一個(gè)理想的管理者，不僅要具備很多領(lǐng)導(dǎo)技能和領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，還要擅于處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。技能、特質(zhì)的培養(yǎng)可以通過實(shí)踐獲取，人與人，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系處理則需要依靠時(shí)間的打磨。一個(gè)人的力量不足以折斷一根樹木，但一群人的力量卻可以移動(dòng)一座大山。所以，要想加冕王者的金冠，需要有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者和高執(zhí)行力、高凝聚力團(tuán)隊(duì)的雙向加持。

那么，在這個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，不斷激發(fā)自我潛能，注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)是現(xiàn)在乃至未來合格管理者都將面對(duì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。努力突破自我，才能實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。

對(duì)于湖南華運(yùn)通星城奧迪總經(jīng)理張揚(yáng)來說，打破僵局，逆轉(zhuǎn)連年虧損只是一個(gè)小目標(biāo)，把門店打造成一個(gè)地區(qū)標(biāo)桿，才是他和整個(gè)團(tuán)隊(duì)最高的愿景。

湖南華運(yùn)通星城奧迪坐落在長沙西北部的望城區(qū)，它地處長沙市繞城高速之外，距市中心的單程距離就超過足足20公里。門店創(chuàng)建于2013年，自開業(yè)以來可謂命運(yùn)多舛，經(jīng)歷了諸多難以想象的困境：連年虧損、銷量和產(chǎn)值難以提振，員工士氣跌落到冰點(diǎn)......

受制于地理位置和大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，想要盤活華運(yùn)通星城急需一個(gè)合適的突破口。如果不想一直慘敗下去，如果還想在困境中絕處逢生，就急需一名擁有前瞻眼界和創(chuàng)新思維的領(lǐng)導(dǎo)人。在如此復(fù)雜的背景下，極具逆商、擅長把創(chuàng)新思路應(yīng)用于實(shí)踐的張揚(yáng)出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)視野，毋庸置疑，他是成為華運(yùn)通星城總經(jīng)理的最佳人選。

2007年張揚(yáng)加盟永通集團(tuán)，最初從基層的銷售顧問做起，僅用半年時(shí)間便成為了店里的銷售冠軍。能力是一塊敲門磚，吃苦耐勞精神則是助力成長的動(dòng)力源泉。體育生出身的他，用三年時(shí)間帶領(lǐng)華運(yùn)通星城走向正軌，如今的華運(yùn)通星城早已有了質(zhì)的改變，這些改變都體現(xiàn)在門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)上：進(jìn)場臺(tái)次從年進(jìn)廠5000臺(tái)提升到了11000臺(tái)；售后產(chǎn)值從2600多萬增長到突破5000萬；售后吸收率從三年前的46%上漲到92%了；零售銷量從600臺(tái)車上升到超過1200臺(tái)。在零售銷量增大以后，保有客戶、售后進(jìn)廠臺(tái)次、金融保險(xiǎn)等衍生能力都有顯著的提升。

“因?yàn)槲殷w育生的經(jīng)歷，導(dǎo)致了我有能吃苦、不放棄的精神，我會(huì)比其他人更努力一些。”正是憑借著這份努力，此前成功為集團(tuán)連續(xù)帶起奔馳、上海大眾兩家新經(jīng)銷店，從而得到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)可。接任華運(yùn)通星城奧迪總經(jīng)理后，該門店也迎來了命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

經(jīng)營的核心在于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的管理，因?yàn)閱T工的精神面貌代表了企業(yè)的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，這對(duì)未來門店的發(fā)展起著決定性的作用。于是，初到華運(yùn)通星城的張揚(yáng)大膽決定，經(jīng)營板塊暫時(shí)按原有制度進(jìn)行，首先大刀闊斧地對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改革建設(shè)?！拔覀冎v的企業(yè)及人，人是最重要的，人沒有統(tǒng)一方向，沒有統(tǒng)一思想，沒有統(tǒng)一行動(dòng)再去打仗的話是很難打的?！彼刻焐钊胍痪€，從店面到員工心態(tài)，一一做細(xì)致的調(diào)研考察。再根據(jù)所掌握的信息，與管理層開會(huì)討論，把制度、績效方式、經(jīng)營思路重新調(diào)整，逐漸落實(shí)下去。

針對(duì)店內(nèi)的實(shí)際現(xiàn)狀：銷量差、進(jìn)場臺(tái)次少、客戶流失嚴(yán)重、售后產(chǎn)值與零服吸收率慘不忍睹；人心渙散、士氣低落，員工甚至連工服都不穿等情況，他大膽革新，把所有工作重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)技能提升與重拾工作信心上。

革新的第一板斧是制度的統(tǒng)一制定！張揚(yáng)重新修訂的員工手冊，小到儀容儀表，大到店內(nèi)的各項(xiàng)規(guī)定與守則全部涵蓋其中。他還自費(fèi)請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)的老師，為員工做儀容儀表、禮儀等方面的培訓(xùn)，從與客戶打招呼、微笑、握手、敬語、提升精氣神等方面做起。周密的培訓(xùn)過后，效果立竿見影，華運(yùn)通星城的員工再也沒有萎靡的狀態(tài)，在精神面貌和形象氣質(zhì)等方面做到了積極、專業(yè)的程度。

另一方面，就是關(guān)于績效政策的調(diào)整。張揚(yáng)摒棄了原來一刀切式的統(tǒng)一任務(wù)、統(tǒng)一提成方式。以更加科學(xué)的形式根據(jù)不同員工的特點(diǎn)及業(yè)績、潛在客戶以及上個(gè)月的業(yè)績情況，下達(dá)不同的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)本階段的完成情況及時(shí)調(diào)整下一階段的目標(biāo)。通過這樣的調(diào)整，每一個(gè)人都清楚的知道自己能達(dá)到什么樣的目標(biāo)，員工的抵觸情緒不見了，團(tuán)隊(duì)的工作熱情開始與日俱增。

在解決完內(nèi)部工作后，如何把門店因地制宜，轉(zhuǎn)劣為優(yōu)的難題也開始提上日程。對(duì)自我進(jìn)行清晰的定位，對(duì)癥下藥是關(guān)鍵。華運(yùn)通星城是一家什么樣的店？市郊新區(qū)，買車保養(yǎng)維修車程要三四十公里......以積極的姿態(tài)應(yīng)對(duì)市場變化，主動(dòng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、挖掘商機(jī)，將逆境轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣謩荨?/span>

“我觀察長沙其他五家奧迪店都靠近市區(qū)，車流量大，試乘試駕很不方便。這正是我們的優(yōu)勢，我們這里道路寬敞，車流量比較少，非常適合客戶試駕?！睆垞P(yáng)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)可以拓展的點(diǎn)后，充分揚(yáng)長避短，盡最大努力優(yōu)化試乘試駕的客戶體驗(yàn)。擁有得天獨(dú)厚的道路條件，道路試駕方面的設(shè)計(jì)可以讓客戶體驗(yàn)到奧迪各車型在高速行駛中的功能與各種高科技配置。此外，華運(yùn)通星城所有的試駕車輛都配礦泉水、濕紙巾，試駕專員會(huì)等至車?yán)锏臏囟冗m中，才把車停到門口，等待客戶上車，多維度提升客戶的體驗(yàn)。對(duì)試駕環(huán)節(jié)客戶體驗(yàn)的重視，讓華運(yùn)通星城交出試駕成交率超過40%的成績。

這種無微不至的“貴賓”式服務(wù)，更體現(xiàn)在顧客進(jìn)店前后的每一處細(xì)節(jié)之上。首先針對(duì)店址距離核心居住區(qū)較遠(yuǎn)，自然到店客流偏少的難題，張揚(yáng)著重運(yùn)用了ADC邀約營銷。他的團(tuán)隊(duì)從開設(shè)的網(wǎng)站數(shù)量、廣宣資金的投入、再到ADC人員數(shù)量，都是在長沙六家奧迪經(jīng)銷商中最多的。其次是入店后的VIP貴賓室，這里沒有硬邦邦的沙發(fā)、簡略的茶水點(diǎn)心，取而代之的是可以品茶的茶吧區(qū)，設(shè)有健身器材、甚至高爾夫球練習(xí)器材的運(yùn)動(dòng)健身區(qū)；深度睡眠區(qū)設(shè)有可完全放倒的沙發(fā)座椅；觀影區(qū)有豐富的影視資源播放；甚至還有一個(gè)完全封閉的KTV唱吧。在長沙，只有華運(yùn)通星城擁有如此豪華的客戶休息區(qū)，這也成了店內(nèi)的一大特色，客戶有了在店內(nèi)愜意消磨時(shí)光的空間，在張揚(yáng)的努力下門店地理上的劣勢逐漸被消化殆盡。

張揚(yáng)團(tuán)隊(duì)在每個(gè)月、每個(gè)季度、半年和全年，都有針對(duì)不同客戶的類型的一些活動(dòng)。前期充分調(diào)研后，再根據(jù)客戶感興趣的類別制定活動(dòng)方案。自駕游、客戶答謝、親子活動(dòng)、愛車養(yǎng)護(hù)課堂等等豐富的活動(dòng)，全部都是依據(jù)客戶的喜好而舉辦。經(jīng)過三年的辛勤運(yùn)營，華運(yùn)通星城的客戶口碑良好，客戶黏度也在不斷提升。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，換來的是客戶的認(rèn)可與支持，截至目前，華運(yùn)通星城的老客戶轉(zhuǎn)介紹率達(dá)到了25%的高水平。而客戶流失率則由原來的30%下降到了8%。

各項(xiàng)制度改革后的成果業(yè)內(nèi)有目共睹，而出色的業(yè)績表現(xiàn)也讓張揚(yáng)團(tuán)隊(duì)在2018年奪得了奧迪南部區(qū)的最佳成長經(jīng)銷商的獎(jiǎng)項(xiàng)，在集團(tuán)年度評(píng)獎(jiǎng)中獲得了優(yōu)秀經(jīng)銷店、優(yōu)秀管理者等嘉獎(jiǎng)。未來張揚(yáng)給自己設(shè)立的目標(biāo)是到2020年年底時(shí)，能夠在補(bǔ)齊前三年虧損漏洞的前提下，攜手團(tuán)隊(duì)一起讓華運(yùn)通星城實(shí)現(xiàn)真正的盈利及健康持續(xù)的發(fā)展。

敢于革新，敢于突破，才能打破現(xiàn)實(shí)的枷鎖，依托實(shí)際因地制宜向來都是逆風(fēng)翻盤的最好辦法，張揚(yáng)執(zhí)掌華運(yùn)通星城三年，不斷嘗試新思路，大膽突破常規(guī)。以銳意進(jìn)取的拼搏精神去攻堅(jiān)一切難題，在他的帶領(lǐng)下華運(yùn)通星城的未來一片明朗。努力創(chuàng)造不可能，努力突破自我，才能在奇跡中迎來一次次專屬的高光時(shí)刻。

東莞東奧從年銷量200輛到4680輛的整個(gè)過程，蔡小雷見證了它的成長。也許很多人都對(duì)東莞東奧這個(gè)“銷冠之店”的名號(hào)有所耳聞，卻很少有人去探尋驚人銷售數(shù)字后的最大貢獻(xiàn)者。

有人稱他為“熱情洋溢”的經(jīng)營者，在攜手東莞東奧長達(dá)16年的時(shí)光里，他成功越過了一座座橫亙在前進(jìn)路上的大山。每當(dāng)談及這家4S店的經(jīng)營之道，他總是可以侃侃而談，從客戶電話回訪到創(chuàng)新型服務(wù)，無時(shí)無刻都充滿著自信與堅(jiān)毅的熱情。

成長之路漫長而困難重重，蔡小雷擔(dān)任著引路人的角色。他也是問題的發(fā)現(xiàn)者與終結(jié)者，以虛心學(xué)習(xí)、日日自省的態(tài)度熱衷與人探討管理心得。這種探討上至領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工，都是他追索問題的范圍。在透徹研究、了解東莞東奧之后，既為未來的管理發(fā)展提供了有力支撐，也為4S店銷量的提升奠定了平穩(wěn)的基礎(chǔ)。不屈服眼前的艱難險(xiǎn)阻，是他獨(dú)有的性格標(biāo)簽。樂于挑戰(zhàn)不可能，并享受挑戰(zhàn)過程中所經(jīng)歷的一切。在旁人看來，蔡小雷瘦瘦的身體里總是蘊(yùn)藏著驚人的巨大能量。

當(dāng)我們沿著時(shí)間線去回顧他的從業(yè)經(jīng)歷，不難發(fā)現(xiàn)有十幾年的青春年華都是與奧迪品牌相伴度過。是奧迪給了他豐富的成長經(jīng)驗(yàn)，完整、系統(tǒng)的奧迪培訓(xùn)體系，也將其從一名服務(wù)總監(jiān)塑造為經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)理。在自身綜合能力有了質(zhì)的提升與改變時(shí)，他也順勢迎來了人生的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2002年，東莞東奧奧迪4S店在廣東省東莞市寮步小鎮(zhèn)正式開業(yè)。憑借著豐富的汽車營銷經(jīng)驗(yàn)，蔡小雷于2003年加入東莞東奧成為服務(wù)總監(jiān)，2007年升任東莞東奧奧迪4S店總經(jīng)理。汽車專業(yè)科班出身的蔡小雷認(rèn)為：“一個(gè)成功的4S店不僅要有傲人的銷量，還要保持較高的客戶滿意度，均衡的金融、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，保持沒有短板的業(yè)績水準(zhǔn)?！彼淖罱K目標(biāo)就是將東莞東奧打造成一個(gè)全方位優(yōu)勢的4S店。

作為一家成熟的4S店，東莞東奧各項(xiàng)服務(wù)設(shè)施配套齊全，擁有員工近300人，各部門銷售經(jīng)理多達(dá)40人?！皷|莞東奧屬于業(yè)務(wù)量非常多的大店，對(duì)于大店的經(jīng)營來說，進(jìn)度的趕超十分重要。假如一個(gè)4S店的業(yè)績?yōu)?00輛，最終只完成了350輛，那么其余50輛訂單所造成的損失遠(yuǎn)比單車定價(jià)高低所造成的損失大。對(duì)于一個(gè)大店來說，業(yè)務(wù)的考核尤為重要，所以必須按照進(jìn)度走，才能保證效益?！?而想要協(xié)調(diào)如此繁雜的人力、物力，促進(jìn)公司的均衡發(fā)展，并不是一件容易的事。深知其中利害關(guān)系的蔡小雷在制定各個(gè)部門的工作進(jìn)度時(shí)極度認(rèn)真。首先他會(huì)積極主動(dòng)地跟自己的領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通工作細(xì)節(jié)，確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)預(yù)算，同時(shí)充分協(xié)調(diào)各個(gè)部門工作，督促總監(jiān)的銷售進(jìn)度。

日常對(duì)門店自上而下的透徹調(diào)研在此時(shí)發(fā)揮出了巨大的能效，“我負(fù)責(zé)督促總監(jiān)的工作進(jìn)度，總監(jiān)負(fù)責(zé)督促部門經(jīng)理的工作進(jìn)度，部門經(jīng)理督促一線員工的工作進(jìn)度。這樣整個(gè)公司的進(jìn)度都會(huì)處于一個(gè)嚴(yán)密的體系中，只要進(jìn)度可以保證，那么就可以達(dá)到我們預(yù)期的銷量目標(biāo)?！辈绦±渍f。從門店各方面的數(shù)據(jù)來看，他的解決辦法果斷而有效：各個(gè)部門以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，制定相關(guān)工作進(jìn)度，以進(jìn)度創(chuàng)業(yè)績。

一直以來，都非常注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的他，對(duì)如何讓這個(gè)組織更有活力，更有效率，更有合力，更有“較量”的議題頗具心得。以高激勵(lì)手段為主，競合之道思維為輔是他作為店總的管理謀略。在員工之間樹立富有競爭機(jī)制的工作關(guān)系，可以有效激發(fā)個(gè)人的潛能。他常常對(duì)員工說：“任何企業(yè)內(nèi)部都有強(qiáng)賽道，想要保持自身的競爭力，在工作中就要比別人早一點(diǎn)點(diǎn)，進(jìn)度比別人快一點(diǎn)點(diǎn)，做業(yè)務(wù)的過程中比別人多付出一點(diǎn)點(diǎn)。”而在實(shí)際工作中，蔡小雷更是以身作則，管理好自己工作內(nèi)容的同時(shí)，帶領(lǐng)員工對(duì)大批的成功營銷案例進(jìn)行分析，并且對(duì)已經(jīng)取得成功的員工大力表揚(yáng)，以榜樣的力量促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

團(tuán)隊(duì)的凝聚力就是在日積月累的磨合中一點(diǎn)點(diǎn)積少成多，時(shí)間是最好的檢驗(yàn)者，在2016年，蔡小雷帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)參加了奧迪的雙杯競賽，在營銷沙盤演練項(xiàng)目中，東莞東奧團(tuán)隊(duì)取得了冠軍寶座。成功來之不易，這要?dú)w功于他的日常經(jīng)營之道?！澳軌蛟谶@次比賽中取得成功，說明我們十幾年來探索出的經(jīng)營方式?jīng)]有錯(cuò)誤。這次競賽是對(duì)我們經(jīng)營方式最直接的肯定?！?br>

自2002年開業(yè)至今，東莞東奧的招牌在珠三角擁有著強(qiáng)勁的競爭力。2015年到2017年，東莞東奧連續(xù)三年取得奧迪品牌全國銷量第一，2017年到2018年，東莞東奧同樣連續(xù)兩年蟬聯(lián)最佳經(jīng)銷商。2018年到2019年，即便是中國汽車市場增速放緩，東莞東奧卻依然能夠保持著在東莞當(dāng)?shù)?0%的銷量占比，成為當(dāng)?shù)貖W迪品牌營銷的風(fēng)向標(biāo)式標(biāo)桿門店。

不止步于當(dāng)下，時(shí)刻秉持著突破自我的信念，以展望未來之姿，一次次沖擊人生的頂峰。于蔡小雷而言，冬奧東莞的成績?nèi)杂泻艽蟮奶嵘臻g：“屬于東莞東奧的輝煌時(shí)刻尚未到來?！蔽磥砜善?，讓我們拭目以待！

德萊賽曾說過：生命不是要超越別人，而是要超越自己。努力克服生活中的失敗與沮喪，學(xué)會(huì)做自己的主人，心中有夢，即便遙遠(yuǎn)，也仍義無反顧的走下去。去未來的日里，加冕無上榮耀。