作者 | Gary

出處 | AC汽車

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在美國汽車后市場，汽配和汽修領(lǐng)域聚集了一批上市公司，很多公司經(jīng)歷超過五十年的發(fā)展，已經(jīng)成長為全國性巨頭型企業(yè)。

Monro就是這種典型的巨頭型企業(yè)，從1957年發(fā)展至今，在美國布局超過1000家直營門店，同時在納斯達(dá)克成功上市。而在一開始，Monro只是一家以排氣業(yè)務(wù)起家的小門店而已。到了90年代，Monro的門店數(shù)量也只有100多家。但是隨后的20多年，通過一系列的收購行為，Monro迅速擴(kuò)張，門店數(shù)量呈幾何式增長。

在發(fā)展過程中，到底是哪些重要決策和節(jié)點(diǎn)，讓Monro一路從小到大、從弱到強(qiáng)？Monro的發(fā)展歷程，對中國市場又能帶來什么啟示？

發(fā)展歷史

Monro汽車服務(wù)和輪胎中心是一家美國汽車服務(wù)連鎖，業(yè)務(wù)聚焦于常規(guī)維修保養(yǎng)和輪胎零售。這家公司的名字源自紐約市的Monroe郡，對于那些擁有悠久歷史的企業(yè)，或者希望企業(yè)長存的創(chuàng)始人來說，一個有意義的企業(yè)名字是很重要的。

這家公司創(chuàng)立于1957年，創(chuàng)始人是查爾斯·奧古斯特，一開始是Midas Muffler的特許加盟門店。

20世紀(jì)60年代中期，查爾斯認(rèn)為他的門店應(yīng)該提供更多服務(wù)，因為最開始門店只聚焦于排氣系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是他的想法和Midas體系的理念不合。1996年，查爾斯中止了和Midas之間的合作，和他的兩個兄弟建立了新的汽車服務(wù)公司，以Monro Muffler命名。幾年后，他在排氣系統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加了剎車業(yè)務(wù)，同時把公司正式命名為Monro Muffler Brake有限責(zé)任公司。

Monro隨后開始了慎重而謹(jǐn)慎的擴(kuò)張，到1977年開了20家門店，他們建立了一個倉庫。到1979年底，他們在紐約大約有43家店。司機(jī)們從這個倉庫用卡車裝載配件，然后送到全紐約的43家門店。后來，當(dāng)Monro開始進(jìn)行一些大規(guī)模收購時，制定了一個更積極的擴(kuò)張計劃。到20世紀(jì)80年代中期，Monro共有59家門店，年銷售額為2100萬美元。當(dāng)然，他們的門店大多在紐約北部。

1984年，公司創(chuàng)始人查爾斯把公司的控股權(quán)出售給一家總部位于紐約的投資集團(tuán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人是唐納德·格利克曼和彼得·所羅門。直到2002年8月，查爾斯一直擔(dān)任公司的董事會成員。

1991年，Monro進(jìn)行首次公開發(fā)行，股票開始在納斯達(dá)克交易，代碼為“MNRO”。

1998年，羅伯特·格羅斯加入公司，擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官，目前擔(dān)任執(zhí)行董事長。1998年9月，Monro成功地從加拿大多倫多的Speedy Muffler King公司購買了美國境內(nèi)全部205家Speedy Muffler King門店。2004年，Monro收購了Mr. Tire的25家門店和10個自助終端。Mr. Tire是馬里蘭州巴爾的摩市的一家連鎖店，他們的特點(diǎn)是“邊走邊賣”的價格。當(dāng)年晚些時候，Monro買下了5家Rice輪胎店，并將它們重新命名為“輪胎先生汽車服務(wù)中心”。Monro現(xiàn)在經(jīng)營132家Mr. Tire經(jīng)銷店。

2006年，Monro收購了75家ProCare因破產(chǎn)釋放出來的門店，其中44家轉(zhuǎn)型為Monro制動與服務(wù)中心，31家轉(zhuǎn)型為Mr. Tire經(jīng)銷店。2010財年，Monro收購了密蘇里州和伊利諾伊州的26家汽車輪胎門店，首次進(jìn)軍中西部地區(qū)。此外，它還收購了馬薩諸塞州、羅德島州、佛蒙特州和新罕布什爾州的41家倉儲式輪胎門店。2011財年，Monro收購了Import Export Tire Co.，這家公司在賓夕法尼亞州的匹茲堡地區(qū)擁有5家輪胎零售和汽車維修門店，在弗吉尼亞州弗雷德里克斯堡地區(qū)擁有3家輪胎和汽車護(hù)理設(shè)施。

2012財年，Monro收購了8家本地汽車服務(wù)和零售集團(tuán)，其中包括Tire Barn Warehouse在印第安納州、伊利諾伊州和田納西州的31家門店，以及位于肯塔基州和印第安納州的Ken Towery's Tire & AutoCare, 27家門店。2013財年，Monro收購了位于弗吉尼亞州和馬里蘭州的10家Curry汽車服務(wù)門店。同年，Monro還收購了肯塔基州的四家S&S費(fèi)爾斯通門店，以及特拉華州和馬里蘭州的6家Carl King輪胎門店。

2014年，Monro新進(jìn)入三個州并進(jìn)行了重大收購：密歇根州-Lentz USA/Kan Rock Tire， 19家門店；佛羅里達(dá)州-The Tire Choice & Total Car Care，35家門店，Gold Coast Tire & Auto Centers，9家門店，Martino輪胎，8家門店；佐治亞州-Wood & Fullerton，9家門店。Monro在佛羅里達(dá)州以Tire Choice品牌經(jīng)營旗下門店。

在2015財年，Monro收購了Car-X的商標(biāo)名和特許經(jīng)營權(quán)，后者在伊利諾伊州、威斯康星州、愛荷華州、明尼蘇達(dá)州和得克薩斯州擁有146家門店。2016年，Monro收購了Clark Tire & Auto Inc.，后者在北卡羅來納州經(jīng)營26家門店。同年，公司還收購了其他6家公司：佐治亞州的Kwik-Fit Tire & Service Inc.；3家Excel Auto & Tire門店，位于明尼蘇達(dá)州；密歇根州的Harlow輪胎公司；新罕布什爾州的2家Expres輪胎中心門店；佛羅里達(dá)州的Pioneer輪胎專業(yè)門店。自2000年以來，Monro進(jìn)行了30多起收購，總計收購了500多家門店，創(chuàng)造了6.5億美元的收入。

在現(xiàn)任首席執(zhí)行官Brett Ponton的領(lǐng)導(dǎo)下，Monro將繼續(xù)通過提高門店銷售、低成本收購和開設(shè)戰(zhàn)略性新門店來實(shí)現(xiàn)市場份額增長。

Monro在2019年為620萬輛汽車提供服務(wù)，銷售額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的12億美元，凈利潤達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的7900萬美元，每股收益為2.41美元。公司經(jīng)營幾個區(qū)域品牌，大多數(shù)是在過去的15年里收購的，包括：Monro Auto Service & Tire Centers, Mr. Tire Auto Service Centers, Tread Quarters Discount Tire Auto Service Centers, Autotire Car Care Centers, Ken Towery's Tire & AutoCare, The Tire Choice & Total Car Care, Tire Warehouse Tires for Less, and Tire Barn Warehouse。

2019年5月，Monro收購了加利福尼亞州的40家認(rèn)證輪胎門店，這也是Monro進(jìn)入的第30個州，同時將門店數(shù)量增加到1248家。

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

• 1957年-起步

當(dāng)年，創(chuàng)始人查爾斯·奧古斯特在紐約建立第一家門店，當(dāng)時名字是Midas Muffler

• 1966年-重要決定

門店從Midas體系當(dāng)中脫離出來，Monro正式誕生

• 1984年-收購

唐納德·格利克曼和彼得·所羅門通過收購控股Monro，當(dāng)時有59家門店

• 1991年-股票交易市場

Monro開始在納斯達(dá)克進(jìn)行股票交易，代碼為“MNRO”，當(dāng)時有143家門店

• 1998年-更多門店

Monro收購了205家Speedy Muffler King門店

• 2002-2004年-引入輪胎業(yè)務(wù)

Monro收購了60家Tread Quarters, Kimmel and Mr. Tire的門店

• 2005年-提供分紅

Monro宣布它第一次現(xiàn)金分紅

• 2009年-更多輪胎

Monro收購了41家倉儲式輪胎門店

• 2012年-更多門店

Monro收購了140家門店

• 2015年-特許經(jīng)營

Monro收購了Car-X的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)

• 2016年-1000家門店

Monro門店數(shù)量達(dá)到1000家

• 2017年-突破10億美元

年度總銷售額突破10億美元

數(shù)據(jù)表現(xiàn)力

我們選取了Monro部分有代表性的數(shù)據(jù)，來看看這家巨頭型企業(yè)的數(shù)據(jù)表現(xiàn)力，以及數(shù)據(jù)背后的真實(shí)能力。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)看到，Monro通過一系列收購行為，包括最開始的Monro品牌，旗下已經(jīng)聚集了10個維修連鎖品牌和輪胎銷售連鎖品牌。

幾個核心數(shù)據(jù)：

• 1249個直營門店；

• 30個州（美國共50個州）；

• 98個特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)；

• 8個中心倉；

• 3個輪胎翻新工廠。

幾大發(fā)展策略：

• 用最低的價格提供基礎(chǔ)維修保養(yǎng)服務(wù)和輪胎服務(wù)；

• 核心產(chǎn)品及服務(wù)包括：輪胎、換油、剎車、減震系統(tǒng)、排氣系統(tǒng)、四輪定位；

• 通過門店密度和經(jīng)營時間為客戶提供便捷服務(wù)；

• 在Monro業(yè)務(wù)當(dāng)中，輪胎業(yè)務(wù)的重要性越來越高，大多數(shù)門店都能提供延伸的輪胎服務(wù)。

經(jīng)營數(shù)據(jù)

上圖體現(xiàn)了Monro最核心的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從宏觀的趨勢看到，Monro的幾個重要經(jīng)營數(shù)據(jù)都在過去5年呈現(xiàn)明顯上漲趨勢。

年度營收：從2015年的8.94億美元到2019年的12億美元（財年制），增長幅度達(dá)到34%。單店平均營收有所波動，但在2019年實(shí)現(xiàn)正增長。

盈利情況：每股收益穩(wěn)定在2美元左右，營業(yè)利潤率維持在11%-13%之間。

門店數(shù)量：每年持續(xù)增長，從2015年999家到2019年1197家，4年增加198家門店，主要形式是收購。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：在2019財年，輪胎業(yè)務(wù)營業(yè)收入占據(jù)50%份額，從2002年引入輪胎業(yè)務(wù)以來，轉(zhuǎn)型非常成功；維修業(yè)務(wù)營業(yè)收入份額26%；剎車系統(tǒng)14%；轉(zhuǎn)向系統(tǒng)8%；而起家的排氣系統(tǒng)只占到2%。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化情況

上圖進(jìn)一步解析了Monro業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化情況，從2017-2019三年數(shù)據(jù)來看，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幾乎沒有變化，說明整個公司處于穩(wěn)定發(fā)展階段。

收購情況

上圖顯示了2013-2019年期間Monro的收購行為，過去7年發(fā)起了33起收購行為，進(jìn)入了11個新州，業(yè)務(wù)延伸至南部和西部市場。

從中或許可以發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，收購活躍度呈波浪形，即第一年收購數(shù)量和資金相對較高，下一年會相對較低，再下一年又會相對較高。當(dāng)然2018-2019年沒有過去幾年那么活躍，

當(dāng)下策略

在2019財年結(jié)束之際，Monro總裁兼CEO Brett Ponton總結(jié)了公司當(dāng)下的四大發(fā)展策略，他關(guān)注的核心與中國市場類似，包括產(chǎn)品、服務(wù)、客戶觸達(dá)和體驗、團(tuán)隊效率和建設(shè)：

提高客戶體驗

在2019財年，Monro把線上評價及評分作為客戶滿意度的重要指標(biāo)，他們得到了4.7的平均分（滿分5星），這說明美國企業(yè)已經(jīng)非常重視客戶的線上反饋。通過一個線上聲譽(yù)管理計劃和客戶調(diào)研，Monro得到客戶反饋并及時改進(jìn)客戶服務(wù)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程，這叫做“門店刷新項目”。

他們做的另外一個改變是，重塑門店形象，讓門店看起來更現(xiàn)代化和更吸引人，并在紐約的31家門店實(shí)現(xiàn)試點(diǎn)，這些門店的客流量和銷售額實(shí)現(xiàn)提升。

在品牌和產(chǎn)品方面，Monro把零售品牌組合整合成5個強(qiáng)勢性的區(qū)域品牌，同時利用客戶數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化區(qū)域品牌知名度和目標(biāo)市場的門頭集中度，將選定的門店門頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐暂喬閷?dǎo)向。

總的來說，Monro注重門店形象，包括門頭設(shè)計都利用數(shù)據(jù)化分析進(jìn)行優(yōu)化。在AC汽車眾多海外案例中，我們看到美國維修門店的形象已經(jīng)很高大上，在此基礎(chǔ)上，他們還希望進(jìn)行改進(jìn)。這對于中國市場或許是個借鑒。

加強(qiáng)以客戶為中心的接觸

Monro的第二個核心策略是通過投資更高的ROI營銷渠道來更有效地與客戶打交道，以提高客戶留存率并獲取新客戶，同時發(fā)展在線業(yè)務(wù)。

目前Monro與亞馬遜合作，線下門店可以為從亞馬遜購買輪胎的客戶提供輪胎安裝服務(wù)，所以他們并不排斥“線上買配件，線下安裝”。目前有800多家門店支持這一服務(wù)，未來會擴(kuò)展到所有門店。

另外Monro重新設(shè)計企業(yè)網(wǎng)站和零售網(wǎng)站，推動了網(wǎng)絡(luò)流量和移動預(yù)約轉(zhuǎn)換的增長。同時實(shí)施了數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶關(guān)系營銷（CRM）平臺，通過預(yù)測分析，向客戶提供定制化信息和服務(wù)建議，并識別出有購買傾向的潛在客戶，從而提高轉(zhuǎn)化率。

在+互聯(lián)網(wǎng)上，Monro是很積極的。

優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)供給

第三個戰(zhàn)略重點(diǎn)是優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供明確的價格選擇。在2019財年第一季度，Monro推出了“好、更好、最好”的產(chǎn)品和服務(wù)套餐。提供明確的定義式選項，好處是降低客戶教育難度，提高增值服務(wù)交易機(jī)會。

加速生產(chǎn)力和團(tuán)隊參與度

在團(tuán)隊方面，Monro最大的嘗試是在2019財年第三季度啟動了Monro大學(xué)，組織超過8600名員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。除了提高團(tuán)隊能力和團(tuán)隊滿意度，因操作失誤造成的損失降到了2015年以來的最低。

發(fā)展總結(jié)

回顧Monro 62年的發(fā)展歷程，對比最初和現(xiàn)在Monro的核心發(fā)展指標(biāo)，我們驚訝于一家小門店如何成長為如今的行業(yè)巨頭，也試著去梳理Monro那些關(guān)鍵決策和節(jié)點(diǎn)。

1、脫離特許經(jīng)營，增加服務(wù)項目

這是經(jīng)營幾年后，創(chuàng)始人查爾斯做出的決定。隨著汽車行業(yè)的整體發(fā)展，排氣業(yè)務(wù)確實(shí)無法滿足客戶需求，需要脫離原有體系，另立門戶。這一舉動，還創(chuàng)造出了一個新的品牌——Monro。

2、深耕區(qū)域市場，通過收購擴(kuò)張

從20世紀(jì)60年代中期到80年代中期，Monro通過適當(dāng)?shù)氖召?，將門店數(shù)量擴(kuò)張到50多家。在現(xiàn)在來看，50多家直營門店并非一個特別華麗的數(shù)據(jù)，但是重點(diǎn)在于這些門店集中在紐約北部，是典型的深耕區(qū)域。

對于中國市場很多區(qū)域連鎖來說，這一階段的Monro值得借鑒，要知道這個階段持續(xù)了將近20年。

3、主動擁抱資本，讓出控股權(quán)

眾所周知，在美國汽車后市場連鎖發(fā)展過程中，資本起到了獨(dú)一無二的作用。Monro創(chuàng)始人查爾斯最為重要的決定，也許就是在1984年把公司控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給投資集團(tuán)，7年以后，Monro進(jìn)行首次公開發(fā)行，股票開始在納斯達(dá)克交易。

可以說，資本化道路讓Monro隨后幾年駛?cè)肓税l(fā)展快車道，

4、全國性收購

從1998年開始，Monro進(jìn)入全國性收購階段，這也是前期資本市場積累的結(jié)果。90年代，Monro的門店數(shù)量只有100多家，如今1200多家，二十多年發(fā)展了超過1000家門店，速度和效率和之前四十年不可同日而語。

厚積薄發(fā)這個詞，用于此特別合適。

5、引入輪胎業(yè)務(wù)

通過一系列的收購行為，Monro早2002年引入輪胎業(yè)務(wù)，經(jīng)過超過十五年的發(fā)展，目前輪胎業(yè)務(wù)占據(jù)50%的業(yè)務(wù)份額，證明當(dāng)初這個決定的正確性。

6、擁抱互聯(lián)網(wǎng)

這是Monro當(dāng)下的策略之一，通過與亞馬遜合作，通過建立線上銷售渠道，通過客戶分析工具，優(yōu)化自己的整體運(yùn)營。在對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)態(tài)度不是特別開放的美國市場，Monro算是比較積極的擁護(hù)者。

也許過幾年回頭來看，才能看清這個決策的正確與否。

— END —