作者 | Gary

出處 | AC汽車

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在北上廣深，運營成本帶來的壓力越來越大，對于維修連鎖而言，這樣的成本壓力更是呈幾何式增長。現(xiàn)階段，規(guī)模和生存就像硬幣的兩面，連鎖企業(yè)很難二者兼顧。

車車翔是為數(shù)不多的在上海擁有30多家直營門店的連鎖品牌，同樣需要在規(guī)模和生存中進行選擇。

過去幾年，車車翔仍然在擴張的道路上行走，當然步伐相對平穩(wěn)，其中的關(guān)鍵因素在于店長培養(yǎng)和團隊建設(shè)。車車翔技術(shù)總監(jiān)苗玉龍告訴AC汽車，如果店長儲備充足，連鎖擴張會相對更快。

目前車車翔的門店分為一站式門店和社區(qū)店，前者布局4-5家，每家一站式門店輻射5-6家社區(qū)店。在上海這個環(huán)保壓力大、人口密集、競爭強的市場，發(fā)展社區(qū)店是大趨勢。

持續(xù)擴張的邏輯，一方面通過擴大企業(yè)規(guī)模來樹立品牌效應(yīng)，甚至在資本市場有所動作；另一方面，也給員工提供一個晉升通道，為普通員工創(chuàng)造更多管理層崗位的機會。從后面這個角度來看，連鎖擴張和店長培養(yǎng)是件相輔相成的事情。

在員工層面，車車翔通過十幾年積累了一些特有的方法和技巧，逐漸固化成為比較有溫度的企業(yè)文化。

門店不需要服務(wù)顧問

苗玉龍就是典型的和企業(yè)一同成長的例子，他見證了車車翔從幾家門店發(fā)展至今的整個歷程，在這個過程中也不斷提升自己，成長為技術(shù)總監(jiān)。

站在他的角度，他當然是“技術(shù)至上”的典型，把客戶的汽車修好是這個行業(yè)的本質(zhì)。他舉了一個例子，“在萬源路一家門店當?shù)觊L的時候，附近什么車都能接觸，我本人又喜歡接觸機械，所以和客戶聊天就能凸顯專業(yè)性。當時有一個客戶在附近買平行進口車，出現(xiàn)了故障燈亮，我們幫他解決好問題。后來有一次下大雪在安徽出事故，這個客戶把車拖到上海給我們修理。”

在這種技術(shù)氛圍中，車車翔培養(yǎng)人才以技術(shù)為基礎(chǔ)要求，再向外延伸其他能力。特別的，每家門店都不設(shè)SA（服務(wù)顧問）崗位，而是讓維修技師負責接待和營銷。與此同時，對于店長而言，他除了扮演管理者的角色，首先也是一個普通員工，需要負責技術(shù)維修。

苗玉龍告訴AC汽車不設(shè)SA的原因：“對于年輕人而言，從長遠來看，賺錢只是第二位，第一是需要好的平臺。我們鼓勵維修技師接待客戶，加客戶的微信，和客戶成為朋友，給客戶報價，同時負責配件采購和維修。這樣可以快速提高他們的能力。”

在門店的人員結(jié)構(gòu)當中，車車翔采取扁平化管理，班長（主管）上面是副店長，下面都是維修技師，并不分A類B類，工資采取基礎(chǔ)工資+提成工資的形式，各人的基礎(chǔ)工資差不多，能力越強的人，提成工資越高，當然這要同時考驗員工的技術(shù)能力和客戶維系能力。

新員工在這種氛圍中邊學邊成長，車車翔的店長也是在這種綜合性要求和技術(shù)競爭氛圍中脫穎而出，快的半年到一年，慢的兩年。苗玉龍介紹，有一個店長最快四個月就被培養(yǎng)出來，一開始只是一個普通技師，但是溝通能力強，很能挖掘客戶的服務(wù)需求，客戶服務(wù)滿意度也很高，連續(xù)兩個月個人產(chǎn)值達到10萬元。

“上?；菽嫌幸粋€門店，4個工位，單月產(chǎn)值只有2.8萬元，一個月虧損2萬。去年11月份，我把這個員工調(diào)過去，告訴他出了問題我來承擔。上個月這家門店營業(yè)收入達到20萬。”

團隊建設(shè)的秘密

在良性競爭的同時，苗玉龍認為基礎(chǔ)工資是員工生存的保障，他并不認同某些平臺零基礎(chǔ)工資的做法。這只是一個例子，背后要表達的是，對于維修技師這個普遍缺乏認同感的崗位，盡量提高他們的行業(yè)待遇是維修企業(yè)的一份責任。

在提高團隊溫暖度方面，車車翔的一些做法比較獨特，最特別的應(yīng)該是董事長王克偉每年七八月份帶領(lǐng)整個團隊外出團建。

王克偉本身是個旅游愛好者，每年夏天他親自規(guī)劃旅游路線，一次帶領(lǐng)30-40名員工，包含員工家屬，進行為期一周的團建，一批結(jié)束后再帶領(lǐng)下一批，前前后后花費一個月的時間。老板、員工、員工家人的小團隊旅游，容易拉近距離。

另外，車車翔每個月給員工的家人發(fā)慰問金，銀行賬戶必須是員工父母或配偶，公司出一部分，員工出一部分。雖然分配到每個員工只有幾百元，但是所有員工的加在一起也是一筆不小的開支。

在一些小細節(jié)之外，車車翔采取了合伙人制度，店長以上級別基本都購入了公司股份，優(yōu)秀員工也有資格入股，參與年終分紅。另外，苗玉龍介紹，員工拿的是毛利潤提成，店長還可以拿門店的盈利提成。這些措施都是為了讓員工更多的參與到門店的運營中來，提高責任感。

苗玉龍說：“最難的不是店長和班長層級，最難的是基層員工，如何讓他們的思想統(tǒng)一。”

由于有些門店是24小時營業(yè)，晚上有員工值班，有意思的是，車車翔不允許空閑的時候員工在車間玩手機，但是可以看書。在監(jiān)控當中一旦發(fā)現(xiàn)員工玩手機，這名員工會立即被開除，在樹立嚴格制度的同時鼓勵員工學習成長。

行業(yè)低潮是好事

在整個行業(yè)處于低潮期的階段，還能持續(xù)擴張考驗企業(yè)對行業(yè)的判斷和內(nèi)功的修煉。在團隊建設(shè)的同時，客戶服務(wù)能力也不容忽視，連鎖企業(yè)需要一套標準化打法。

苗玉龍舉了一個例子，普通客戶來門店洗車，到了門店后前臺會給客戶一套4條毛巾，這是專業(yè)化和標準化的體現(xiàn)。因為大多數(shù)夫妻老婆店都是一條毛巾洗到底，有的連鎖門店只有會員享受這種服務(wù)，但是車車翔的普通用戶就可以享受。“這個動作，要說意義有多大，其實也沒有，但是能給客戶傳達一種標準化的感受。”

在汽配供應(yīng)鏈方面，集采是連鎖企業(yè)繞不過去的話題，車車翔本身是輪胎代理商，同時在油品上選擇一個品牌進行集采，其他配件走各種供應(yīng)商渠道。在苗玉龍看來，好的產(chǎn)品具備三個條件，第一產(chǎn)品質(zhì)量好，第二價格統(tǒng)一，第三能夠給經(jīng)銷商和維修廠帶來利潤。

在他的認知中，某些頭部品牌的產(chǎn)品并非好產(chǎn)品，這不意味著這些產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，而是某些品牌的價格混亂不統(tǒng)一，特別是線上線下價格差異性大，對整個行業(yè)是一種負面影響，畢竟行業(yè)的工時費體系還不完善。“只有統(tǒng)一的價格才能給經(jīng)銷商和維修廠帶來利益。”

與此同時，車車翔鼓勵維修技師開發(fā)自己的供應(yīng)商渠道，公司會推薦幾家供他們選擇，如果技師發(fā)現(xiàn)有好的渠道，可以告知企業(yè)，企業(yè)幫助一起開拓。

目前車車翔在走托管路線，尋找市場上經(jīng)營相對較弱，但地理位置符合公司要求的門店，盈利是首要目的。這也是行業(yè)低潮期下，解決擴張和盈利這對矛盾的手段之一。

對于整個行業(yè)的低潮期，苗玉龍持樂觀態(tài)度，“只有這個行業(yè)難賺錢的時候，我們才有機會，不難做大家都可以做，輪不到我們。”

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