5月12日，豐田汽車集團公布了2019年財報（2019年4月至2020年3月）。財報顯示，2019財年豐田銷售額約為2萬億人民幣；營業(yè)利潤約為1609億人民幣；凈利潤約為1368億人民幣。

而老對手大眾汽車集團2019年的凈利潤為1075.9億元人民幣，比豐田少了近300億的凈利潤。

然而與利潤相反的是，2019年，大眾全球銷量1097.46萬輛，豐田全球銷售新車895.8萬輛，差距200萬臺左右。

推算下來，豐田和大眾的單車利潤分別是1.5萬和9795元，相差5000元左右。

當然，各個集團底下包含的子品牌以及利潤構(gòu)成來源不同，涉及到非常復雜的商業(yè)問題，不能這么簡單類比，只能大概做個參考，但豐田的單車利潤高在業(yè)內(nèi)盡人皆知，那么它又是如何做到這一點的呢？

C2M生產(chǎn)模式降低管理成本

眾所周知，豐田在業(yè)內(nèi)一直采取C2M的柔性生產(chǎn)模式。簡單說就是，先有訂單再有生產(chǎn)，這樣做的好處就是加速汽車流通效率，節(jié)約成本。

說到車企C2M的代表，大家脫口而出想到的就是雷克薩斯。

不少參觀過雷克薩斯日本九州工廠的媒體講過這樣一個案例，這個工廠的新車停放場地很小，生產(chǎn)出來的車基本上就隨時運到港口，所以新車停放場地不用太大。

根據(jù)訂單生產(chǎn)車型能夠高效保證車輛流通，但先生產(chǎn)后銷售就存在太多不確定性。如果生產(chǎn)與銷量不匹配，生產(chǎn)有冗余，為了給新車騰位置，車企通常會采取降價促銷的方式快速處理。這樣就造成了利潤損失。

很多人只知道雷克薩斯采取的是這種模式，其實豐田品牌也采取的是這種C2M的產(chǎn)品生產(chǎn)模式。這對他的利潤提升大有助益。

加價、控制供應(yīng)鏈體系提高收入

豐田汽車的經(jīng)營理念講究“精益求精”，以技術(shù)創(chuàng)造價值。其實豐田只是其中的一抹縮影，整個日本制造業(yè)都是這種經(jīng)營套路。這樣的理念引導著企業(yè)方方面面的策略。

比如在銷售策略上，豐田采取的是以質(zhì)保價的戰(zhàn)略思路，豐田車在消費者口中向有“開不壞的豐田”的說法，而大眾則有些薄利多銷的意思，后期通過維修保養(yǎng)提高收入。

老司機應(yīng)該知道，豐田旗下的車型基本不存在大幅降價的情況，官方指導價和實際成交價沒有太大出入，能降幾千塊的已經(jīng)都算是非常大的優(yōu)惠；而大眾旗下車型，經(jīng)常2、3萬的折扣都是家常便飯。這就極大壓縮了車輛的利潤空間。

更有甚者，豐田加價提車都是常有的事。雷克薩斯就是典型代表。消費者經(jīng)常會碰到雷克薩斯提前交好定金很久等不著車的情況。

加價提車也是雷克薩斯高利潤的一種重要原因。就中國市場的情況來看，美國汽車零售咨詢公司優(yōu)賽思發(fā)布的2019中國汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)報告顯示。雷克薩斯的經(jīng)銷商盈利比例是86%，力壓BBA，位列所有品牌第一，豐田在華的其他兩家合資公司廣汽豐田81%，一汽豐田71%，高于大多數(shù)合資品牌。

其次在成本控制上，豐田也是極度苛刻。從事汽車開發(fā)的人應(yīng)該知道，汽車銷售價格中，物料成本占總體40%左右。其中，發(fā)動機10%，減速箱5%，白車身10%，零部件及配置10%、其他5%。它們是汽車供應(yīng)鏈體系的主要構(gòu)成部分。豐田在日本國內(nèi)的供應(yīng)鏈體系，大多采用直接控股的方式，比如愛信變速箱、電裝株式會社都是屬于豐田控股的。豐田汽車旗下的子公司有500多家，直接控股的公司54家，幾乎涉及了汽車零部件的全部領(lǐng)域。

這樣做給它帶來3個好處，一是將成本降到最低；二是零部件供應(yīng)商之間在質(zhì)量管理和生產(chǎn)上相互融合，更好的協(xié)同配合；三是對外輸出，提高利潤收入。此前中國汽車品牌傳祺GS8因為愛信變速箱斷供影響銷量也能看出控制好供應(yīng)商的重要性。

這里有必要提一下豐田的多元化發(fā)展思路，除了汽車業(yè)務(wù)，豐田集團旗下還有豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝等知名企業(yè)，都是世界500強。它們也給豐田貢獻了豐厚的利潤。

再有，豐田一直是一個以穩(wěn)著稱的企業(yè)，在成本投入上從來不會上頭冒進。圈內(nèi)消費者有一個不成文的規(guī)定。某項汽車新技術(shù)，當豐田開始推廣使用的時候，說明它已經(jīng)成熟，可以放心使用了。

就中國市場的例子來看。大眾在2010年就開始在中國市場推廣雙離合變速箱，后來有推出了“TSI+DSG”的黃金動力組合，讓用戶接受需要大量的投入來教育市場。豐田則顯得有些“老謀深算”，等到技術(shù)成熟和用戶認可度上來之后，才開始慢慢在中國市場導入渦輪增壓。但即便到現(xiàn)在，它依然以自然吸氣為主。

豐田和大眾不同的策略，產(chǎn)生不同的利潤結(jié)果，不能說誰對誰錯。對消費者而言，根據(jù)個人需求和喜好選擇適合的產(chǎn)品就好。比如豐田在強調(diào)節(jié)能舒適的情況下，在操控、動力、駕駛樂趣上和德系大眾產(chǎn)品就差點意思；而大眾如果降價2-3萬如果從維修上找補回來，算下來消費者也未必能賺多少便宜，這個全看個人取舍。