作者 | 姜   鵬

來自幫寧工作室（gbngzs）的報道

一個好消息傳來。

2019年12月18日晚，菲亞特克萊斯勒汽車公司（簡稱FCA）與標致雪鐵龍集團（簡稱PSA）發(fā)布合并公告，不久，東風汽車集團股份有限公司對有關FCA與PSA合并的承諾、PSA 股份回購協(xié)議、戰(zhàn)略合作協(xié)議作出披露。

根據(jù)新協(xié)議，PSA與東風公司對神龍公司持股比例保持不變，同時將神龍公司的合資期限將延長10年至2037年，并向神龍公司引入品牌、協(xié)同效應及共享資源。

在這個業(yè)績不佳的寒冬里，這不僅讓PSA退出神龍公司的猜測不攻自破，更是展示股東雙方從未放棄的決心。

還有行動。

12月19日下午，位于上海市華翔路55號的東風雪鐵龍4S店正為來訪客戶介紹“家一樣的關懷2.0”品牌全新服務承諾，包括7天無理由退車等品牌的8項承諾規(guī)定都以顯性方式呈現(xiàn)給客戶。

事實上，自11月22日起，“家一樣的關懷2.0”品牌全新服務承諾在全國東風雪鐵龍4S店已正式運行。

與漸行漸遠的目標和市場的漠視相比，神龍公司一直在行動，從未放棄，更沒有一蹶不振——當淘汰賽來臨，已無力呻吟或者無力動彈才是最為可怕的一幕。

這一年8月，神龍公司在出售工廠與裁減人員的傳言中不斷負重前行；9月初，他們帶來“元”計劃，放棄百萬奢望重建新體系；11月初，神龍公司大刀闊斧進行機制改革，刀刃向內……

“我們現(xiàn)在就是小公司，兩個品牌加起來只有十幾萬輛，我們仍然處在快速下跌通道里，所以必須有較大改變。我們改革的目的，就是構建一個適應20-30萬輛經(jīng)營規(guī)模的組織架構，建立一個高效的運營體制和發(fā)展模式?！?1月中旬的整體組織機構演變發(fā)布會上，退無可退的神龍公司在解題。

那是神龍公司不甘就這么失敗的回應，是不愿這么恥辱退出的改革，在一片廢墟中梳理著重建方向，代表命運相似的二線合資品牌破解殘酷的境遇，在屢敗卻也屢戰(zhàn)中迎接著2020年——這個或將決定生死的一年。

而漫長的2019年將為此鋪墊——它到底如何度過？

01.

艱難起步

2019年2月，武漢寒意還未散去，與外界正為神龍公司新經(jīng)營目標揣度不已時，沌口的空氣透著一股善意，溫暖在東風公司各單位間傳遞。

“內部人心要齊，這是根本”、“從渠道入手，沒渠道什么都做不了”，有人為它出謀劃策；“神龍，要加油呀！”有人直抒胸臆。

身處危難之際，這家成立27年的老牌合資車企就這樣開始了2019年。

這依然是關鍵的一年。

過去幾年，事情一直不順。從2015年達到高峰后，神龍公司命運急轉直下。2018年，神龍公司銷量、行業(yè)地位繼續(xù)下滑，全價值鏈體系的風險不斷擴大，邊緣化的趨勢越來越明顯。

生存難題，撲面而來。

神龍公司也成為車市中部塌陷的樣本：它們不具備強大的產品力與品牌力，整體規(guī)模在70萬輛到100萬輛間。但過去幾年，受到自主品牌上頂，以及強勢品牌以價格戰(zhàn)為利器下壓，以核心車型失據(jù)為標志，它們遭遇市場強力阻擊。

神龍公司并非沒有努力。

2016年，神龍公司集中推新品，補齊廣為詬病的SUV矩陣；2017年，中法雙方重申合資公司利益第一，當年10月提出“三年重回賽道”目標；2018年，神龍公司重新梳理雙品牌定位，優(yōu)化產品節(jié)奏，并進軍新能源市場。

但屢次錯失目標后，一次次調整不僅沒激發(fā)神龍公司，還磨滅市場耐心，穿插其中的標致品牌“搬遷風波”更是對士氣造成沖擊，甚至影響戰(zhàn)斗力的恢復。

“已處于崩潰邊緣?！?019年初，神龍人自我診斷，雖是刺痛但卻真實，“這是存亡之際，是生死戰(zhàn)?！?/p>

當然，神龍人自我認知背后觸動著上下迫切改變命運、結束壞日子的渴望。

2018年末，東風南方原總經(jīng)理李軍出任神龍公司執(zhí)行副總經(jīng)理。經(jīng)歷過人力資源、精益管理、事業(yè)計劃、市場銷售、汽車水平事業(yè)、進出口以及物流業(yè)務等崗位歷練的他被寄予帶領神龍公司重回賽道之厚望。

法方同樣動作不停。

2019年2月1日，不事張揚中，神龍公司總經(jīng)理羅思博（Massimo ROSERBA）上任。這位擁有20年汽車行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的意大利人，將與李軍一起扛起神龍公司崛起的重任。

新團隊動作神速。

就在羅思博履新當天，神龍公司召開以《改變，打贏神龍騰飛的持久戰(zhàn)！》為主題的形勢大會，發(fā)布三項經(jīng)營目標，為此設計一份全面的備戰(zhàn)方案，讓慌亂無措的神龍公司找到節(jié)奏。

這份備戰(zhàn)方案，神龍公司提出7大子課題，從品牌形象到產品矩陣，從生產制造到市場營銷，從供應商到經(jīng)銷商，試圖穩(wěn)定接近崩潰的體系。

營銷成了重中之重。神龍公司設計了三大子課題，包括聚焦核心車型和新產品，要求不重蹈過去新產品投放未達預期覆轍。同時，重振網(wǎng)絡、確保經(jīng)銷商贏利也是關鍵。其實，這些舉措皆是針對神龍公司頑疾而來，這讓新方案更具針對性。

此外，課題還有降低采購技術成本、降低非整車庫存、控制新增無效等，神龍公司試圖完成品牌管理、網(wǎng)絡布局等體系再造。

一個重新起步的神龍公司似乎也贏得認可?！皭凵颀垺⑼ι颀垺背蔀樯颀埲吮甲呦喔娴目谔?；“與時間賽跑”為神龍人擰緊發(fā)條；“一切為了一場勝利”成為自上而下追逐的目標。

這一年春天，雖處境艱難，但已深切體會寒意的神龍人積極大膽地做出改變，嘗試凝聚信心，恢復士氣，以一個新方案與更飽滿的面貌鏖戰(zhàn)2019年。

02.

風波中重啟

時間遞進至8月，武漢酷暑難耐，像極神龍人的心境，一場“賣廠裁員”風波將神龍公司推至風口浪尖之上——即使后來知道，這不僅是止損的商業(yè)正常行為，也是讓“元”計劃能輕裝上路的一部分。

但在毫無起色的銷量面前，市場已失去冷靜。

2019年伊始，市場氣氛一直很壓抑，暗沉沉的數(shù)據(jù)讓參與者深感不安，兩位數(shù)下滑讓淘汰賽氣息不斷蔓延。不幸的是，神龍公司同樣沒有逃脫寒潮，表現(xiàn)不如預期。

這其中，兵多將廣的標致品牌表現(xiàn)不給力。前10個月，東風標致累計銷量為5.6萬輛，同比下滑超過5成，不僅被寄予厚望的4008、5008和408沒有任何生氣，前期調研結果積極的新508L同樣沒能激起任何漣漪。

接二連三的困境面前，市場甚至不愿深究：強化產品與渠道兩個基本面，更敬畏市場與客戶——看似都做著正確的事，為什么神龍公司還是走不出困境？

此時，“賣廠裁員”風波來襲。2019年8月，有媒體稱，神龍公司一份內部文件顯示，為應對虧損局面，將采取關閉工廠、裁員的舉措。

我們知道，對于一家遇困的車企而言，當孱弱的身軀已無法背負過重壓力時，關廠裁員是不得不采取的自救方式，是斷臂求生，這在全球市場上都概莫能外。

但在成績未達預期，“都淪落到賣廠地步了嗎？”攻訐與憤怒向神龍公司而去。

日子已經(jīng)不能再糟了，就這樣沉淪下去嗎？

神龍公司顯然不答應。

出乎意料，即使遭受連續(xù)沖擊，神龍公司并未像很多面臨淘汰的車企一樣陷入一潭死水，自我放逐，依然在極力掙脫困頓，甚至是在重啟。

一場醞釀之后的頂層設計方案很快到來。9月成都車展前，神龍公司推出“元”計劃，分三個階段推進。

其中，神龍公司將在第一培元階段（2019年）構建20-30萬輛規(guī)模的新的組織機構和運營模式，扭轉銷量下滑勢頭；第二固元階段（2020-2021年）中進一步將盈虧平衡點降低至15萬輛以下，將銷量逐步提升到25萬輛的水平；第三拓元階段（2022-2025年）中努力使銷量達到40萬輛的水平。

市場一開始并未反應過來。他們一邊試圖了解新計劃，一邊疑惑：會不會像過去一樣，最終失望而歸？

節(jié)節(jié)敗退中，懷疑顯然大于期待，似乎忽視神龍公司這一次的自救角度。

過去三年，包括神龍公司在內很多二線品牌滑落太快了，盡管調整動作不斷，但在劇烈下滑與嚴峻的形勢面前，著急迅速回到賽道的很多廠家并沒有慢思考，看清問題到底出在哪里，這讓一些調整動作并不適應環(huán)境變化，變革并不徹底。

“元”計劃就從這里改變。

不知你是否注意到，新計劃中2025年的銷量目標為40萬輛，這意味著神龍公司首先徹底放棄百萬輛奢想，而以一個更低規(guī)模與姿態(tài)重新設計產品、渠道、生產與管理等體系，這不僅讓神龍公司不再負重前行，更是打開了一個新的空間與思維。

當然，此時市場并沒有信服，他們等待著行動。

03.

輕裝上陣

寒冷的行業(yè)里，有人憂愁卻也有人歡喜，本田汽車與豐田汽車的好日子正吸引著眾人目光。但就在11月中旬，為全年收官也為來年蓄勢的時刻，已被冷落的神龍公司動起來了。

11月18日，“元計劃”發(fā)布整整70天后，神龍公司又掀起大變革，宣布組織架構進行調整，精簡機構與壓縮層級并行，包括減少執(zhí)委會成員、減少管理層級、取消專業(yè)副總/總部、取消部長雙設雙簽……

這當然是刀刃向內的變革，是神龍公司應對市場變化，適應20-30萬輛產銷規(guī)模，是為了“元”計劃，提高競爭力，更加快速、靈活地響應客戶需求的自救行動，讓神龍公司輕裝備戰(zhàn)2020年。

神龍公司想用行動提醒所有人，它沒放棄，在大刀闊斧的變革中踐行“元”計劃。

這并不容易。

一面，作為一家成立多年的國企，無論是歷史地位還是現(xiàn)實意義，神龍公司總是背負太多，這讓改革阻力較大，不到位并不少見。這意味著，對神龍公司進行大變革會背負沉重的歷史包袱，需要極大的勇氣與魄力。

另一面，過去三年，變革腳步不停的神龍公司因效果不佳，加劇市場爭議背后是對后續(xù)變革提出更大挑戰(zhàn)，但惡劣環(huán)境下，推進“元”計劃勢必成行。

紛繁復雜的情況下，神龍公司既要權衡改革的必要性，又要考慮改革的導向性，不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，也不能“拆東墻、補西墻”，需要拿出綜合解決方案，打出系統(tǒng)規(guī)劃、頂層設計、全面鋪開的“組合拳”，為推進“元”計劃構建高效的運營體制和組織架構。

這才有了這份刀刃向內的方案，在壓減層級、精簡機構中重新構建全價值鏈生態(tài)體系，激活內部。

來聚焦方案。除了減少執(zhí)委會成員，取消部長雙簽制成為幫寧工作室關注重點之一。

過去幾年，神龍公司管理體系與經(jīng)營也不相匹配，決策效率低、市場應變能力差等弊端。以營銷領域為例。一般基層區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)多級傳遞后，公司總經(jīng)理得到營銷一線聲音已是第5級信息，影響反應速度和決策效率。

“過去，大部分部門實施的是正副部長雙設雙簽，很多業(yè)務方案需向兩個部長匯報，嚴重影響業(yè)務效率?！庇猩颀埞締T工透露，新組織機構下，只有技術質量部、財務部有副部長，其余部門均實行部門部長負責制。

為進一步提升決策效率和運行效率，壓縮管理層級成為組織變革的重要內容。

過去，神龍公司各領域管理層級參差不齊，最多的有7級，匯報層級多導致信息失真。優(yōu)化后，神龍公司取消專業(yè)副總/總部、二級部，各部門標準的管理層級是：室-分部-部-公司總經(jīng)理，共4層，同時大幅縮減各層級機構數(shù)量。

在新的組織架構里，總經(jīng)理更加聚焦于營銷領域的管理，直接管理12條業(yè)務線，包括5個營銷部門、4個價值鏈主營業(yè)務部門以及3個行政管理部門。

未來，配合5-4-3“大業(yè)務、小行政”組織結構，神龍公司還會整合優(yōu)化專業(yè)委員會，提升決策效率，尤其是營銷決策效率。

這也是神龍公司強化營銷管理觸點的訴求。神龍公司希望能變革后能聚焦營銷，變成一個以業(yè)務為導向、以客戶為中心的組織。

事實上，營銷層面的雙品牌協(xié)同已經(jīng)進行。今年10月，神龍公司第一家雙品牌協(xié)同4S店在河南落地，上個月，廣州地區(qū)首家雙品牌協(xié)同4S店同樣花開。

淘汰賽前，生存很難，但能生存下來的不是最強大的，不是最智慧的，而是最能適應環(huán)境變化的，是最快、最有針對行動的車企。

更嚴峻的形勢，更有危機感的神龍人，更未放棄的神龍人，更輕裝的神龍人需要再一次明晰能救神龍的還是神龍人，他們更需要風雨同舟、同進同退、同甘共苦，為神龍人也為神龍公司捍衛(wèi)已暗淡的最后榮譽。2020年，神龍人需要更努力了。

這一次輪回，你們做好準備了嗎？