作者 | Gary

出處 | AC汽車

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從2018年到當下的時間周期內(nèi)，整個維修行業(yè)面臨著業(yè)務(wù)下滑的沖擊，縮小規(guī)模、削減成本、業(yè)務(wù)聚焦是主旋律。

在這樣的行業(yè)背景下，名駿繼續(xù)著擴張步伐。去年年初，名駿的直營門店數(shù)量是20多家，經(jīng)過一年半的時間，目前直營門店數(shù)量已經(jīng)來到40家。

名駿車業(yè)執(zhí)行董事高健告訴AC汽車：“我覺得這是一個正常的發(fā)展速度，公司的戰(zhàn)略也是要求穩(wěn)健發(fā)展。”

逆行業(yè)趨勢的擴張，必須跨過連鎖發(fā)展的幾大門檻，例如團隊的建設(shè)和培養(yǎng)、店面的選擇和管理。名駿的門店主要布局于江蘇、安徽和上海，還必須處理好不同區(qū)域的消費習(xí)慣和特性。

在高健看來，名駿的持續(xù)擴張是從客戶的角度出發(fā)，利用更多的網(wǎng)點為客戶提供更大的方便，最終比拼的還是單個門店的服務(wù)能力。2019年恰逢名駿成立十五周年，他們在這一年向行業(yè)提出了“新服務(wù)”的理念。

最終，擴張和服務(wù)這兩個問題歸結(jié)為一個核心點：在連鎖擴張的過程中，如何保證每家門店持續(xù)輸出標準化服務(wù)。高健向AC汽車透露了名駿遇到的挑戰(zhàn)和應(yīng)對的方法。

網(wǎng)點擴張的秘密

長期以來，全國連鎖和區(qū)域連鎖像是硬幣的兩面，促使整個行業(yè)不斷地思考和選擇。起家于江蘇蘇州的名駿，經(jīng)歷十五年的發(fā)展，已經(jīng)將版圖延伸至上海和安徽，從規(guī)模上來看已經(jīng)是跨區(qū)域連鎖。

但是在高健的意識和定位中，名駿仍然是一家區(qū)域連鎖，只不過區(qū)域范圍在擴大，考驗的是企業(yè)對客戶的了解和團隊的成熟度。

在過去一年多時間，名駿新增十多家門店，高健告訴AC汽車，他們的擴張策略是尋找市場上已有的優(yōu)質(zhì)門店，通過收購或控股的方式納入到自身的體系當中。40家門店分為一站式服務(wù)門店和社區(qū)店，前者占比三分之二。據(jù)了解，今年下半年名駿還將開設(shè)2家門店，年底門店數(shù)量定格在42家。

在收購過程中，門店的選擇是一門學(xué)問，高健表示，兩個因素是其主要考核點，第一是門店的增長潛力，能否通過名駿的管理體系和團隊整合提高其業(yè)績，二是門店的地理位置是否符合公司的戰(zhàn)略部署。

去年八月，名駿與安徽易行簽署合作協(xié)議，易行正式并入名駿的連鎖管理體系，這是開拓安徽市場的一條捷徑。

在收購?fù)瓿芍螅T店會被納入到公司的體系當中，由公司全權(quán)管理。高健也提到了其中的兩個關(guān)鍵詞，就是包容和融合，盡量將原來的團隊吸收進來，為他們提供一個平臺，依托于平臺挖掘內(nèi)部潛力和進一步發(fā)展。

高健說：“對于一家新收購的門店，我們對它的幫助取決于原來它缺哪一塊。如果是團隊管理欠缺，我們會提供管理方法；如果是業(yè)務(wù)模塊欠缺，由于我們是一站式服務(wù)模型，我們會添加新的業(yè)務(wù)模塊；如果營銷方式欠缺，我們會提供營銷解決方案。這還是一個潛力問題，門店的發(fā)展空間在哪里，我們團隊就按照其潛力下功夫?！?/span>

據(jù)了解，名駿統(tǒng)一服務(wù)標準、統(tǒng)一培訓(xùn)晉升、統(tǒng)一供應(yīng)鏈管理、統(tǒng)一全媒體化營銷；主營項目涵蓋美容洗車、鈑金噴漆、維修保養(yǎng)、用品改裝、輪胎輪轂、保險理賠、會員服務(wù)、車輛交易等八大服務(wù)模塊。依托以上的能力體系，名駿盡快將自身基因注入到擴張的網(wǎng)點當中。

團隊需要協(xié)同合作

從戰(zhàn)略層面，名駿已經(jīng)搭建了一套標準化體系，但在戰(zhàn)術(shù)層面，連鎖擴張仍需解決一些現(xiàn)實性問題，店長的培養(yǎng)和儲備就是整個行業(yè)面臨的共性問題。

根據(jù)多位維修門店負責人反饋的行業(yè)現(xiàn)狀，店長的培養(yǎng)難度主要集中在以下幾點，一是店長需要同時具備技術(shù)、管理和營銷等方面的能力，培養(yǎng)周期長；二是在跨區(qū)域擴張的過程中，如果指派店長，需要考慮店長個人意愿，如果招聘店長，又很難招到合適的人選。

高健承認管理干部的培養(yǎng)確實是名駿需要解決的問題之一，“別人遇到的問題，我們也會遇到。”特別是通過收購的形式擴張網(wǎng)點，要考慮到團隊的文化融合，在這一點上名駿采取相對穩(wěn)妥的打法。

高健告訴AC汽車，公司大部分管理干部，包括店長和主管，都是從公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔而來。“我們很大一部分人員是從內(nèi)部挖掘，對于員工來說也有一個晉升通道，能夠承擔更多責任。我們開門店的過程，其實也是給員工提供機會?！?/span>

由于名駿的核心門店聚焦于一站式服務(wù)，無論業(yè)務(wù)模式還是門店規(guī)模都相對較大，所以團隊結(jié)構(gòu)相應(yīng)更為復(fù)雜。針對這種復(fù)雜性，在培訓(xùn)體系上，名駿細分為三大類別，分別是技術(shù)類、營銷類和管理類，再按照三大體系往下延伸。

一名員工剛開始會接觸到三大類別的培訓(xùn)，隨后根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果和工作情況進行調(diào)整。例如一名員工對技術(shù)感興趣，那么他可以聚焦于技術(shù)培訓(xùn)，未來成為一名技術(shù)專家；如果一名員工動手能力差，但溝通能力強，可以往營銷方面發(fā)展，結(jié)合更多管理培訓(xùn)，往管理層突進。

“我們會考慮員工的個人意愿，找到自己擅長的領(lǐng)域。我們要做的是，盡可能讓員工的長處發(fā)揮到極致，而讓員工的短處不成為發(fā)展障礙。”

高健強調(diào)團隊協(xié)作，而不是一個員工把所有事情都做完。“一個門店六七十人，項目這么多，需要大家各司其職。對于店長來說，只需要懂得基礎(chǔ)知識就行了，懂得換油流程，但不需要真正去換油，側(cè)重點還是在整個門店的把控和管理；SA也一樣，我們要做的是盡量標準化和簡單化，讓SA把客戶服務(wù)做好。”

一方面，名駿通過KPI制度對每個崗位進行考核，總結(jié)培訓(xùn)和工作效果，與此同時，考慮到90后和00后的個性和特點，公司也會定期組織球賽、棋類比賽和卡拉OK賽，提高團隊凝聚力，讓大家在工作以外能有家的感覺。

高健認為，公司不可能留住所有員工，那些不適合行業(yè)的人，早點離開對他們而言并非壞事。名駿除了提供一份工作，更多的是為員工打造一個學(xué)習(xí)和成長的平臺。在員工不斷成長的基礎(chǔ)上，整個公司才能不斷擴大規(guī)模。

新服務(wù)如何實現(xiàn)

今年7月，名駿舉辦以“新服務(wù)、心承諾”為主題的十五周年品牌升級發(fā)布會，這是網(wǎng)絡(luò)擴張和團隊建設(shè)之后，面對市場現(xiàn)狀的新變化。

高健認為，新服務(wù)不是新添服務(wù)項目，而是圍繞著以客戶體驗提升為最終目的，把線上和線下極致融合，不再像以前一樣去糾結(jié)線上和線下。“客戶在線上預(yù)約，在線下服務(wù)和又回到線上評價，同時為一下次訂單做好準備，形成一個閉環(huán)。”

據(jù)了解，名駿的小程序已經(jīng)上線，APP也將在年底前正式推出，實現(xiàn)線上瀏覽、線上預(yù)約、服務(wù)跟蹤、線上評價等功能。事實上，在資本的推動下，整個汽車后市場的系統(tǒng)化和數(shù)據(jù)化在近兩年迅速發(fā)展，已經(jīng)成為不可逆的趨勢。

系統(tǒng)和數(shù)據(jù)是工具，目的是提供更好的客戶體驗。高健舉了一個例子：“很多年前我們就提出要給客戶推出一年兩次的救援服務(wù)，但真正落地發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)不了，因為救援一般在晚上，我們不一定接收到訊息，但是現(xiàn)在通過手機就能實現(xiàn)。如何把這些工具和我們的ERP系統(tǒng)打通才是關(guān)鍵，一方面給客戶更多便利，一方面提升我們的效率。”

目前名駿積累了24萬客戶數(shù)據(jù)，今年的目標之一是把這些客戶引導(dǎo)到線上，無論是小程序還是APP的形式，讓他們真正體驗線上的便捷，同時他們也能在門店感受到線下的溫度。

在線下門店，從接車到維修到售后服務(wù)，名駿也設(shè)計了一套標準化體系，高健認為，設(shè)計這套體系并不難，最后比拼的是能否執(zhí)行到位，還是落腳于整個團隊的執(zhí)行能力，特別是在線上能力全面上線后，對于團隊的要求會更高。

高健認為“務(wù)實”一直刻在名駿的價值觀當中：“我們現(xiàn)在還在探索線上和線下的融合，團隊也需要一個適應(yīng)過程，這是我們今年的主要發(fā)展目標。我們還是定位在區(qū)域連鎖，目前還沒有向全國連鎖擴張的想法。對外是對客戶的了解程度，對內(nèi)是團隊的成熟度，這兩點至關(guān)重要，其他的，區(qū)域連鎖和全國連鎖其實沒什么不同。”

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