作者 | Gary

出處 | AC汽車

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“就我所知，現(xiàn)階段80%的門店面臨進廠臺次下滑”，一位業(yè)內(nèi)人士告訴AC汽車，這一現(xiàn)狀導(dǎo)致目前整個后市場最為關(guān)注的是流量話題。前段時間，AC汽車發(fā)文進廠臺次斷崖式下滑，客戶去哪兒了？引起行業(yè)廣泛關(guān)注。

“缺少客戶，本質(zhì)原因是大多數(shù)老板不會做生意。其實我們更應(yīng)該關(guān)注客戶質(zhì)量而不是流量問題。即便遭遇流量下滑，基于現(xiàn)有流量也是有所作為。”一位單店老板直言，相比于依賴外部平臺的導(dǎo)流，內(nèi)部客戶分類、管理和運營往往被忽視。在這種情況下，門店即便被導(dǎo)入了大量流量，也很難留存。

一家維修連鎖品牌負責(zé)人表示，目前部分規(guī)模較大的門店會進行客戶分類，但是社區(qū)店和小門店基本上不會這么做。這也是從前粗放式發(fā)展導(dǎo)致的結(jié)果。

對于偏于一隅的維修門店老板而言，他們對宏觀層面的感知可能不夠敏感，也難以改變。微觀層面的覺醒和調(diào)整更有價值，即老板自身經(jīng)營理念的改變：如何鑒別出高質(zhì)量客戶，并集中精力經(jīng)營好這部分客戶。

三個維度對客戶分類

汽車后市場培訓(xùn)師馬奔告訴AC汽車，一般門店從消費金額、消費項目和消費頻次三個維度對客戶進行分類，基于這三個維度把客戶分為幾個類別，對應(yīng)不同的SA服務(wù)。

當然，AC汽車了解到，不同門店老板對于這三個維度的認知和認同度并不相同，根據(jù)門店實際情況的變化，可能從一到兩個維度對客戶進行分類。

E78位于石家莊，旗下?lián)碛幸患?00平米的綜修廠和3家400平米左右的快修快保店?？偨?jīng)理樊敬衛(wèi)告訴AC汽車，門店主要根據(jù)客戶的消費金額對客戶進行分類，從年消費額來看，300-500元屬于流量客戶，600-1000元是基盤客戶，2000元以上是優(yōu)質(zhì)客戶。

客戶分類的目的在于兩點，一是針對不同類別的客戶進行精準營銷，例如把基盤客戶向優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)化，門店會設(shè)計并利用SA推薦合適的套餐服務(wù)來綁定基盤客戶，而針對流量客戶和既有的優(yōu)質(zhì)客戶，就可以不必花費多余的精力。

二是對更高層級的客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，對于優(yōu)質(zhì)客戶，E78會對車輛做一些特殊的標識，員工也會刻意記住這些VIP客戶，從而花費更多精力去服務(wù)他們。

消費金額是最普遍的客戶分類方式，但也有門店采取不同的方法。位于上海的寶麗汽車更注重消費項目和消費頻次，寶麗汽車是二類維修廠，主營快速鈑噴和機修保養(yǎng)，董事長包建華認為，客戶的消費項目更有參考價值。

“客戶分類和消費金額沒有關(guān)系，我們更關(guān)注消費項目。一輛50萬的車和一輛10萬的車，客戶花在保養(yǎng)上的錢肯定不一樣，但這并不代表客戶的消費能力，而在于其消費觀念?！?/span>

如果一個客戶只來門店洗車，即便是50萬的車也稱不上優(yōu)質(zhì)客戶；如果一個客戶經(jīng)常來門店噴漆或養(yǎng)護，10萬的車也可以說是優(yōu)質(zhì)客戶?？蛻暨x擇項目背后的邏輯是對于門店定位的認知，“如果客戶只來洗車，2000平米的門店對他而言也只是個洗車店。如果客戶持續(xù)選擇門店的主營項目，證明他是門店的優(yōu)質(zhì)客戶?！?/span>

與此同時，包建華很重視客戶的消費頻次，也設(shè)計了比較巧妙的激勵政策。例如一個客戶進店，如果他的汽車可以做10個項目，寶麗鼓勵員工不要一次性做完所有項目，而是建議客戶這次做3個，下次做4個，第三次做3個，這樣可以提高客戶的進店頻次，增強與門店的接觸次數(shù)。寶麗的激勵政策是，客戶越后面服務(wù)，員工得到的提成率更高。

利用這種方式，除了提高客戶與門店之間的黏性，還可以防止員工過度營銷。寶麗通過這些激勵性的小技巧，一方面提高員工積極性，一方面提供更好的客戶服務(wù)體驗。

一位業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，項目相對單一的門店，最好從客戶的消費金額和進廠頻次兩個維度去標記客戶；主營項目多的門店，需要關(guān)注客戶的消費項目。用80%的精力服務(wù)20%的優(yōu)質(zhì)客戶，是一種事半功倍的做法。

深入了解客戶

客戶分類背后的邏輯，是更加了解門店的客戶。一位來自上海的維修單店老板告訴AC汽車：“從邏輯上來說，消費金額、項目和頻次是從結(jié)果倒推客戶類別，在此之前，還需要更精準的了解你的客戶?！?/span>

他認為，客戶的住址、企業(yè)、職位、車型等基本信息更能反映客戶類別，有助于門店更精準的抓住客戶。

以住址為例，居住在門店三公里以內(nèi)的客戶和三公里以外的客戶，其營銷策略完全不同?！皩τ诳拷T店的客戶，可以使用地推和社區(qū)活動等方式直接觸達他們，與此同時，他們的進廠頻次相對更高，可以與其建立更深的聯(lián)系。相對較遠的客戶，他們經(jīng)歷遠距離到達門店，要了解清楚其消費項目，從而深挖其到店原因和具體需求，利用線上工具推送更精準的服務(wù)。”

與此同時，基于客戶所在企業(yè)和職業(yè)的特點，可以推薦例如上門取送車、上門保養(yǎng)等特殊服務(wù)類別。在這個過程中，與其他業(yè)態(tài)的門店進行合作，資源共享和互換也是一種可行之道。

事實上，在縣市級市場，表面上看是熟人經(jīng)濟，沒有客戶分類的必要，但是深層次來說，老板對主要客戶的個人信息爛熟于心，在潛意識里已經(jīng)進行了客戶分類，只是沒有系統(tǒng)化和數(shù)字化管理。

“這是意識上的疏忽，如果意識到客戶信息的重要性，從一開始就記錄并分類，在流量下滑的時候不會像無頭蒼蠅般缺少方向?！?/span>

縣市級市場尚且如此，在更為復(fù)雜的一二線城市，一個有序的客戶分類和管理更為必要。自然流量下滑，一方面是汽車行業(yè)大環(huán)境影響，一方面也是流量集中化的結(jié)果，而流量集中化的背后則是以電商平臺為代表的更為合理的客戶分類和管理，以及精準營銷和服務(wù)。

以途虎為例，不論是去年的騰虎計劃還是今年的一物一碼，本質(zhì)上都是客戶大數(shù)據(jù)的積累和分析，場景化營銷和服務(wù)，背后是客戶爭奪戰(zhàn)下的客戶分類和管理。

目前，從主機廠、零部件供應(yīng)商、保險公司，到中間渠道商、終端服務(wù)商，都在圍繞客戶展開爭奪。維修門店，特別是規(guī)模較小的單店是觸達客戶的先頭部隊，但是步伐已經(jīng)相對緩慢。

系統(tǒng)化迫在眉睫

當然，在意識到客戶分類重要性的前提下，維修門店仍然可以重裝上陣，更好的抓住客戶，畢竟基盤客戶還是在門店手中。

在這個過程中，一個更為高效的工具不可或缺，但也往往被門店老板忽視。

行業(yè)中也不乏意識更為開放的經(jīng)營者，他們已經(jīng)認識到系統(tǒng)和數(shù)據(jù)對于客戶管理的重要性。大多數(shù)維修連鎖品牌，甚至部分單店已經(jīng)基于門店特點開發(fā)了門店系統(tǒng)。

寶麗汽車包建華告訴AC汽車，他們在前期考慮過第三方SaaS系統(tǒng)，但是為了匹配門店業(yè)態(tài)，自建IT團隊開發(fā)了一套適用于門店的SaaS系統(tǒng)。一方面更好的管理客戶，一方面監(jiān)測員工施工流程。

在系統(tǒng)化背后，數(shù)據(jù)化分析必不可少，形成一套不斷反饋的機制。一位門店老板認為：“雖然在部分區(qū)域，電商平臺和維修連鎖還沒有沖擊到傳統(tǒng)單店的生意，但是隨著流量整體下滑和集中化，未來比拼的是流量利用率，沒有系統(tǒng)化和數(shù)據(jù)化的企業(yè)很快會敗下陣來。”

一位互聯(lián)網(wǎng)人士曾經(jīng)對線下門店為代表的“場”做了新的解釋：門店將從以前的“成本中心”，變成“流量中心”。即通過線下獲取客戶之后，通過系統(tǒng)或線上做好精細化運營，逐步轉(zhuǎn)化和深挖客戶的更多需求。

在不少行業(yè)人士看來，2018年維修門店遭遇的生意滑坡具有警示性，如果在思想上和布局上沒有提前做好準備，很可能在還未回過神的時候就被淘汰出局。

從這個角度來看，客戶分類和管理不單單是戰(zhàn)術(shù)層面的考慮，更是戰(zhàn)略層面的意識形態(tài)。在未來，不論是單打獨斗還是抱團站隊，沒有系統(tǒng)支撐的，缺少客戶分類和管理的門店只會越來越難。

畢竟，流量是有限的，你只能在有限中挖掘更大可能性。

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