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作為一家深耕蘇南地區(qū)的區(qū)域連鎖，龍捷的逆勢擴張為什么會選擇山西？龍捷的網(wǎng)絡布局是？龍捷的下一步計劃？
翻看龍捷快修總經(jīng)理賈文博的朋友圈會發(fā)現(xiàn)，龍捷快修的擴張已經(jīng)從蘇南戰(zhàn)場轉入山西。2019年5月18日，龍捷快修在山西的第一家直營門店開業(yè)。緊接著，8月份又開出了2家直營店。此外，龍捷與山西中石化合作的易捷汽服也在短短數(shù)月開出了9家店。當整個后市場的生意日趨艱難，眾多連鎖選擇維穩(wěn)甚至收縮的時候，作為一家深耕蘇南地區(qū)的區(qū)域連鎖，龍捷的逆勢擴張為什么會選擇山西？龍捷的網(wǎng)絡布局是什么？龍捷的下一步計劃？在接受AC汽車的百強專訪時，賈文博把龍捷快修的發(fā)展歷程做了簡要梳理。
龍捷快修在門店鋪設的定位方面，主要以江蘇為主、自營為主，所有門店遵循“六個統(tǒng)一”的管理模式。即門店形象統(tǒng)一、服務流程統(tǒng)一、工藝標準統(tǒng)一、配件品牌統(tǒng)一、價格體系統(tǒng)一、信息平臺統(tǒng)一。
在“六個統(tǒng)一”基礎上，組建客戶服務團隊，延伸門店服務內(nèi)容，并根據(jù)客戶消費習慣、服務內(nèi)容進行分析并分類管理，提供差異化的營銷及服務策略，力求做到貼心的保姆式服務。
2011年成立，到2018年底，已經(jīng)完成蘇南地區(qū)共計55家直營連鎖門店的布設。2017年起與河南南陽宛運客運集團合作，以品牌授權的模式布設城市汽服連鎖門店。2019年與山西汽運集團組建合資公司，布局山西的城市汽車服務連鎖、中石化汽服和全省高速公路服務區(qū)維修點為基礎的卡客車服務連鎖三個板塊，目前各板塊業(yè)務均已開展。2019年至今，直營門店數(shù)量已達62家，其中不包含與中石化合作的汽服店。
談到龍捷的快速擴張，賈文博告訴AC汽車，龍捷作為蘇汽集團在后市場的打造的連鎖品牌，擴張方式不同于傳統(tǒng)維修連鎖。了解這個問題之前，需要先了解下中國傳統(tǒng)客運企業(yè)發(fā)力后市場具備的優(yōu)勢。中國汽車客運產(chǎn)業(yè)自1949年至今，已經(jīng)有70年的發(fā)展歷史。21世紀初，不少運輸企業(yè)經(jīng)過改制、重組，實現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營和現(xiàn)代化管理，催生了一大批大型客運集團。這些客運企業(yè)在各自區(qū)域均有一定的影響力和各方面資源優(yōu)勢。這些資源讓客運企業(yè)在汽車后市場開拓和發(fā)展具備了眾多得天獨厚的天然優(yōu)勢。首先，場地資源優(yōu)勢。一方面客運企業(yè)歸屬的公交站、汽車站資源可劃撥部分用于維修門店建設；另一方面，客運企業(yè)在其所在城市商圈、社區(qū)等資源獲取上有優(yōu)勢。這有利于降低租賃成本，可短期內(nèi)形成一定連鎖布局。其次，品牌資源優(yōu)勢。客運企業(yè)的公共服務性質(zhì)，會有著較好的公共關系資源，可以獲得更多政策和品牌宣傳的資源支持。憑借其在區(qū)域的品牌知名度，有利于快修品牌市場知名度的提升。再者，技術資源優(yōu)勢。客運企業(yè)下屬的修理廠儲備了相對穩(wěn)定的技術人才。最后，跨界可互換資源優(yōu)勢。客運企業(yè)由于車輛、運輸?shù)仍袠I(yè)務附帶的部分資源，可以有效的轉化為汽車后市場連鎖品牌的業(yè)務資源。如自有營運車輛的保費資源可換取保險公司的定損價格優(yōu)勢及推修服務；如自有營運車輛燃油集采，可獲得加油站汽服資源等。未來，誰更接近客戶讓客戶更便利，誰就贏得市場。作為維修連鎖，如何通過扁平化的布局，讓門店服務網(wǎng)絡更好的服務車主，是連鎖企業(yè)的必修課。“汽服連鎖門店的布局，顯然不能是簡單的數(shù)量相加，而是要有科學的排列組織方式，做到用較少的店鋪服務更多的客戶，而其經(jīng)濟收入也不是1+1=2，應該做到1+1>2?！辟Z文博說道。據(jù)賈文博介紹，龍捷快修在一開始就確定了“中心店+社區(qū)店+便捷店”的門店布局模式。即1+N+M+網(wǎng)絡平臺連鎖布局模式，該連鎖布局模型是指在一個區(qū)域市場中，開設一家“鈑噴維修工廠（中心）”；在此周邊，建立n個中心店鋪，可以為周邊社區(qū)店鋪提供業(yè)務指導和幫助；每一個中心店鋪周邊，布局m個社區(qū)店鋪，深入小區(qū)，近距離服務客戶，提供快捷服務。據(jù)賈文博透露，在蘇南地區(qū)車輛保有量達到標準模板的城市，該模型的理想狀態(tài)是“1+6+6+網(wǎng)絡平臺”的模型，如下圖所示：賈文博以蘇州新區(qū)、園區(qū)為例，介紹該模式如何協(xié)同發(fā)展：兩個區(qū)域的兩家中心店周邊分別有2-3家社區(qū)店，通過社區(qū)店洗車、常規(guī)保養(yǎng)等基礎服務項目流量大等特點，以洗車美容、保險代理項目為兩極引流，鼓勵施工人員在基礎項目服務過程中挖掘事故車鈑噴及深度維修項目，推送至有相應設備配置的中心店施工。這樣不但有效利用了資源優(yōu)勢，盤活各門店間的業(yè)務發(fā)展，同時中心店又可以在配件儲備、人員調(diào)度方面給予支持，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。
據(jù)賈文博介紹，龍捷的下一步計劃是在充分挖掘客運資源的基礎上，通過可復制的標準化模式與總部賦能管控，把山西龍捷的模式推廣到更多城市。
上文也提到，傳統(tǒng)道路客運企業(yè)由于車輛、運輸?shù)仍袠I(yè)務附帶的部分資源，可以有效的轉化為后市場維修企業(yè)的業(yè)務資源。
龍捷后期重點爭取的資源有三塊：營運車輛車險業(yè)務、合作加油站汽服業(yè)務和新政機遇。
首先，在新車銷量逐年下滑，品牌4S店話語權逐漸減弱的環(huán)境下，保險公司也在尋求能夠有具體同樣服務能力且賠付成本更低的連鎖品牌合作。
賈文博表示：“在建立“車險+汽車快修連鎖門店”經(jīng)營模式的基礎上，合理利用蘇汽集團的客運保險資源，將會是江蘇龍捷快修下一個蛻變的機遇。”
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其次，近年來隨著中石化、中石油在非油品經(jīng)營的策略調(diào)整，汽服已經(jīng)成為重點發(fā)力的項目之一。加油站汽服在流量、地理位置、品牌方面具有優(yōu)勢。以外，房租、成本分攤、開店拓客成本低、停車等方面同樣具備一定的優(yōu)勢。
客運企業(yè)通過燃油集采，可置換加油站汽服資源，利于連鎖布局，也可以精準定位客戶服務需求并開展相關業(yè)務。
據(jù)賈文博介紹，山西龍捷的下一步規(guī)劃是借鑒江蘇龍捷快修加油站汽服運營模式，完成山西中石化加油站內(nèi)30家汽服布局。
最后，新政機遇爭取方面，龍捷預測機動車排放檢測與強制維護制度（I/M制度的建立）以及機動車排放污染維修治理站（M站）的建設會強勢推進，對排放污染維修治理及檢測將嚴格管控，統(tǒng)一扎口M站，未來M站建站資源將十分搶手。
“龍捷快修作為交通系統(tǒng)在汽車后市場扶持項目，在M站資源的獲取上會有優(yōu)勢。”賈文博說道。
在以上客運資源的基礎上，為了實現(xiàn)快速標準化復制，龍捷通過總部賦能管控，把整體架構設定為“管理團隊+運營團隊”模式。管理團隊主要職能是連鎖門店的投資、標準化建立及管控、資源整合及經(jīng)營賦能和后勤保障服務四項。運營團隊通過模擬責任參股模式和模擬責任承包經(jīng)營制兩種形式擴張。參股模式根據(jù)門店投入成本，經(jīng)過培育期后，繳納經(jīng)營風險保證金，按照對應繳納比例享受盈利分紅及虧損承擔；承包經(jīng)營制的承包人繳納一定的承包金即可。運營團隊中城市經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理及門店店長可以為內(nèi)部員工，也可以是有能力的社會經(jīng)營團隊。而在品牌核心競爭力打造方面，龍捷將重點為門店提供經(jīng)營賦能，在人員招聘培訓、配件渠道整合、團體客戶引流、營銷策劃、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析及方案出具、信息化平臺等方面提供支持。
賈文博表示：“這種賦能模式的建立和資源集聚，為后期整合社會授權店、整合合資公司資源甚至走出省外進行經(jīng)營賦能打好了基礎，也只有具備了這個賦能能力，才能避免更廣區(qū)域的連鎖門店連而不鎖，體現(xiàn)出資源的集聚效應并產(chǎn)生效益。”
至于未來更長遠的規(guī)劃，他認為如果把時間維度再拉長去看，希望江蘇龍捷的運營模式可以通過跨區(qū)域合作，復制到更多的客運企業(yè)，實現(xiàn)真正意義上的區(qū)域連鎖向全國性連鎖的跨越。
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