本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：參加學(xué)院原標(biāo)題：大搜車姚軍紅：用“不高興”員工給你的組織號(hào)號(hào)脈分享|姚軍紅
整理|參加君
我曾經(jīng)特別不喜歡搞組織管理。前段時(shí)間在湖畔上課聽到的一句話讓我很有感觸，即一個(gè)CEO最需要克服兩個(gè)詞，一是懶惰，一是漠然。這讓我反思，之前很多年自己對(duì)于組織管理其實(shí)都存在懶惰和漠然的態(tài)度。
員工達(dá)到1000人之前，大搜車一直是弱HR的狀態(tài)，除了招聘、發(fā)工資及一些支持工作，公司員工甚至感覺不到HR的存在。當(dāng)大搜車員工超過1000人時(shí)，有些問題苗頭就冒出來了，當(dāng)時(shí)的組織有點(diǎn)像“土匪窩”，只不過每一個(gè)小山頭的“山大王”的能力都還不錯(cuò)，彼此也能相互協(xié)作，打仗能力很強(qiáng)。
一年半前，我開始感覺組織需要突破，否則將來發(fā)展會(huì)出很大的問題，為此我聽了許多組織方面的課程。但開始聽了大多沒感覺，很多東西看起來挺好，但如果無法消化、無法掌握、無法調(diào)試，拿回去用就是死路一條。而且，很早之前我就認(rèn)為HR老大這個(gè)角色很重要，找到不合適的反而是災(zāi)難。
后來我作過總結(jié)：為什么我喜歡思考業(yè)務(wù)，卻不喜歡搞組織？一個(gè)重要原因是我之前將組織理解為一個(gè)固定的框架，一套固定的流程規(guī)則，內(nèi)心無法產(chǎn)生興趣。但有一天我突然意識(shí)到，組織其實(shí)是可以創(chuàng)作的，我可以從頭開始，完全按照自己的想法去設(shè)計(jì)一個(gè)組織。后來聽到首席組織官系列課程創(chuàng)始人房晟陶也這么說，組織是一種創(chuàng)作，CEO是永遠(yuǎn)不可推卸的首席組織官。我認(rèn)為，所有的企業(yè)創(chuàng)始人都面臨兩件事：一是定戰(zhàn)略，想清楚業(yè)務(wù)怎么做；二是建組織，想清楚怎么做到。這兩件事相互關(guān)聯(lián)，它們可以周而復(fù)始地自循環(huán)，且可以不斷調(diào)試。
不管叫“組織框架”，還是叫“組織模型”，每家公司、每位創(chuàng)始人都需要一套從戰(zhàn)略調(diào)試到執(zhí)行的系統(tǒng)。如果無法建立起這樣一套系統(tǒng)，很多事情想到也做不到，我們很難知道員工的想法，也無法建立起對(duì)事情的掌控。
一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行的系統(tǒng)——這是我們對(duì)組織框架的定義。![]()
框架的骨干是一條基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)線，即進(jìn)入一個(gè)環(huán)境或市場，找到可以培養(yǎng)根據(jù)地或核心競爭力的原點(diǎn)，找到原點(diǎn)之后確定目標(biāo)，選擇相應(yīng)的策略，基于策略形成任務(wù)，基于任務(wù)確定需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)去打仗，繼而選拔合適的人才，產(chǎn)生協(xié)作，最后拿到結(jié)果；
業(yè)務(wù)線需要一個(gè)地基，即團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一的價(jià)值觀，包括商業(yè)價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀；
業(yè)務(wù)線還需要一個(gè)上層建筑，即領(lǐng)導(dǎo)力，把整個(gè)流程串起來進(jìn)行循環(huán)。從定戰(zhàn)略、建組織、拿結(jié)果，到有差距再復(fù)盤，再到重新梳理戰(zhàn)略、重新調(diào)整組織，再去拿結(jié)果、再復(fù)盤，這是一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過程。
要讓整套系統(tǒng)順利落實(shí)，需要有效的抓手。比如，阿里的“三板斧”、戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)都是抓手。就目前的大搜車而言，每個(gè)事業(yè)部每個(gè)月都有一次業(yè)務(wù)經(jīng)營分析會(huì)，CFO和HR老大都會(huì)參與分析，這就是抓手之一。
理論上講，只要確保抓手有效，這個(gè)框架就會(huì)慢慢進(jìn)入組織，形成組織習(xí)慣。
組織框架里的N大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
組織框架之價(jià)值觀
價(jià)值觀包括兩類：團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀與商業(yè)價(jià)值觀。大搜車的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀由我和HR一起，與核心同事一起反復(fù)討論后確定；相對(duì)而言，我更關(guān)心的是大搜車的商業(yè)價(jià)值觀。
每一種商業(yè)都有價(jià)值觀。比如，滴滴最大的任務(wù)是做好乘客服務(wù)，讓乘客隨時(shí)隨地都能打到車。依據(jù)這一價(jià)值觀，滴滴已經(jīng)形成了勢能很大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，若在同一價(jià)值觀下去打它很難打倒它。但針對(duì)這一價(jià)值觀還存在著一個(gè)反向的價(jià)值觀：乘客都爽了，司機(jī)就會(huì)不爽，因?yàn)橹挥性谫Y產(chǎn)浪費(fèi)的情況下才能實(shí)現(xiàn)隨叫隨到的服務(wù)。這一點(diǎn)就是滴滴的命脈，競爭者也許可以基于為司機(jī)服務(wù)這一點(diǎn)，培養(yǎng)出一些小滴滴。再如，微信的價(jià)值觀是輕松社交、熟人社交，同樣的價(jià)值觀之下，來往就很難長出來；但釘釘?shù)纳虡I(yè)價(jià)值觀就與微信不同，同事交往與朋友交往是兩件不同的事。
如果我們是行業(yè)的領(lǐng)跑者，我們可以先定義最主流的價(jià)值觀，可以選一個(gè)“最肥”的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)去做；但如果我們是行業(yè)的跟隨者，我們就去找領(lǐng)跑者的反向價(jià)值觀、邊緣價(jià)值去打。
此外，我還總結(jié)過不同創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)價(jià)值觀，我將其分為三類：
一是利益驅(qū)動(dòng)型。就我自己而言，創(chuàng)業(yè)前20多年曾經(jīng)認(rèn)為只要有錢賺就行。這種價(jià)值觀是利益驅(qū)動(dòng)的，也是很多傳統(tǒng)生意人出身的創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀。
二是需求驅(qū)動(dòng)型。某些從阿里、騰訊等大公司出來的創(chuàng)業(yè)者往往持這種價(jià)值觀，他們看到某個(gè)地方有需求就去做，至于這個(gè)需求能否賺到錢先不管。比如，曾經(jīng)有上門保養(yǎng)汽車的服務(wù)，本來一個(gè)人開車到街邊小店或4S店去保養(yǎng)一下，一個(gè)小時(shí)搞定，我也有空閑時(shí)間，現(xiàn)在變成兩個(gè)人到家里來搞，來回路上還要堵2個(gè)小時(shí)。有時(shí)盡管有需求，但經(jīng)濟(jì)賬算不過來，多消耗的價(jià)值最終要有人買單。
三是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型。這也是我比較堅(jiān)持的一種價(jià)值觀，做事前要先算一算你有沒有價(jià)值創(chuàng)造，否則就不要做，有價(jià)值創(chuàng)造的東西一定是有需求的。無論是一個(gè)人、一個(gè)產(chǎn)品，還是一家公司，一出生就是一張信用卡，一輩子就兩個(gè)動(dòng)作：給別人、給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值是在增信；消耗別人、社會(huì)的價(jià)值是在刷卡。余額就是你的人生價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值或者公司價(jià)值。
對(duì)一家公司來說，每一個(gè)產(chǎn)品都有自己的價(jià)值創(chuàng)造。如果能保證每一個(gè)產(chǎn)品都符合價(jià)值創(chuàng)造為正的要求，隨著產(chǎn)品的增多，公司的價(jià)值就會(huì)增大。舉例來說，我給過大搜車的AI部門一個(gè)任務(wù)：如果一個(gè)功能可以給行業(yè)省1萬人就可以做，這樣可以保證創(chuàng)造價(jià)值，否則就容易被業(yè)務(wù)的需求帶著走，出現(xiàn)偏差。
基于此，我們提出了大搜車的使命：推動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字文明。為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，相信數(shù)字的未來，這是我們的商業(yè)價(jià)值觀。組織框架之定戰(zhàn)略
前段時(shí)間我聽了一本書——《有限與無限的游戲》，特別有感覺。我們之所以痛苦，是因?yàn)槲覀冊(cè)谧鲇邢抻螒?，總要贏，總在跑；而我們之所以有活力、會(huì)自嗨，往往是因?yàn)檎业搅艘环N創(chuàng)作的感覺，玩的是一種無限游戲。創(chuàng)業(yè)就是一種無限游戲，追求的是持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)迭代、持續(xù)解決問題。對(duì)我來說，如果把創(chuàng)業(yè)比做畫圓，我的爽點(diǎn)有兩個(gè)：一是畫圓時(shí)出現(xiàn)了一個(gè)口子、被問題卡住的時(shí)候，這意味著需要打開認(rèn)知；二是認(rèn)知迭代之后圓能畫得更大的時(shí)候。戰(zhàn)略就是一個(gè)永遠(yuǎn)都不會(huì)完美的東西。戰(zhàn)略是不固定的，它永遠(yuǎn)都在變化。有人說大搜車轉(zhuǎn)型很多次，我不認(rèn)同，我認(rèn)為企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)型一說，只是創(chuàng)始人的認(rèn)知打開到一定程度，路徑選擇產(chǎn)生了變化而已。定戰(zhàn)略是一個(gè)不斷完善的過程，我將之定義為9個(gè)字：找原點(diǎn)、定目標(biāo)、試策略。
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原點(diǎn)就是建井岡山的地方。如果你今天進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，五年以后別人再進(jìn)去時(shí)你仍然沒有競爭優(yōu)勢，這件事就不要干。你必須能夠找到一個(gè)可以越建越大的城池。
找到原點(diǎn)，你就成功了50%。怎么找呢？一是通過創(chuàng)新機(jī)會(huì)找原點(diǎn)，一是通過底層機(jī)會(huì)找原點(diǎn)。
創(chuàng)新機(jī)會(huì)找原點(diǎn)
以“彈個(gè)車”為例，我們?cè)谌珖讋?chuàng)了“1成首付彈個(gè)車”“先租后買”的模式，這是一個(gè)創(chuàng)新，但不是原點(diǎn)。我們2016年推出“彈個(gè)車”之后，2017年就提出了平臺(tái)化。通過“彈個(gè)車”這個(gè)新產(chǎn)品，我們建立了四五千家門店，門店屬于行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，門店網(wǎng)絡(luò)就是原點(diǎn)，就是我們的根據(jù)地。“彈個(gè)車”的品牌目標(biāo)就是“汽車服務(wù)便利店”。
我不看好僅靠產(chǎn)品立足的遠(yuǎn)景，我認(rèn)為產(chǎn)品是最容易被迭代的，或者說技術(shù)是最容易被迭代的，一代代一茬茬換得特別快。
底層機(jī)會(huì)找原點(diǎn)
任何一個(gè)行業(yè)都像一棟樓，一腳踏進(jìn)去時(shí)并不知道自己在幾樓，因?yàn)榱私庖粋€(gè)行業(yè)和真正去做一個(gè)行業(yè)的感知完全不同，核心是先找到這個(gè)樓的底在哪里。如果你只是二樓的租戶，危機(jī)感最強(qiáng)，因?yàn)楹苋菀妆粯I(yè)主趕走；如果你是二樓的業(yè)主，也要擔(dān)心二樓是否會(huì)坍塌；只有當(dāng)你成為地基的時(shí)候才最有把握，可以一層一層向上占領(lǐng)，這棟樓才是穩(wěn)定的。
找原點(diǎn)就是一個(gè)找底層的過程。做大搜車就是這樣一個(gè)過程。我在神州租車上市之前選擇離開，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)汽車租賃業(yè)務(wù)不是規(guī)模越大利潤就越高，玄機(jī)藏在兩張表里面：一是人力資源配置表，一是資產(chǎn)配置表。
什么是人力資源配置表？1萬個(gè)訂單下來，需要多少人多少店去滿足？最優(yōu)秀的公司比一般的公司利潤僅僅高3~5個(gè)點(diǎn)，關(guān)鍵是管理能力。
什么是資產(chǎn)配置表？1萬個(gè)訂單下來，要用多少輛車去滿足？這些車怎么采購怎么賣？買車是個(gè)簡單動(dòng)作，賣車是個(gè)復(fù)雜動(dòng)作，做得好的公司比一般的公司利潤相差會(huì)有十幾個(gè)點(diǎn)。因此從理論上說，二手車交易是汽車租賃行業(yè)的底層。2012年我創(chuàng)辦大搜車，就是因?yàn)槲艺业搅诉@個(gè)底層。
大搜車最早做的是二手車的零售連鎖，但不久就發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問題。
一是二手車行業(yè)是一個(gè)賣方市場，供應(yīng)不足，無法孵化零售連鎖，而且轉(zhuǎn)移成買方市場的時(shí)間會(huì)很長，我當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)是五年以上，沒投資人有耐心陪你玩五年。二是所有的商業(yè)模式都要順應(yīng)人性，逆人性的事情很難成功。當(dāng)時(shí)很多車商來“腐化”我們的員工，比如檢車工程師請(qǐng)吃飯，讓問題車進(jìn)來，銷售請(qǐng)吃飯，讓你帶客戶到他公司等。只要機(jī)制和模式有漏洞，人性的惡就會(huì)彰顯，而腐敗的團(tuán)隊(duì)不可能走遠(yuǎn)。
與此同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)。半年多后我發(fā)現(xiàn)，零售的內(nèi)核其實(shí)是數(shù)據(jù)。對(duì)任何一家零售店來說，最大的問題都是人來了沒貨、貨來了沒客，二手車尤其嚴(yán)重。由此我們決定，退到零售門店的底層，做全行業(yè)的數(shù)據(jù)匹配，由此做了二手車商的服務(wù)SaaS平臺(tái)——“車?！?，2014年5月正式上線。
幾個(gè)月后又出現(xiàn)了另一個(gè)問題，即車源信息的真實(shí)性越來越差。對(duì)車商來說，一個(gè)SKU就可以引流，因此上線很積極，下線不積極，甚至發(fā)布虛假信息。最終我決定，把渠道商的工作流裝進(jìn)來，用另一個(gè)App“大風(fēng)車”把ERP、CRM、管理、財(cái)務(wù)所有功能都帶上，把系統(tǒng)送給全中國的車商用，讓自己成為他們身體里的一部分，以保證真實(shí)性。
整個(gè)過程就是找底層的過程。從進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，一直走到2014年9月份，我們花了20個(gè)月才找到了底層。迄今我還沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)里有比數(shù)據(jù)更底層的東西，也許未來帶溫度的感性因素會(huì)顛覆理性，服務(wù)會(huì)更加重要。
找到底層的第二個(gè)動(dòng)作就是摸高。
最早的時(shí)候我們做二手車門店，做的是交易，摸出來的數(shù)據(jù)層是為了更好地做交易。當(dāng)你的目標(biāo)是為了做交易，你就會(huì)有一個(gè)決策——軟件免費(fèi)。目標(biāo)很重要，目標(biāo)會(huì)決定我們所有的策略。
金融是更高的一層。2015年9月，互聯(lián)網(wǎng)金融熱起來，很多資金跑到了汽車行業(yè)，我感覺可以自己做金融。大搜車是一個(gè)軟件公司，還要做交易，要做金融的話就要去找戰(zhàn)略合作伙伴，因此產(chǎn)生了后來與螞蟻金服的合作。
世界是會(huì)變的，當(dāng)所有人都只做軟件時(shí)，軟件就是收費(fèi)的；當(dāng)有人學(xué)會(huì)做交易時(shí)，他就把軟件免費(fèi)了，逼著大家都去做交易；當(dāng)有人在金融上賺到錢時(shí)，就會(huì)逼著所有人在交易上賺不到錢。越頂層的東西越接近現(xiàn)金流，但越?jīng)]有護(hù)城河；越底層的東西離現(xiàn)金越遠(yuǎn)，但是它是極大的護(hù)城河。經(jīng)過不斷迭代，2018年9月份，我想清楚了未來我們就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，從現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)看，它已經(jīng)是這個(gè)樓里從底層打到頂層的商業(yè)模式設(shè)計(jì)了。
整個(gè)過程其實(shí)就是一個(gè)戰(zhàn)略格局打開的過程。原來的時(shí)候戰(zhàn)略格局很窄，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候看不清這個(gè)行業(yè)，但必須持續(xù)關(guān)注。我現(xiàn)在也經(jīng)常在想，我的底層會(huì)不會(huì)被人破掉，我的底層也許會(huì)怎么樣被破掉。
定目標(biāo)之后，還會(huì)有目標(biāo)調(diào)試、目標(biāo)驗(yàn)證等過程。
目標(biāo)確定之后就要有策略。策略可以分得很細(xì)，比如品牌策略、產(chǎn)品策略、營銷策略、運(yùn)營策略等。你可以有50個(gè)策略，但這些策略要分類，分為基礎(chǔ)策略與可選策略。
基礎(chǔ)策略是如果不干就等于干不成，必須配人；可選策略是根據(jù)每一階段的財(cái)力決定的。為了簡化管理，我只管事業(yè)部可選策略的數(shù)量，而不管具體是什么策略，比如今年每個(gè)事業(yè)部只允許拿2個(gè)可選策略做實(shí)驗(yàn)，失敗一個(gè)可以馬上頂上一個(gè)。
有了規(guī)劃，也就是任務(wù)之后，我就抓兩件事情：一是目標(biāo)管理，也就是目標(biāo)；一是過程管理，我們叫健康指數(shù)。每個(gè)事業(yè)部我只看6項(xiàng)內(nèi)容：原點(diǎn)、目標(biāo)、策略、規(guī)劃、目標(biāo)管理和健康指數(shù)。
任務(wù)出來之后，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)出來，然后你就需要知道每個(gè)坑里的蘿卜長什么樣，就會(huì)配置團(tuán)隊(duì)，最后產(chǎn)生協(xié)作。
關(guān)于建組織，我想明白了一件事：組織是創(chuàng)作，沒有邊界，覺得怎么做合理就怎么做。尤其是工業(yè)時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，傳統(tǒng)組織管理理論也要進(jìn)行迭代。
個(gè)體、集體、協(xié)作：找出“不高興”
如果我們認(rèn)為組織是一個(gè)不確定的東西，那么我們就應(yīng)該學(xué)習(xí)中醫(yī)而非西醫(yī)。中醫(yī)一定要找到把脈的地方。![]()
我根據(jù)一句簡單的話“個(gè)體形成集體產(chǎn)生協(xié)作”，將組織分為三大系統(tǒng)：個(gè)體是人才系統(tǒng)；集體是組織系統(tǒng)；協(xié)作是協(xié)作系統(tǒng)。無論是個(gè)體有問題，還是集體出問題，還是協(xié)作出問題，歸根到底都是人不高興。
我要求把人的“不高興”對(duì)應(yīng)檢查三個(gè)系統(tǒng)，看到底“不高興”是出自哪個(gè)部分，即哪里需要改變。我們的HRBP要求每一個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都要找出30%“不高興”的人，看看是人才系統(tǒng)有問題，還是組織系統(tǒng)有問題，還是協(xié)作系統(tǒng)有問題，然后再去迭代。這就類似中醫(yī)號(hào)脈。
之前我曾跟我的HR說，組織建設(shè)其實(shí)就像是泥菩薩。為什么是泥菩薩？它是有人格的，這個(gè)人格一定是創(chuàng)始人的性格和人格的延展，否則創(chuàng)始人就會(huì)不高興，遲早會(huì)向自己高興的方向改。所以，每一個(gè)公司的泥菩薩的樣子都不一樣。
泥菩薩的外層有一些泥，相當(dāng)于軟文化；里面有框架，這些框架就是機(jī)制。機(jī)制越少越好，機(jī)制越多執(zhí)行難度越大，個(gè)體的約束感越強(qiáng)。機(jī)制有組織型機(jī)制，也有運(yùn)動(dòng)型機(jī)制，也會(huì)有一些人治的因素，沒有定式。核心是要找出一個(gè)能夠循環(huán)改造自身體系、不斷優(yōu)化組織的把脈點(diǎn)。
我認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，內(nèi)組織要驅(qū)動(dòng)外組織，內(nèi)組織和外組織都要更新。我們把員工定義為“內(nèi)組織”，什么是“外組織”呢？
前段時(shí)間，任正非在某次采訪中提到，雖然我有“備胎”，但我仍然要買美國人的產(chǎn)品，得道多助失道寡助。我想，如果我是任正非，我能自己生產(chǎn)芯片，價(jià)格還便宜一半，我還能跟他做出一樣的決策嗎？我的第一反應(yīng)是未必，那么我就思考他這么做是為什么。
華為打仗是在跟諾基亞、愛立信打，在上一層樓打仗必須整合下一層樓的資源，他的91個(gè)供應(yīng)商本質(zhì)上是91個(gè)按效果付費(fèi)的研究院，自己即便有備胎研發(fā)中心也不可能替代它們。華為的內(nèi)組織已經(jīng)極其強(qiáng)大，延伸出來的外組織也很強(qiáng)大。
再如紅軍。紅軍的外組織也很強(qiáng)大，為老百姓挑水，不拿群眾一針一線就是建外組織；官兵平等，不隨意打罵，也是建外組織。天天說天天說，從延安一路走來收編了許多軍隊(duì)，形成了一個(gè)強(qiáng)大的外組織能力。
我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是影響力和管理力。影響力是讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)的能力，管理力是讓團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)斗力的能力。影響力有三個(gè)段位，晨興資本的劉芹曾用“我、你、他”來形容，我的解釋是：“我”是用我的故事告訴你我的觀點(diǎn)；“你”是用你的故事告訴你我的觀點(diǎn)；“他”是用他們的故事告訴他們我的觀點(diǎn)。
影響力很重要，我要求團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都訓(xùn)練影響力，還有一些強(qiáng)制性動(dòng)作。比如有時(shí)后臺(tái)部門跟前臺(tái)部門打架，常常是雞同鴨講，如果從后臺(tái)派一個(gè)人去前臺(tái)幫忙，慢慢就知道對(duì)方在干什么了。
有時(shí)候我會(huì)給他們定KPI，比如后臺(tái)的領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月請(qǐng)前臺(tái)BD部門的總監(jiān)層的人吃飯，每個(gè)月20頓，3個(gè)月60頓飯之后，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)就慢慢融合了，反過來人家再請(qǐng)你吃飯，逐漸形成習(xí)慣。
關(guān)于管理力的表述，我們的COO總結(jié)出了“管理三部曲”：
一是幫助你建立情感力，建立起基本的信任，否則一有動(dòng)作容易出問題；
二是指引你的方向建立組織力，通過有啟發(fā)性的討論引導(dǎo)，讓對(duì)方愿意跟你走；
三是打罵建立管理力。
建組織核心的核心是個(gè)人能力內(nèi)化成為組織能力。如果一直是個(gè)人能力在指引公司往前走，那么這個(gè)公司就永遠(yuǎn)離不開這個(gè)人。怎么定戰(zhàn)略，怎么思考，怎么建組織……我們必須像唐僧一樣不斷地重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)，讓它慢慢變成組織記憶和組織行為。我曾跟HR說，缺什么能力挖什么人，人可以走，能力要留下。如果挖來一個(gè)人，花了很多錢，人走了，能力沒留下，那就是組織的問題。
總之，建組織是一個(gè)長期的過程，要花很多精力，不可能短期有效，也許五到十年才能真正長出一個(gè)不錯(cuò)的種子。 
