前言

門店的復(fù)制，就是人才的復(fù)制；連鎖強(qiáng)則門店強(qiáng)，則店長強(qiáng)。

作者 | 馬小妹兒

出處 | 馬上開連鎖店

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連鎖經(jīng)營最大的難題就是人才。門店的復(fù)制，其實(shí)就是人才的復(fù)制，特別是店長。中國有一句老話是這么說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張中面臨的困境。做大做強(qiáng)一個連鎖品牌，并沒有想象中那么容易。

如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎么做的，或許能給你帶來一些啟發(fā)。

一、百果園合伙制

1、門店股權(quán)結(jié)構(gòu)

參與門店投資有3方：公司片區(qū)管理者、大區(qū)加盟商和店長。門店股權(quán)結(jié)構(gòu)及分工如下：

單個門店參與方	單店資金投入	承擔(dān)工作
大區(qū)加盟商	3%	門店選址，門店法人
片區(qū)管理者	17%	片區(qū)門店管理
店長	80%	門店經(jīng)營

每年利潤分配，百果園收取30%，其余70%按門店股權(quán)結(jié)構(gòu)分配。

2、店長培養(yǎng)計(jì)劃

百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合伙人）人選。一般而言，成為店長的培訓(xùn)周期為8個月到1年，公司會根據(jù)實(shí)際情況看門店培養(yǎng)出的新店長是否符合要求，進(jìn)而決定其能否投資管理新店鋪。

3、補(bǔ)貼門店虧損

百果園店長合伙人制最有吸引力的一點(diǎn)是，門店若虧損，由百果園承擔(dān)。具體政策如下：

• 百果園不收特許加盟費(fèi)，收益來自門店每年利潤的30%分成；

• 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右；

• 設(shè)立分紅基數(shù)，6400元分紅基礎(chǔ)利潤，基礎(chǔ)利潤根據(jù)門店運(yùn)營情況一年一評定；

• 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔(dān)，3年后若還虧損，則評估是否閉店。

4、門店股權(quán)退出機(jī)制

百果園店長合伙人制，店長股權(quán)是動態(tài)變化的，即可進(jìn)，也可以退，根據(jù)門店的經(jīng)營價值，店長股權(quán)退出時，店長早期投入資金按原數(shù)返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補(bǔ)償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補(bǔ)償給他30萬元，相當(dāng)于這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數(shù)返還。

二、優(yōu)衣庫“超級明星店長制”

首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權(quán)力：可以根據(jù)門店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運(yùn)營模式、廣告宣傳單的印制等。

“超級明星店長”的獎金與業(yè)績完全掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。

一路從店長當(dāng)上優(yōu)衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責(zé)：當(dāng)我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發(fā)生任何事，我就是最后一道關(guān)卡。

優(yōu)衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

優(yōu)衣庫員工成為店經(jīng)理儲備干部后的成長軌跡圖

第一步：

新職員在進(jìn)入公司以后立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實(shí)際工作。同時要接受大量培訓(xùn)，包括新手強(qiáng)化訓(xùn)練(URC)、在崗培訓(xùn)(OJT)、集中培訓(xùn)(OFFJT)，這幾項(xiàng)往往同時進(jìn)行。

第二步：

集中培訓(xùn)(OFFJT項(xiàng)目)會在半年內(nèi)舉行三次，每次一周。第一次學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫理念和價值觀，第二次學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人和營銷，第三次學(xué)習(xí)銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等。培訓(xùn)后進(jìn)行考試，通過考試就獲得了店長資格。

第三步：

店長的升級主要取決于三項(xiàng)考核結(jié)果：銷售額、利潤貢獻(xiàn)、人員培養(yǎng)。

第四步：

成為“超級明星店長”還有一項(xiàng)重要考評指標(biāo)：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻(xiàn)是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

很多“超級明星店長”是優(yōu)衣庫的開路先鋒，承擔(dān)著在新市場開店并培養(yǎng)店長的職責(zé)。這樣的店長已經(jīng)是合格的經(jīng)營者，對于這樣“獨(dú)立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多(國內(nèi)部分餐企正在嘗試的店長級合伙人計(jì)劃類似于此)，其店長薪資常常是普通員工的10倍。

三、海底撈師徒制

為了解決這個難題，張勇設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制，激勵老店長的思維模式從利己變?yōu)槔?/span>

 

在海底撈，A級店的店長有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數(shù)限為5～12人，并且教練組會設(shè)置資格考試對徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲備店長。

 

師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長有兩種方案供選擇：

 

一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經(jīng)營好即可。

 

二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計(jì)算如下：

 

自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

 

公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計(jì)算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。

 

雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設(shè)置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營健康。

 

在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計(jì)入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計(jì)入自己師父的浮動工資，1.5%自動計(jì)入自己師爺?shù)母庸べY。

 

這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。

在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。

 

“利他主義”的激勵機(jī)制鼓勵老店長培養(yǎng)徒弟，因?yàn)榭梢詮耐阶油綄O店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。

 

徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達(dá)到A級，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進(jìn)一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。

店長家族抱團(tuán)經(jīng)營，采取協(xié)商機(jī)制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。

 

公司也不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問題。明確的師徒利益機(jī)制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補(bǔ)新店長的位置，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。

四、喜家德“385合伙人模式”

喜家德是餐飲行業(yè)的黑馬，憑借5款水餃，在全國開了500多家店面，成為水餃品類中的領(lǐng)先品牌。

 

然而，更令人稱道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。

 

喜家德的模式比海底撈更近一步，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵和榮譽(yù)激勵雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。

 

那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢？

 

第一，3就是3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

 

第二，5就是5％，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。

 

第三，8就是8％，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。

 

最后，20就是20％，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店投資入股20％的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。

 

此外，對于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，既可以2％和5％占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的干勁。

 

這種模式，從員工的角度來講，店長不僅可以分享利潤，而且成為合伙人之后，實(shí)際上成為門店的經(jīng)營者和投資者，激發(fā)員工的工作積極性。另一方面，解決了喜家福一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起。

 

同時，極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性，并且店長與新店長之間形成利益共通體，避免不必要的競爭。

 

在這樣的機(jī)制下，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%，而普通餐飲企業(yè)的人才流失率高達(dá)30-50%左右。而且，員工也干勁十足，據(jù)說喜家德年收入過千萬的超過3人，數(shù)十位管15家店的店長年收入達(dá)百萬。

當(dāng)然，模式設(shè)計(jì)要因地制宜，不能搞一刀切。這些案例背后的思路都值得大家深思和借鑒。

本文轉(zhuǎn)載自馬上開連鎖店，文章觀點(diǎn)不代表AC汽車立場。

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