一崗一薪”。由單位董事會(huì)或上級(jí)組織與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)溝通，確定市場(chǎng)化業(yè)績(jī)目標(biāo)和薪酬，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)動(dòng)。對(duì)于特殊戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或特殊困難時(shí)期單位則加大激勵(lì)支持，采用“對(duì)賭”等方式，設(shè)置戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)和挑戰(zhàn)薪酬。此外，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)領(lǐng)域崗位適當(dāng)傾斜。

值得注意的是，A類(lèi)高管屬于集團(tuán)直管，B類(lèi)高管由各單位自主管理?！斑@個(gè)A、B類(lèi)不是說(shuō)A高B低，只是管理主體不同。”竺延風(fēng)解釋道，把企業(yè)放到行業(yè)里做對(duì)比，比如東風(fēng)日產(chǎn)在合資企業(yè)前25家里排第四位，你在行業(yè)里排第幾？你要做到第幾？具體怎么做？其他板塊同理。

截至目前，其改革的階段性結(jié)果已顯現(xiàn)。在管理干部領(lǐng)域?qū)嵤〥OA后，直管高管崗位從2016年的1200多個(gè)減少至2018年的252個(gè)。此外，東風(fēng)公司推動(dòng)人事、財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)事務(wù)性業(yè)務(wù)剝離，通過(guò)切分、合并和撤銷(xiāo)等方式，使公司處級(jí)機(jī)構(gòu)減少20%，編制減少15%。

我們看到，在建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面，先行者華為花了近20年時(shí)間。東風(fēng)公司會(huì)給自己多長(zhǎng)時(shí)間？“歷史遺留問(wèn)題，從形式上今年就能解決，最多到明年。但要把改革真正完成，可能還需要5到10年時(shí)間?！斌醚语L(fēng)答道。

他很清楚改革所面臨的挑戰(zhàn)與壓力?！拔覀儺?dāng)然希望在一張白紙上重新畫(huà)圖，重新構(gòu)思，但不現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)實(shí)就是要在一張布滿(mǎn)墨跡的畫(huà)卷上重新調(diào)色，把它變成一張鮮美的畫(huà)卷。”

竺延風(fēng)認(rèn)為，這個(gè)難度更大，也更考驗(yàn)人?！蹦憧赡苄枰Γ枰D苦的設(shè)計(jì)，需要付出更多勞動(dòng)，甚至是犧牲。東風(fēng)員工做出了很大努力，很多人都以大局為重，在大局和自我之間平衡、突破和提高?！?/span>

在通往卓越和一流的道路上，還要付出艱苦的努力。

03.

風(fēng)往何處吹

對(duì)東風(fēng)公司來(lái)說(shuō)，形勢(shì)并不樂(lè)觀。

2018年，在我國(guó)汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)量28年首次下滑的大背景下，東風(fēng)公司以383萬(wàn)輛銷(xiāo)量和行業(yè)排名第二收官。這個(gè)數(shù)字低于2017年，且未達(dá)預(yù)期目標(biāo)。東風(fēng)公司因此背負(fù)了外界一些指責(zé)，其中火力最為集中的是，自2016年以來(lái)，東風(fēng)公司已兩年未達(dá)銷(xiāo)量目標(biāo)。

壓力之大可想而知。但數(shù)字的另一面是，至2018年底，東風(fēng)公司所有板塊庫(kù)存壓力調(diào)整完成。公司效益基本持平，歸屬母公司的利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)9.3%，單車(chē)收益率提高0.7%，資產(chǎn)負(fù)債率下降2.8%——顯著優(yōu)于央企平均下降水平。

與那些略施粉黛的數(shù)字相比，東風(fēng)公司更加突出做強(qiáng)做優(yōu)和高質(zhì)量發(fā)展。對(duì)于2019年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，東風(fēng)公司持穩(wěn)中求進(jìn)之態(tài)：汽車(chē)銷(xiāo)量必達(dá)400萬(wàn)輛，挑戰(zhàn)410萬(wàn)輛，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)突破400億元。

這就不難理解東風(fēng)公司為何會(huì)采取一種較為穩(wěn)健的方式來(lái)推進(jìn)改革。東風(fēng)公司當(dāng)然有另一種選擇，比如制訂雄心勃勃的目標(biāo)，發(fā)布激動(dòng)人心的演講，進(jìn)行大刀闊斧的改革，引領(lǐng)行業(yè)輿論的熱切追逐。

這樣的故事在業(yè)界并非沒(méi)有上演過(guò)。但在那之后呢？喧囂終會(huì)歸于平靜，幻夢(mèng)終究會(huì)結(jié)束，剎那絢麗煙火終究無(wú)法抵御時(shí)間的侵蝕。

在分析人士眼里，東風(fēng)公司對(duì)改革路徑的選擇無(wú)疑是明智的。如前文所述，1969年起步的東風(fēng)公司，其歷史底蘊(yùn)顯然不如一汽那么深厚，其商業(yè)運(yùn)作顯然不如上汽那樣?jì)故?，其體制機(jī)制顯然不如長(zhǎng)城汽車(chē)和吉利汽車(chē)等民營(yíng)企業(yè)那樣靈活。

再進(jìn)一步，握在東風(fēng)公司手里的底牌并不硬。它沒(méi)有一汽集團(tuán)旗下如紅旗那樣一款得天獨(dú)厚讓人愛(ài)恨交織的國(guó)車(chē)，也沒(méi)有像上汽集團(tuán)旗下上汽通用五菱那樣獨(dú)霸天下的微車(chē)。在商用車(chē)領(lǐng)域，它目前與行業(yè)對(duì)手此消彼長(zhǎng)，處于焦灼拼搶狀態(tài)。

東風(fēng)公司要面對(duì)的，是一個(gè)前所未有的產(chǎn)業(yè)變革時(shí)代。這個(gè)時(shí)代充滿(mǎn)了焦慮感和不確定性：全球經(jīng)濟(jì)可能不像昨天那樣迅速奔跑；傳統(tǒng)汽車(chē)制造業(yè)正在加快速度轉(zhuǎn)型升級(jí)；新造車(chē)勢(shì)力來(lái)勢(shì)兇猛但前途未卜；“汽車(chē)五化”的挑戰(zhàn)不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移；汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)已從萬(wàn)馬齊喑的快時(shí)代切換到慢功夫時(shí)代……

這個(gè)時(shí)代企業(yè)比拼的是體系和實(shí)力，這個(gè)時(shí)代需要企業(yè)停下來(lái)深呼吸，做適當(dāng)調(diào)整后再出發(fā)。對(duì)此，竺延風(fēng)顯然有著實(shí)事求是之心?！霸摱椎亩紫氯?，不要虛胖。蹲下去做什么？把企業(yè)做實(shí)做好，為下一輪競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備，蹲下去是為了跳起來(lái)。”他說(shuō)。

厘清這些因素之后，我們?cè)賮?lái)看看風(fēng)會(huì)往何處吹？

東風(fēng)日產(chǎn)的下一個(gè)挑戰(zhàn)是具備150萬(wàn)輛~200萬(wàn)輛體系管理能力。與此相匹配，其產(chǎn)品更新速度要更快，更平衡，對(duì)此“股東共識(shí)都有，主要是努力做到”。

正在調(diào)整中的神龍公司需要鞏固和完善體系能力。這方面，神龍公司一要加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，二要加強(qiáng)培訓(xùn)?！拔覀冇兴悸贰⒁?guī)劃和辦法，但最后還是要市場(chǎng)說(shuō)話”。

對(duì)于東風(fēng)公司旗下最年輕事業(yè)板塊東風(fēng)啟辰，竺延風(fēng)認(rèn)為，它必須獨(dú)立出來(lái)，理由有三：第一，用戶(hù)層級(jí)還存在。第二，體系能力較強(qiáng)。第三，團(tuán)隊(duì)非常年輕，非常努力?！氨M管面臨很大挑戰(zhàn)，但他們每一步都很踏實(shí)，很理性，很科學(xué)”。

對(duì)于東風(fēng)自主乘用車(chē)板塊，東風(fēng)公司將重點(diǎn)突出風(fēng)神和風(fēng)行，這兩個(gè)品牌將在雙飛燕LOGO下做更大協(xié)同。此外，風(fēng)度將專(zhuān)注于皮卡和SUV層級(jí)做精。風(fēng)光是與小康合作的產(chǎn)品。風(fēng)神仍打著雙飛燕LOGO，但造型和標(biāo)識(shí)已有所變化?！皩?duì)它們四者的協(xié)同要把握節(jié)奏，水到渠成”。

對(duì)于東風(fēng)商用車(chē)，竺延風(fēng)認(rèn)為，其承擔(dān)的角色可能比一汽解放要更重，后期經(jīng)過(guò)改革要打造領(lǐng)先新優(yōu)勢(shì)。“它會(huì)走到一流，無(wú)論是對(duì)產(chǎn)品，還是對(duì)團(tuán)隊(duì)，還是對(duì)管理，要再給他們一段時(shí)間鍛煉和完善?！彼f(shuō)。

對(duì)于東風(fēng)公司15萬(wàn)名員工，他希望帶給他們法律框架下的自由、尊嚴(yán)、財(cái)富、專(zhuān)業(yè)性的工作和環(huán)境、與職業(yè)生涯相伴隨的教育培訓(xùn)體系、健康和健康保障體系，以及家庭和睦和心悅——這八個(gè)要素構(gòu)成了“一個(gè)率先”的核心。他希望東風(fēng)員工都能開(kāi)心工作，快樂(lè)工作。

這是竺延風(fēng)執(zhí)掌東風(fēng)公司的第四年，從2015年5月6日那個(gè)令人難忘的日子算起，從他踏上武漢征程的那一刻算起，他就將自己融入東風(fēng)，稱(chēng)自己為東風(fēng)人。此去經(jīng)年，盡管歲月在他身上打下了印痕，時(shí)間也讓他改變很多，但唯一未能改變的，則是他對(duì)汽車(chē)業(yè)的那份熱愛(ài)。

16年前，他因?yàn)橐痪洹白灾髌放埔偷米〖拍?0年”而引起軒然大波。在那個(gè)狂熱年代，他十分清楚一個(gè)企業(yè)最需要沉下心來(lái)做什么。時(shí)過(guò)境遷，今天的人們已自覺(jué)不自覺(jué)地接受了這種商業(yè)常識(shí)。迄今他初心未改，去年6月，他在接受央視財(cái)經(jīng)頻道“改革開(kāi)放40年 致敬中國(guó)汽車(chē)人物”頒獎(jiǎng)后說(shuō)：“汽車(chē)行業(yè)就是一塊吸鐵石，我是一塊鐵屑，始終被吸引，無(wú)怨無(wú)悔?！?/span>

正是這份熱愛(ài)，讓他遠(yuǎn)離媒體與公眾視線。他仍然保持工程師的思維——研讀量子力學(xué)，追求科學(xué)，堅(jiān)守職業(yè)素養(yǎng)，踏踏實(shí)實(shí)做事，并且說(shuō)到做到。他堅(jiān)持的做事原則是，先做人，再做事，最后再做官。他認(rèn)為，作為一個(gè)央企領(lǐng)導(dǎo)人，要有胸懷，要為別人成功搭舞臺(tái)，為別人成功而喝彩，同時(shí)還要坦誠(chéng)。

竺延風(fēng)執(zhí)掌下的東風(fēng)公司正在經(jīng)歷什么？他們將把一個(gè)什么樣的東風(fēng)帶向下一個(gè)50年？為此，幫寧工作室特推出迎接?xùn)|風(fēng)公司50周年專(zhuān)題。這是我們推送的第一篇報(bào)道，后續(xù)還將陸續(xù)刊出。敬請(qǐng)關(guān)注。

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