前言

現(xiàn)在，連鎖店鋪要想盈利，關(guān)鍵的還在于店長(zhǎng)的盈利能力，因?yàn)椴徽摽萍及l(fā)展到什么水平，人仍然是決定性因素。高科技的運(yùn)用，對(duì)店長(zhǎng)的要求更高，這就要求店長(zhǎng)能力更強(qiáng)，要有經(jīng)營(yíng)智慧。

作者 | 賈卒

出處 | AC汽車(chē)

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1 連鎖轉(zhuǎn)型—零售新時(shí)代

連鎖店鋪要轉(zhuǎn)型，這是大勢(shì)所趨。

不轉(zhuǎn)型，店鋪現(xiàn)在的連鎖經(jīng)營(yíng)模式持續(xù)不了。怎么轉(zhuǎn)型？連鎖店鋪的經(jīng)營(yíng)者還不太清楚，也沒(méi)有樣板。

十多年前，連鎖店鋪的擴(kuò)張都以超常規(guī)的速度在奔跑，跑得太快了，現(xiàn)在已經(jīng)上氣不接下氣，好像一個(gè)身體有缺陷的人，失去了以前的活力。

現(xiàn)在，連鎖店鋪經(jīng)營(yíng)者知道，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于市場(chǎng)、顧客、營(yíng)收、成本、利潤(rùn)、員工、現(xiàn)場(chǎng)管理等多方面，實(shí)體店都遭遇到線上電商極大的沖擊，這使傳統(tǒng)的線下實(shí)體店經(jīng)營(yíng)面臨著許多不穩(wěn)定的因素，盈利能力受到了前所未有的挑戰(zhàn)。不僅是普通的連鎖企業(yè)，就像百麗國(guó)際、新一佳、湘鄂情這樣的知名品牌連鎖企業(yè)也一樣，不是倒閉，就是經(jīng)營(yíng)慘淡。

這是不是意味著連鎖實(shí)體店沒(méi)有發(fā)展的機(jī)會(huì)了？當(dāng)然不是，相反，機(jī)會(huì)也許更多。雖然大多數(shù)連鎖店鋪的利潤(rùn)已經(jīng)非常微薄，利潤(rùn)率從兩位數(shù)下降到一位數(shù)，甚至更少。但是線下連鎖店鋪仍然是零售業(yè)和服務(wù)業(yè)的主流。新零售、新連鎖帶來(lái)的機(jī)遇廣闊，傳統(tǒng)連鎖店鋪只要抓住新機(jī)遇、轉(zhuǎn)型新連鎖就照樣能穩(wěn)固地發(fā)展。

新連鎖是將新技術(shù)，如互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、機(jī)器人等科技成果，和傳統(tǒng)連鎖經(jīng)營(yíng)模式相結(jié)合的一種新的連鎖階段，它為連鎖店鋪創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間，被稱為連鎖經(jīng)營(yíng)第四階段，即連鎖經(jīng)營(yíng)4.0（見(jiàn)表1-1）。

過(guò)去，連鎖店鋪的發(fā)展，在很大程度上受觀念的制約。比如，從自主經(jīng)營(yíng)到特許經(jīng)營(yíng)，再到連鎖標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，觀念轉(zhuǎn)變了，連鎖企業(yè)就前進(jìn)了一步，店鋪規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理水平等都得到了提高。當(dāng)時(shí)，連鎖店鋪的創(chuàng)始人只要經(jīng)常聽(tīng)課，接受新的觀念，或者調(diào)整店長(zhǎng)的心態(tài)，激發(fā)店長(zhǎng)個(gè)人潛能，店鋪盈利就能大幅提高。

但是，在連鎖經(jīng)營(yíng)4.0時(shí)代，只聽(tīng)一些轉(zhuǎn)變觀念或調(diào)整心態(tài)的課，已經(jīng)沒(méi)什么效果了。所以，連鎖店鋪轉(zhuǎn)型面臨的不只是轉(zhuǎn)變觀念的問(wèn)題。

當(dāng)然，連鎖企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，首先是打破舊觀念，樹(shù)立新觀念。在20世紀(jì)90年代初引進(jìn)新的連鎖經(jīng)營(yíng)形式，國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)很快就從連鎖經(jīng)營(yíng)2.0時(shí)代的連鎖特許經(jīng)營(yíng)，跨入連鎖經(jīng)營(yíng)3.0時(shí)代的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。那個(gè)時(shí)候，連鎖經(jīng)營(yíng)在國(guó)內(nèi)剛起步，連鎖標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)模式本身具有一定的先進(jìn)性，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下，特別是沒(méi)有“互聯(lián)網(wǎng)+”的沖擊，它的確有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)?，?dāng)時(shí)連鎖標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)還屬于新型的商業(yè)模式，就像現(xiàn)在運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的電商一樣，它具有經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其實(shí)，所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始都是通過(guò)技術(shù)革命或經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新產(chǎn)生的，然后再通過(guò)管理來(lái)提升或保持已獲得的優(yōu)勢(shì)。在連鎖經(jīng)營(yíng)3.0時(shí)代，盡管店鋪沒(méi)有重視培訓(xùn)智慧店長(zhǎng)，更談不上對(duì)店長(zhǎng)的盈利能力訓(xùn)練，連鎖店仍然可以很快地發(fā)展，這都取決于經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。

連鎖店鋪要轉(zhuǎn)型，需要重新創(chuàng)造新的連鎖模式。不少連鎖企業(yè)引進(jìn)電商經(jīng)營(yíng)手段，開(kāi)展線上營(yíng)銷(xiāo)，采用人工智能，從形式上轉(zhuǎn)型。比如，采用無(wú)人售賣(mài)，就是顧客可以進(jìn)店鋪選好商品，采用無(wú)人收銀的方式帶走；無(wú)人收銀是通過(guò)視覺(jué)識(shí)別，捕捉顧客選擇商品的動(dòng)作，通過(guò)線上支付，將現(xiàn)下支付環(huán)節(jié)省略的方式。但是，對(duì)于無(wú)人售賣(mài)等創(chuàng)新模式，連鎖店鋪的經(jīng)營(yíng)者并不會(huì)把事情看得太簡(jiǎn)單、想得太美，他們清楚，連鎖店鋪的轉(zhuǎn)型絕不是“無(wú)人”可以解決的，沒(méi)有培訓(xùn)合格的智慧店長(zhǎng)，店鋪再想像以前一樣發(fā)展和盈利是不可能的。

現(xiàn)在，連鎖店鋪要想盈利，關(guān)鍵的還在于店長(zhǎng)的盈利能力，因?yàn)椴徽摽萍及l(fā)展到什么水平，人仍然是決定性因素。高科技的運(yùn)用，對(duì)店長(zhǎng)的要求更高，這就要求店長(zhǎng)能力更強(qiáng)，要有經(jīng)營(yíng)智慧。培訓(xùn)店長(zhǎng)的智慧比調(diào)整店長(zhǎng)的心態(tài)要困難得多。因此，連鎖企業(yè)必須從根本上培養(yǎng)新一代智慧店長(zhǎng)，才能駕馭連鎖經(jīng)營(yíng)4.0時(shí)代的店鋪。

連鎖經(jīng)營(yíng)4.0時(shí)代，店鋪經(jīng)營(yíng)者不懂得如何培養(yǎng)新一代智慧店長(zhǎng)，店鋪就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。一家不重視培訓(xùn)智慧店長(zhǎng)的連鎖企業(yè)，店鋪想要轉(zhuǎn)型，想要盈利，那是一句空話，也許某一天當(dāng)已經(jīng)上市的連鎖企業(yè)無(wú)奈退市或被電商兼并就不是偶然的。

案例1-1 連鎖鞋王無(wú)奈退市

百麗國(guó)際，2017年7月以531億港元的估值從港交所退市，相當(dāng)于10年前上市首日市值，與2013年2月百麗市值接近1500億港元的巔峰期相比，其市值縮水超過(guò)六成。

10年時(shí)間，百麗國(guó)際在資本市場(chǎng)繞了一圈，回到了起點(diǎn)。

作為一家傳統(tǒng)連鎖品牌，百麗有完善的店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化形象系統(tǒng)，有多品牌、多品類(lèi)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，一直以來(lái)都是連鎖經(jīng)營(yíng)3.0時(shí)代的標(biāo)桿。

百麗的成功，在于對(duì)以往的經(jīng)銷(xiāo)體系做出重大的調(diào)整。百麗說(shuō)服各地的經(jīng)銷(xiāo)商，共同轉(zhuǎn)型特許連鎖經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)入連鎖標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，一步進(jìn)入連鎖經(jīng)營(yíng)3.0時(shí)代。這使百麗的銷(xiāo)售渠道更加健康，市場(chǎng)反饋更敏感。同時(shí)，百麗在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和物流系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，完成了品牌、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、連鎖零售的布局。百麗旗下的品牌有百麗、他她、思加圖、森達(dá)、百思圖、天美意等，經(jīng)銷(xiāo)代理耐克、阿迪達(dá)斯等，以百貨商場(chǎng)女鞋專(zhuān)柜連鎖模式得到顧客高度認(rèn)可，很快占據(jù)國(guó)內(nèi)大商場(chǎng)的半壁江山。

但是，新零售時(shí)代，百貨商場(chǎng)已不再是簡(jiǎn)單的售貨中心，而是充當(dāng)用戶線下的體驗(yàn)中心。百麗曾經(jīng)最牢固的營(yíng)銷(xiāo)渠道--百貨商場(chǎng)女鞋專(zhuān)柜連鎖模式，遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，營(yíng)業(yè)額在迅速下滑。

百麗經(jīng)歷的風(fēng)雨可以說(shuō)是中國(guó)連鎖店鋪的縮影，就像一輛車(chē)子過(guò)去一直往左開(kāi)，現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)彎往右拐，對(duì)于百麗來(lái)講，掉頭很困難。如果百麗能像優(yōu)衣庫(kù)、富安娜一樣，一邊進(jìn)百貨商場(chǎng)，一邊在商圈、購(gòu)物廣場(chǎng)或社區(qū)開(kāi)一些專(zhuān)賣(mài)店鋪，重視培訓(xùn)智慧店長(zhǎng)，而不是被動(dòng)地依賴百貨商場(chǎng)的客流量，忽視店長(zhǎng)的能力，今天的無(wú)奈退市或許可以化解。

資料來(lái)源：新財(cái)富plus, 張偉靖《百麗退市！一代鞋王十年輪回作別港交所》。

電商的興起，使用戶購(gòu)物變得便捷，用記可以在互聯(lián)網(wǎng)上瀏覽、點(diǎn)擊自己喜歡的商品，在官網(wǎng)或者電商那里下單、支付，等快遞送貨，這使得百貨商場(chǎng)無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)，也是一些百貨商場(chǎng)專(zhuān)柜連鎖模式衰退的原因之一。但這并不代表連鎖店也會(huì)退出歷史舞臺(tái)，連鎖店鋪如果更注重于街區(qū)、購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)專(zhuān)賣(mài)店鋪的經(jīng)營(yíng)，與所處的商圈其他業(yè)態(tài)共同形成超級(jí)體驗(yàn)的市場(chǎng)環(huán)境，與電商融合，應(yīng)該會(huì)有非常好的發(fā)展前景。而這類(lèi)連鎖店都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的，能否盈利在很大程度上取決于店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)智慧。

店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)智慧就是獲取利潤(rùn)的能力，代表了連鎖店的盈利水平，過(guò)去只有優(yōu)秀企業(yè)家具備這樣的智慧?！芭f時(shí)王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，現(xiàn)在連鎖店鋪轉(zhuǎn)型要做的重要工作，是把培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)智慧作為店長(zhǎng)的基本訓(xùn)練，使店長(zhǎng)成為掌握經(jīng)營(yíng)智慧的店鋪CEO。

案例1-2 盒馬鮮生開(kāi)啟新零售

盒馬鮮生是阿里巴巴對(duì)線下連鎖店重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場(chǎng)，但這樣的描述似乎又都不準(zhǔn)確。

盒馬鮮生首店于2016 年1 月在上海浦東金橋開(kāi)業(yè)，面積4500平方米，是集超市、餐飲、生鮮為一體的新零售業(yè)態(tài)。盒馬鮮生服務(wù)的人群有三類(lèi)：一是晚上較多時(shí)間在家的家庭用戶；二是喜歡便利店或快餐的辦公室用戶；三是周末去超市購(gòu)物的閑逛用戶。用戶可到店消費(fèi)，也可以在盒馬App下單購(gòu)買(mǎi)。

與傳統(tǒng)連鎖店的最大區(qū)別是，盒馬鮮生運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化等技術(shù)及先進(jìn)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)人、貨、場(chǎng)三者之間的最優(yōu)化匹配。從阿里大數(shù)據(jù)“阿里指數(shù)”分析看，盒馬鮮生的用戶是典型的互聯(lián)網(wǎng)用戶人群，年齡在25～35 歲，其中已婚女性較多。其用戶對(duì)商品的新鮮度和品質(zhì)要求較高，也非?？粗胤?wù)，對(duì)價(jià)格敏感性低。

從供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)到配送，盒馬鮮生都有自己完整的物流體系，店內(nèi)掛著金屬鏈條的網(wǎng)格麻繩是盒馬全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)的一部分，從商品的到店、上架、揀貨、打包、配送等，店員都是通過(guò)智能設(shè)備去識(shí)別和作業(yè)，簡(jiǎn)易高效，出錯(cuò)率極低。

盒馬鮮生最大的賣(mài)點(diǎn)是快速配送?？焖偎瓦_(dá)，即時(shí)消費(fèi)，是大多數(shù)用戶的消費(fèi)習(xí)慣。用戶下單10分鐘之內(nèi)分揀打包，20分鐘實(shí)現(xiàn)3公里以內(nèi)的配送。店鋪附近3公里范圍內(nèi)，30分鐘送貨上門(mén)。

用戶下單購(gòu)物需要下載盒馬App并成為其會(huì)員。盒馬鮮生只接受支付寶付款，不接受其他支付方式。支付寶支付使盒馬鮮生能有效掌握線下消費(fèi)數(shù)據(jù)，同時(shí)將線下用戶向線上引流，方便店鋪打造全渠道的消費(fèi)體驗(yàn)。通過(guò)盒馬App或支付寶結(jié)賬，用戶的每一項(xiàng)購(gòu)買(mǎi)行為都會(huì)與賬號(hào)關(guān)聯(lián)，支付寶付款也有利于廣告、營(yíng)銷(xiāo)策劃。

盒馬鮮生通過(guò)實(shí)體店建立用戶認(rèn)知與美譽(yù)度，再把用戶引流到線上消費(fèi)，成為黏性用戶。盒馬鮮生線下實(shí)體店是用戶體驗(yàn)中心，也是線上平臺(tái)盒馬App的倉(cāng)儲(chǔ)、分揀及配送中心。這是盒馬鮮生模式與傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)連鎖店又一大區(qū)別。通過(guò)將線上、線下業(yè)務(wù)完全一體化，來(lái)滿足周邊3公里范圍內(nèi)的用戶對(duì)生鮮食品采購(gòu)、餐飲以及生活休閑的需求。

盒馬鮮生新零售核心是通過(guò)新技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)商品、交付、用戶體驗(yàn)的改造，以達(dá)到用戶反饋體驗(yàn)好、線下客流旺的效果。但是，對(duì)于通過(guò)新技術(shù)手段是否能提升服務(wù)質(zhì)量，并沒(méi)有明確結(jié)果。

雖然盒馬鮮生開(kāi)啟了新零售時(shí)代，但如果沒(méi)合格的智慧店長(zhǎng)，其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪兒，以及店鋪能否盈利，都是不確定的。

資料來(lái)源：百度百科，盒馬鮮生。

2 經(jīng)營(yíng)智慧—店長(zhǎng)的素養(yǎng)

對(duì)店長(zhǎng)的智慧素養(yǎng)，有很多種理解。不少連鎖店鋪的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為店長(zhǎng)的智慧素養(yǎng)是有陽(yáng)光的心態(tài)。為了培養(yǎng)店長(zhǎng)的陽(yáng)光心態(tài)，他們請(qǐng)老師來(lái)教練技術(shù)，開(kāi)展了很多調(diào)整店長(zhǎng)心態(tài)的培訓(xùn)，不但沒(méi)有把店長(zhǎng)心態(tài)調(diào)整好，有的甚至起了反作用。

智慧是一種經(jīng)營(yíng)素養(yǎng)，在連鎖經(jīng)營(yíng)4.0時(shí)代，店長(zhǎng)必須培養(yǎng)四個(gè)方面的智慧素養(yǎng)：第一，做任何事不找借口；第二，對(duì)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)；第三，有良好的溝通能力；第四，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

第一，做任何事不找借口。沒(méi)有任何借口，是美國(guó)西點(diǎn)軍校的行為準(zhǔn)則。有很多連鎖企業(yè)組織學(xué)習(xí)美國(guó)西點(diǎn)軍校的課程，知道不找借口是員工一個(gè)非常好的素養(yǎng)，是一種非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。但實(shí)際是，在很多連鎖店鋪，一出問(wèn)題，店長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的就是“這是別人的錯(cuò)”，往往做不到“不找借口”，更別說(shuō)想辦法解決問(wèn)題。不找借口，在美國(guó)已經(jīng)成為連鎖店長(zhǎng)的基本認(rèn)知。那么，他們是怎么做到的呢？原來(lái)他們有一套完整系統(tǒng)的培養(yǎng)智慧店長(zhǎng)的訓(xùn)練課程“盈利能力訓(xùn)練”（PAT），來(lái)保證店長(zhǎng)不找借口，只找辦法。

第二，對(duì)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。目前，大部分店長(zhǎng)理解“對(duì)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)”是非常膚淺的，因?yàn)檫@些店長(zhǎng)大部分時(shí)候是做一些店鋪的具體工作，比如衛(wèi)生管理、商品補(bǔ)貨、商品整理或解決投訴等。也就是說(shuō)，許多店長(zhǎng)關(guān)心的是一些具體的工作怎么做，而對(duì)于店鋪的目標(biāo)，往往是順其自然。他們認(rèn)為“對(duì)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)”是公司高層要關(guān)心的事情。

筆者考察美國(guó)連鎖店鋪的時(shí)候，和一些店長(zhǎng)做過(guò)交流，發(fā)現(xiàn)這些店長(zhǎng)就是店鋪的CEO。他們與連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人的思維方式是相同的，能非常清晰地說(shuō)出自己店鋪的規(guī)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算與績(jī)效指標(biāo)，把做好這些工作看成店鋪經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。只不過(guò)，連鎖企業(yè)的負(fù)責(zé)人，談的是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)劃、企業(yè)預(yù)算；而連鎖店長(zhǎng)，談的是店鋪怎么規(guī)劃盈利、怎么計(jì)劃運(yùn)營(yíng)，怎么策劃促銷(xiāo)活動(dòng)，怎么培訓(xùn)員工，怎么通過(guò)品類(lèi)預(yù)算管理把成本、毛利、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成，對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)很清晰。

這是美國(guó)店長(zhǎng)和國(guó)內(nèi)店長(zhǎng)最大的區(qū)別。

第三，有良好的溝通能力。很多店長(zhǎng)并不擅長(zhǎng)溝通，更缺乏培訓(xùn)員工的能力。店長(zhǎng)要把員工帶好，使他們成為合格的，甚至是優(yōu)秀員工，有效的手段是要通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)來(lái)做團(tuán)隊(duì)溝通。

新員工進(jìn)入店鋪后，店長(zhǎng)的第一次溝通就是做系統(tǒng)培訓(xùn)，使新員工快速上崗，而不是通過(guò)零星的談話，或者通過(guò)某一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)傳授工作經(jīng)驗(yàn)，更不是通過(guò)批評(píng)，或者通過(guò)一些不恰當(dāng)?shù)姆绞绞┘訅毫?，這樣做會(huì)使新員工對(duì)店鋪產(chǎn)生抱怨，顯然是達(dá)不到溝通的目的。

很多店長(zhǎng)不懂如何培訓(xùn)員工，比如店長(zhǎng)希望員工有陽(yáng)光的心態(tài)，就組織員工每天跳舞、呼喊令人興奮的口號(hào)等，表面上是很活躍，實(shí)際上干起工作來(lái)還是沒(méi)有長(zhǎng)進(jìn)，問(wèn)題照樣解決不了。作為激勵(lì)員工的方式，跳舞、呼口號(hào)并沒(méi)什么問(wèn)題，關(guān)鍵是店長(zhǎng)如果自己沒(méi)有培訓(xùn)能力，沒(méi)有學(xué)會(huì)使用管理工具和掌握系統(tǒng)管理的方法，再多激動(dòng)人心的口號(hào)也無(wú)濟(jì)于事。提出振奮人心的口號(hào)，可謂一呼百應(yīng)—即使有這樣的激勵(lì)方法，但由于團(tuán)隊(duì)缺乏系統(tǒng)的管理，沒(méi)有管理工具和解決問(wèn)題的方法，最終團(tuán)隊(duì)也是烏合之眾，只能以失敗告終。

第四，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)于店長(zhǎng)，想對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，就要問(wèn)自己有對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的能力嗎？如果沒(méi)有，怎么對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)？因此，要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，店長(zhǎng)就要具備經(jīng)營(yíng)管理的綜合能力，并將這些能力轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果。

店長(zhǎng)最富有的智慧就是要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)?？赡芎芏嗟觊L(zhǎng)都會(huì)說(shuō)，自己也是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的，每天都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，可就是產(chǎn)生了不了想要的結(jié)果。實(shí)際上，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，不是簡(jiǎn)單地喊一句口號(hào)，必須有工作技能和創(chuàng)新方法。

店長(zhǎng)不僅履行一般的管理職能，更要做出工作成果。在新連鎖時(shí)代，店長(zhǎng)必須具備六大新的工作技能，這就是執(zhí)行官、財(cái)務(wù)師、培訓(xùn)師、策劃師、教練員、做標(biāo)桿。有這樣的能力，才能對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，才會(huì)達(dá)成店鋪目標(biāo)。

要具備這六大新工作技能，店長(zhǎng)要學(xué)習(xí)了解什么樣的知識(shí)，熟練掌握什么樣的技能呢？

為培養(yǎng)店長(zhǎng)具備六大新工作技能，筆者結(jié)合輔導(dǎo)國(guó)內(nèi)連鎖店鋪經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，以國(guó)外店長(zhǎng)“ PAT”課程為基礎(chǔ)，提出10 項(xiàng)素養(yǎng)修煉。店長(zhǎng)要努力學(xué)習(xí)與實(shí)踐，才能掌握六大新工作技能，這是智慧店長(zhǎng)必須具備的基本功。

智慧店長(zhǎng)10項(xiàng)素養(yǎng)

智慧是店長(zhǎng)的第一項(xiàng)素養(yǎng)。在連鎖轉(zhuǎn)型期，店長(zhǎng)的很多工作和過(guò)去不同。過(guò)去店長(zhǎng)能做好的工作，現(xiàn)在可能做起來(lái)非常困難。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)在店鋪的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生了變化，在轉(zhuǎn)型中，如果店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)思維還停留在過(guò)去，按老方法做的話，顯然會(huì)力不從心。經(jīng)營(yíng)智慧是店長(zhǎng)做執(zhí)行官的基本條件。

第二項(xiàng)素養(yǎng)是盈利規(guī)劃。店長(zhǎng)最重要的工作是要為店鋪創(chuàng)造利潤(rùn)。過(guò)去，店鋪經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的空間較大，競(jìng)爭(zhēng)不大，店長(zhǎng)只要做好一些具體的事務(wù)，把客情關(guān)系維護(hù)好，店鋪就能夠盈利。但是新連鎖時(shí)代，店鋪的很多工作都不像過(guò)去那樣容易做了，特別是線上電商的競(jìng)爭(zhēng)，使客情關(guān)系變得非常脆弱，店鋪盈利的空間變得非常小。因此，店長(zhǎng)必須創(chuàng)新盈利路徑，做好盈利規(guī)劃。否則，就算營(yíng)業(yè)收入還可以，也可能會(huì)虧損。

盈利規(guī)劃，它是店鋪為實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值、獲取利潤(rùn)以及盈利分配而做的準(zhǔn)備。對(duì)于盈利規(guī)劃要做好哪些方面的工作呢？有四個(gè)方面：第一，店長(zhǎng)必須搞清楚店鋪的盈利本質(zhì)，不管是“互聯(lián)網(wǎng)+”，還是線上電商，不管是連鎖4.0，還是連鎖3.0，雖然盈利的方式不同，但追求凈現(xiàn)金流的盈利本質(zhì)是一樣的。店長(zhǎng)不理解盈利的本質(zhì)，創(chuàng)新就沒(méi)有依據(jù)，也沒(méi)有效果。第二，理解連鎖店鋪盈利公式，這是店鋪盈利規(guī)劃的根本。第三，理解盈利模式，它是店鋪的營(yíng)收方式、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的利潤(rùn)獲得方式，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是店鋪采取什么樣的方式賺錢(qián)。確定盈利模式后，盈利規(guī)劃才是關(guān)鍵。第四，要策劃好連鎖店鋪盈利路徑。營(yíng)收創(chuàng)新，這是可以為店鋪創(chuàng)造利潤(rùn)的新入口。

第三項(xiàng)素養(yǎng)是數(shù)據(jù)分析。現(xiàn)在的店長(zhǎng)，在數(shù)據(jù)分析方面的能力普遍比較薄弱。在連鎖3.0 時(shí)代，店鋪的數(shù)據(jù)分析是財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部或運(yùn)營(yíng)部的工作。在連鎖4.0 時(shí)代，大數(shù)據(jù)分析普及，數(shù)據(jù)分析已經(jīng)成為非常基礎(chǔ)的普通工作，是店長(zhǎng)必須掌握的基本技能。如果店長(zhǎng)還不懂?dāng)?shù)據(jù)分析，那就很難做到精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。店長(zhǎng)要抓好經(jīng)營(yíng)，重要的是要對(duì)數(shù)據(jù)非常敏感，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，控制好商品周轉(zhuǎn)率、毛利率和利潤(rùn)率，創(chuàng)造店鋪盈利。

第四項(xiàng)素養(yǎng)是店鋪預(yù)算。預(yù)算是盈利的燈塔，店鋪要有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，首先要進(jìn)行預(yù)算。店鋪沒(méi)有預(yù)算，店長(zhǎng)的工作就會(huì)失去目標(biāo)，員工KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）也提煉不準(zhǔn)確，KPI 失去引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的意義，經(jīng)營(yíng)將沒(méi)有方向。那么，怎么進(jìn)行店鋪預(yù)算呢？過(guò)去，店長(zhǎng)非常缺乏預(yù)算管理知識(shí)，不懂怎么編制預(yù)算。有的連鎖店鋪?zhàn)鲞^(guò)預(yù)算，但只是財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，不是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)于預(yù)算。店鋪的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，很多店長(zhǎng)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，而做好店鋪的預(yù)算，是店長(zhǎng)作為財(cái)務(wù)師必須掌握的專(zhuān)項(xiàng)技能。

第五項(xiàng)素養(yǎng)是薪酬激勵(lì)。作為店鋪的負(fù)責(zé)人，店長(zhǎng)激勵(lì)員工，可以以身作則，自己帶頭；還要培訓(xùn)員工，培養(yǎng)奮斗文化，打造鐵軍團(tuán)隊(duì)，這些都是激勵(lì)方式。但是激勵(lì)的關(guān)鍵，還是要用好薪酬這個(gè)指揮棒。店鋪獲得了利潤(rùn)，但是員工沒(méi)有同樣分享盈利成果，員工的積極性是調(diào)動(dòng)不起來(lái)的。怎么能夠通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，其方式方法，店長(zhǎng)必須掌握。過(guò)去，店長(zhǎng)只知道帶頭干活，對(duì)員工的薪酬都不知道，甚至怎么發(fā)放薪酬也不清楚，那顯然是不行的。店長(zhǎng)必須懂薪酬設(shè)計(jì)，用薪酬激勵(lì)店員。

第六項(xiàng)素養(yǎng)是溝通培訓(xùn)。店長(zhǎng)最基本的一項(xiàng)素養(yǎng)就是溝通。個(gè)人與個(gè)人的溝通，叫個(gè)體溝通；個(gè)人與多人的溝通，叫團(tuán)體溝通。店長(zhǎng)常常是團(tuán)體溝通的主導(dǎo)者，針對(duì)不同的團(tuán)體，溝通方式是不一樣的。常言道：“秀才遇到兵，有理說(shuō)不清”。店長(zhǎng)和店員必須有共同的溝通語(yǔ)言，和客戶溝通也要有共同的溝通語(yǔ)言，溝通才能產(chǎn)生默契。團(tuán)隊(duì)溝通在于對(duì)隊(duì)員的培訓(xùn)，組織良好的培訓(xùn)課程是溝通的基礎(chǔ)。

店長(zhǎng)要掌握溝通培訓(xùn)的方法，成為合格的培訓(xùn)師。連鎖企業(yè)要建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，建立內(nèi)部講師制度，必須培養(yǎng)店長(zhǎng)成為講師。店長(zhǎng)不會(huì)講課，不會(huì)把總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)講出來(lái)，想帶好店員是很困難的。在新連鎖的環(huán)境下，知識(shí)更新很快，可能過(guò)一年或半年，甚至幾個(gè)月就更新。這樣，店長(zhǎng)不會(huì)培訓(xùn)，店鋪就無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)。如果店長(zhǎng)不能成為一個(gè)合格的內(nèi)部講師，不能編寫(xiě)教材，不能組織授課，溝通與傳遞工作信息就達(dá)不到快速有效，導(dǎo)入管理的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)也會(huì)受很大的阻力。

第七項(xiàng)素養(yǎng)是開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。開(kāi)會(huì)，好像是個(gè)非常簡(jiǎn)單的事。但是，要把會(huì)議開(kāi)好卻不容易。過(guò)去店鋪很多時(shí)間都浪費(fèi)在開(kāi)會(huì)上，所以對(duì)開(kāi)會(huì)就很抵制。店長(zhǎng)說(shuō)：“要我開(kāi)會(huì)，還不如讓我去做業(yè)務(wù)?！彪m然表面上看，做業(yè)務(wù)比開(kāi)會(huì)創(chuàng)造的收入更多一點(diǎn)。但是實(shí)際上，如果開(kāi)不好會(huì)議，很多工作很難布置，員工也很難成長(zhǎng)。所以，主持或者組織好會(huì)議，就是店長(zhǎng)的非常重要的工作。會(huì)議開(kāi)得好，盈利沒(méi)煩惱，這是對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)管理真實(shí)的寫(xiě)照。在連鎖4.0 時(shí)代，如果不會(huì)準(zhǔn)備會(huì)議，不會(huì)組織開(kāi)會(huì)，不會(huì)做會(huì)后執(zhí)行和抓落實(shí)，就不是合格的店長(zhǎng)。

第八項(xiàng)素養(yǎng)是流程設(shè)計(jì)。流程，就是做事的程序，是店鋪經(jīng)營(yíng)管理操作的標(biāo)準(zhǔn)化，流程圖是標(biāo)準(zhǔn)化的表現(xiàn)，是連鎖店鋪?zhàn)钣懈?jìng)爭(zhēng)力的管理模式。誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)流程？大部分連鎖企業(yè)的流程是請(qǐng)咨詢專(zhuān)家或顧問(wèn)公司來(lái)設(shè)計(jì)的，連鎖企業(yè)自己也可以設(shè)計(jì)。但不管誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)流程，店長(zhǎng)必須具備流程設(shè)計(jì)方面的知識(shí)。做事的程序要進(jìn)行優(yōu)化，流程也是經(jīng)常變化的。這些流程優(yōu)化工作經(jīng)常要求由店長(zhǎng)做，店長(zhǎng)就必須熟練流程的設(shè)計(jì)和制作。

第九項(xiàng)素養(yǎng)是促銷(xiāo)策劃，是店長(zhǎng)非常重要的一項(xiàng)素養(yǎng)。促銷(xiāo)策劃是店鋪運(yùn)營(yíng)過(guò)程中最能體現(xiàn)店長(zhǎng)智慧的重要環(huán)節(jié)，店長(zhǎng)應(yīng)該是策劃師。過(guò)去店鋪盈利靠店長(zhǎng)個(gè)人，或者比較好的營(yíng)業(yè)員。他們單打獨(dú)斗就可以增加收入、創(chuàng)造盈利。過(guò)去店鋪常常是降價(jià)促銷(xiāo)，但是在連鎖4.0時(shí)代，很多產(chǎn)品都同質(zhì)化了，銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售渠道也同質(zhì)化了，即使降價(jià)促銷(xiāo)也不太有用。那怎么在眾多的連鎖店鋪競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出呢？關(guān)鍵還是要抓營(yíng)銷(xiāo)工作，就需要店長(zhǎng)做一些促銷(xiāo)策劃，使?fàn)I銷(xiāo)做得更好和更精準(zhǔn)。所以，店長(zhǎng)必須掌握市場(chǎng)調(diào)研、方案撰寫(xiě)、推廣培訓(xùn)、促銷(xiāo)執(zhí)行等促銷(xiāo)策劃的技能。

第十項(xiàng)素養(yǎng)是運(yùn)營(yíng)執(zhí)行。運(yùn)營(yíng)執(zhí)行是最能體現(xiàn)店長(zhǎng)實(shí)力的一項(xiàng)素養(yǎng)。過(guò)去，很多運(yùn)營(yíng)經(jīng)理抱怨店長(zhǎng)就連一些簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)管理都做不好。店長(zhǎng)在這方面的能力確實(shí)是比較弱，對(duì)員工的督導(dǎo)，店長(zhǎng)基本上是沒(méi)有想法，沒(méi)有方法，沒(méi)有辦法。什么原因呢？因?yàn)榈赇伒脑S多業(yè)務(wù)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)操作流程指引，檢查也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)操作流程，造成店長(zhǎng)不知道從哪里入手督導(dǎo)，從哪里著手去做現(xiàn)場(chǎng)管理。

運(yùn)營(yíng)執(zhí)行是店鋪管理的日常工作，這些工作包括：動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品陳列、日常營(yíng)銷(xiāo)，還有現(xiàn)場(chǎng)管理等。最基本的現(xiàn)場(chǎng)管理是最煩瑣的工作，店長(zhǎng)抓不好現(xiàn)場(chǎng)管理，就會(huì)浪費(fèi)很多資源，影響店鋪的效益。運(yùn)營(yíng)執(zhí)行中，店長(zhǎng)既要做教練員，也要做標(biāo)桿。要抓好現(xiàn)場(chǎng)管理，店長(zhǎng)就需要規(guī)劃時(shí)間來(lái)訓(xùn)練員工，通過(guò)訓(xùn)練使員工對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵作業(yè)都做到符合流程標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)重要環(huán)節(jié)都能按標(biāo)準(zhǔn)操作到位，店長(zhǎng)做標(biāo)桿是必需的。

作者簡(jiǎn)介：

賈卒，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，廣東企業(yè)協(xié)會(huì)專(zhuān)家團(tuán)專(zhuān)家,廣東咨詢業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事。

本文由專(zhuān)欄作者特約供稿，文章觀點(diǎn)不代表AC汽車(chē)立場(chǎng)。

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