1992年9月29日，國家體改委在北京二十一世紀(jì)飯店召開會(huì)議，時(shí)任國家體改委副主任劉鴻儒突然在會(huì)上嚴(yán)肅發(fā)問：遼寧的同志誰來了？華晨在美國上市是怎么回事？

現(xiàn)場人員紛紛搖頭，一臉疑惑。

在那個(gè)證監(jiān)會(huì)尚未成立，《公司法》都還在討論之中的年代，海外上市屬于游走在政策的邊緣地帶，尤其是涉及到國有資產(chǎn)。作為國企的華晨赴美上市，并未上報(bào)給中央。

直到一周前，香港《信報(bào)》刊登新聞《首家中國公司上市美國》，披露以金杯客車廠資產(chǎn)為主的華晨汽車即將在紐交所上市的消息后，國務(wù)院才了解此事，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)立即做出了嚴(yán)厲批示，要求迅速查清情況。

國內(nèi)雖然對(duì)華晨展開了調(diào)查，但并不妨礙另一邊華晨的美國上市之路順風(fēng)順?biāo)喝A晨作為“社會(huì)主義國家第一股”，獲得超額認(rèn)購85倍，融資8000萬美元，減去600萬美元的中介費(fèi)，算是給國家拿回來7400萬美元。

在優(yōu)秀的回報(bào)下，國內(nèi)的調(diào)查也是不了了之，只是從此之后明確規(guī)定：國有資產(chǎn)境外上市一律要經(jīng)過批準(zhǔn)。

恍然間20多年過去了，曾經(jīng)的“赴美第一股”華晨卻成了汽車合資股比開放后第一個(gè)被外企“繳槍”的企業(yè)，華晨做錯(cuò)了什么？

華晨的輝煌，離不開一個(gè)叫仰融的天才商人。

他習(xí)慣把自己包裝成一個(gè)傳奇，在講述自己過往經(jīng)歷時(shí)，他說自己“在越南打過仗，后來又受了一次大傷，腿斷了，頭也打開了，三進(jìn)手術(shù)室，奇跡般地、沒有殘廢地活了下來，這以后便既珍惜又藐視生命?！?/p>

他一貫以來的資本運(yùn)作風(fēng)格或許正是被這樣的軍旅生涯打上烙印，因此激進(jìn)又老辣。

時(shí)間回?fù)艿?988年，那時(shí)沈陽還沒有華晨，只有一個(gè)叫金杯汽車的國企，它是東三省第一家被允許公開發(fā)行股票的股份制企業(yè)，為了利用金融市場融到資，時(shí)任廠長趙希友發(fā)行了1億元股票，但卻響應(yīng)寥寥。

仰融就在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了，他找到趙希友，告訴他：“請(qǐng)你把剩下的股票都賣給我吧，我要讓金杯成為第一家在美國上巿的中國公司?！?/p>

于是在1991年，仰融以1200萬美元買下金杯汽車40%的股份，之后他又安排了一次關(guān)鍵性的換股，將控股比例擴(kuò)大到51%，成為該公司的絕對(duì)控股方。

仰融兌現(xiàn)了自己的承諾，在他一系列讓人眼花繚亂的操作下，這才有了文章開頭所提到的“中國第一家赴美上市企業(yè)”的華晨，直到今天，此案例仍被中國金融界奉為經(jīng)典。

但福禍相倚，華晨的禍根已在那時(shí)埋下。可惜彼時(shí)這一禍根還被仰融自詡為“精妙之筆”。

這一“精妙之筆”即在華晨上市前，仰融旗下另一家公司華博同中國人民銀行教育司等機(jī)構(gòu)共同成立了“中國金融教育發(fā)展基金會(huì)”，其性質(zhì)是“非官方的非營利性組織”，中國人民銀行副行長尚明任基金會(huì)主席，仰融任副主席。隨后該基金會(huì)成為華晨股東。

有了中央銀行的背景，國外自然對(duì)華晨有了更美好的想象：美國證監(jiān)會(huì)官員到中國考察時(shí)，中國人民銀行出面進(jìn)行了接待，一些文件都是在中國人民銀行的一個(gè)會(huì)議室里簽署的。

有知情人士稱：“沒有中國銀行，華晨上市不好辦?！?/strong>

華晨的上市，給多方打了一針興奮劑：仰融首戰(zhàn)無意間打入了汽車這個(gè)即將迎來高速增長的行業(yè)，從此一發(fā)不可收拾；遼寧政府也因?yàn)槿A晨的上市變得雄心勃勃，決心要把沈陽建成為中國的底特律。

在之后的幾年里，華晨迎來了自己最輝煌的歲月。

1995年，華晨作為大股東，正式接管金杯客車的管理權(quán)，并通過一系列創(chuàng)新手段，讓金杯枯木逢春：自1996年起，金杯客車每年的銷售以50％速率增長，從1995年的9150輛迅猛增長到2000年的6萬輛，連續(xù)多年占據(jù)輕客市場銷量第一；2000年，金杯客車銷售額達(dá)70億元人民幣，利潤僅次于上海大眾和一汽大眾，仰融在汽車行業(yè)名聲大噪。

他使用的手段包括：

在產(chǎn)品廣告中打出售價(jià)，從而杜絕了經(jīng)銷商中間做手腳的可能；

實(shí)行全國統(tǒng)一份額折讓，杜絕了內(nèi)部人員與經(jīng)銷商勾結(jié)牟利的弊端；

把金融業(yè)的承兌匯票制度引入汽車業(yè)，公司總銷售額的60%用承兌匯票，大大降低了流動(dòng)資金的占用率。

除了客車，華晨在家用轎車領(lǐng)域也是信心滿滿，仰融在1999 年發(fā)出豪言壯語：

“華晨將在5年內(nèi)斥資40億元，打造中國人自己的轎車。”

具體落實(shí)下來，華晨除了與清華大學(xué)聯(lián)合成立了清華大學(xué)汽車工程開發(fā)研究院外，還先后與 5 家國際大汽車公司開展了廣泛的合作：

與寶馬公司達(dá)成意向，合資生產(chǎn)寶馬在全球銷售最好的3系和5系轎車；

與美國通用共同投資2.3億美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)雪佛蘭卡車和SUV；

接手位于湖北孝感的三江雷諾，控股55%，計(jì)劃引進(jìn)雷諾家用型經(jīng)濟(jì)轎車；

收購沈陽航天三菱，與三菱合作生產(chǎn)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)；

與豐田公司合作，開發(fā)適合中國市場的豐田經(jīng)濟(jì)型轎車。

此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產(chǎn)供應(yīng)商德爾福公司共同開發(fā) 491Q-ME 汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，準(zhǔn)備將之裝備在金杯客車和皮卡車上。

在國際大廠的幫助下，自主產(chǎn)權(quán)的轎車研發(fā)便不再是閉門造車：2000年，華晨第一批自主品牌轎車在沈陽下線，這輛車是由世界著名設(shè)計(jì)大師喬治亞羅主持車型設(shè)計(jì)，通過了國際權(quán)威機(jī)構(gòu)——英國MIRA公司的整車性能驗(yàn)證鑒定，同時(shí)是由世界著名汽車設(shè)備制造公司和供應(yīng)商提供沖壓、裝焊、涂裝、總裝四大工藝設(shè)備、總成件、配件等。

仰融將新轎車起名為 “中華”牌。

雖然仰融表示過“金融是手段，汽車才是目的”，但他印在骨子里的資本運(yùn)作天賦還是顯露無疑，他在華晨發(fā)展過程中通過一系列資本操作，觸角四通八達(dá)延伸到多個(gè)領(lǐng)域，打造出了一個(gè)市值高達(dá)246億，包括5家上市公司和158家關(guān)聯(lián)公司的龐然大物，被媒體稱為“華晨迷宮”。

而迷宮的鑰匙只掌握在仰融手里。

能精心布下“華晨迷宮”的仰融，對(duì)政治卻既不敏感，也沒有耐心，這一缺陷對(duì)紅頂商人實(shí)乃大忌。

2001年遼寧官場巨變，沈陽市長慕綏新、常務(wù)副巿長馬向東因貪污腐敗而被拘捕，連帶出涉案人員100多人，該案件總共涉及副省級(jí)1人，副市級(jí)4人，黨政“一把手”17人，是為“慕馬大案”。

仰融此前經(jīng)營的政商基礎(chǔ)均在“慕馬體系”之上，如今一夜成空，需重新梳理政商關(guān)系，他沒有這個(gè)耐心。

而當(dāng)時(shí)杭州灣跨海大橋的項(xiàng)目也吸引了仰融，于是華晨的投資戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向浙江寧波。雖然仰融控制著華晨中國董事會(huì)，但華晨是遼寧省人民政府的重點(diǎn)龍頭企業(yè)，也是遼寧省經(jīng)濟(jì)的一大支柱，遼寧省人民政府不愿放走華晨，為此仰融和當(dāng)時(shí)主政遼寧的薄XL鬧翻。

商人與政府對(duì)抗，無異于以卵擊石。遼寧政府很輕易地找到了仰融的脈門，也是當(dāng)初仰融自詡精妙的那一筆——引入中國金融教育發(fā)展基金會(huì)。

因基金會(huì)的國有資產(chǎn)背景，華晨的國有性質(zhì)被確定了，仰融充其量只是個(gè)國有資產(chǎn)經(jīng)營人，隨時(shí)可以被開除出局。在仰融與遼寧省政府的多次討價(jià)還價(jià)之后，雙方很難達(dá)成分配的共識(shí)，終于撕破了臉面：

2002年5月，仰融飛到山西五臺(tái)山，徒步登山祈禱拜佛。隨后于月底以旅游護(hù)照悄然赴美不歸。

2002年6月，香港上市公司“華晨中國”宣布，依照主要股東要求，經(jīng)董事會(huì)通過決議，解除仰融的董事會(huì)主席和行政總裁的職務(wù)。

2002年10月21日，遼寧省公安廳正式通告，仰融因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被遼寧省檢察院批準(zhǔn)逮捕。

此時(shí)已經(jīng)身在美國的仰融并不甘心咽下這口惡氣，向內(nèi)地司法機(jī)構(gòu)起訴中國金融教育發(fā)展基金會(huì)，雖然已由北京市高級(jí)人民法院經(jīng)濟(jì)庭立案受理，但沒有取得任何進(jìn)展。

仰融轉(zhuǎn)而在百慕大起訴華晨中國汽車，在美國聯(lián)邦哥倫比亞地區(qū)法院起訴遼寧省政府，最后均因“不在管轄權(quán)內(nèi)”而告失敗。

在國內(nèi)，華晨新任主席甚至對(duì)記者如此評(píng)價(jià)仰融：“他在本集團(tuán)的管理、運(yùn)作和業(yè)務(wù)的參與是微不足道的?！?/strong>

雖然踢走了仰融，但華晨也是元?dú)獯髠?，畢竟宛若迷宮的“華晨系”實(shí)非外人可以掌控。僅過了不到一年的好日子，華晨就顯現(xiàn)出了疲態(tài)。2004 年，“中華”轎車銷量同比下降 15%，經(jīng)營虧損 6 億元。金杯暢銷車型“海獅”的銷量同比下降 18%，丟失了保持 5 年的全國銷量冠軍。

截至2005年底，華晨的最高管理者在3年多時(shí)間里換了四波。直到2006年，大連副市長祁玉民出任華晨控股董事長，方才穩(wěn)定下來。

對(duì)此，祁玉民表示：

“我是稀里糊涂上華晨來的，我來之后真像掉進(jìn)火坑里一樣?！?/strong>

祁玉民剛到任時(shí)的華晨一片混亂，正處在破產(chǎn)邊緣，就連已經(jīng)在2003年簽約合資的寶馬都幾乎要拋棄這個(gè)合作伙伴了。

擺在祁玉民眼前的，有兩大難題亟待解決：

一是缺錢，公司賬上只剩開給職工的工資，此外還欠供應(yīng)商10個(gè)億；

二是人才流失，由于效益不好，甚至有高層套現(xiàn)離場，導(dǎo)致人心浮動(dòng)，大批人才和經(jīng)銷商逃離。

所以祁玉民第一件事就是去跑銀行，跑了5天，貸了7個(gè)億，緩解了燃眉之急。緊接著就是抓效益，他一手挑起了中級(jí)車價(jià)格大戰(zhàn)，高喊“回歸應(yīng)有價(jià)格”的祁玉民不僅將在售的中華尊馳售價(jià)下調(diào)達(dá)4萬元，還讓原定九月上市的新車型駿捷提前到2月下線，定價(jià)為10萬元以下。

據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)時(shí)祁玉民做這一決策，僅用了十分鐘。

價(jià)格大戰(zhàn)立竿見影，2006年，華晨旗下汽車銷量逾20萬輛，同比增長71.4%，其中尊馳和駿捷銷售5.8萬輛，同比增長545%，華晨一舉成為汽車銷售增長冠軍。2007年，華晨中華銷量上漲，一舉扭虧為盈，祁玉民將華晨從死亡線上拉了回來。

重癥下猛藥，彼時(shí)的華晨正需要祁玉民這種雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，他還著力清理了華晨汽車前任負(fù)責(zé)人仰融留下的“遺產(chǎn)”，包括將華晨汽車從美國退市、推平仰融花百萬元建的假山等。

業(yè)內(nèi)人士表示，“其目的就是消除仰融及仰融出走帶給華晨汽車的各種影響?！?/p>

雖然大方向是對(duì)的，但祁玉民的一些舉措還是引起了爭議，首先是通過讓出華晨寶馬財(cái)務(wù)、銷售和渠道的權(quán)限，換取寶馬汽車對(duì)合資公司全力支持，他最初的打算是一方面希望通過華晨寶馬獲取投資收益，扭轉(zhuǎn)資金頹勢(shì)，另一方面則希望在合作過程中獲得寶馬的技術(shù)。

但出讓財(cái)務(wù)、銷售和渠道的權(quán)限，讓華晨在與寶馬的對(duì)話中逐步喪失話語權(quán)。于是有了2018年眾所周知的大事件，華晨中華成為第一家放開合資股比的“示范企業(yè)”，寶馬和華晨的股比被定格在75：25。

其次，由于希望快速出成果，祁玉民決定利用外資車企已成熟的汽車技術(shù)研發(fā)新車，而非正向研發(fā)。

在祁玉民的心中的夢(mèng)想產(chǎn)品是“底盤是保時(shí)捷調(diào)校的；它的造型、內(nèi)外飾是意大利搞的；它的發(fā)動(dòng)機(jī)是和寶馬合作的。三大資源一整合，是不是一個(gè)好車就出來了？”

這種簡單的造車思路導(dǎo)致華晨汽車在過去十多年一直未建立起正向研發(fā)體系，反而一味乞求合作伙伴寶馬汽車集團(tuán)的“施舍”，無論是從之前中華V5幾乎山寨寶馬X1到如今極力強(qiáng)調(diào)新車的寶馬血液，似乎沒有寶馬，華晨汽車就沒有一點(diǎn)生存能力。

在祁玉民13年的領(lǐng)導(dǎo)下，可喜的是華晨活過來了，可悲的是華晨在中國車市高速發(fā)展的十余年里錯(cuò)失了時(shí)機(jī)，再難翻身。如果說車市寒冬之下，掉隊(duì)意味著死亡，那么某種意義上說，祁玉民還是沒能拯救華晨。

祁玉民于今年4月因年齡原因從華晨退休，由沈陽副市長閻秉哲接任，大廈將傾，狂瀾既倒，難題仍在。

在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)濟(jì)很難脫離政治而存在。華晨從輝煌到墜落，只是一念之差，仰融在商業(yè)上展現(xiàn)了驚人的才華，但卻在政商關(guān)系的處理上失去光彩，導(dǎo)致自己在華晨上升期突然出局。

如果仰融繼續(xù)將這盤棋下完，華晨應(yīng)該會(huì)有更好的結(jié)果。吳曉波將其比喻成“一盤格局很大的棋突然失去了棋手，后面不管誰來接手，都很難理解原棋手的格局”。

最初接替仰融負(fù)責(zé)華晨運(yùn)營幾名高管號(hào)稱“四大金剛”，卻沒能續(xù)上仰融的棋局，反而為了自身利益開始套現(xiàn)離場，導(dǎo)致人心盡失。祁玉民臨危受命也只能力保華晨不死，但也難再創(chuàng)輝煌。

從這一層來說，仰融沒有培養(yǎng)出一個(gè)合格的繼承人，而是堅(jiān)信自己能對(duì)華晨進(jìn)行掌控，也是他的一個(gè)失誤。

正如前文所描述的，祁玉民掌控下的華晨汽車有些急于求成，背靠寶馬輸出技術(shù)之后，祁玉民認(rèn)為整車發(fā)展就是技術(shù)的整合，對(duì)于自主技術(shù)的研發(fā)并不看重。

這就導(dǎo)致雖然華晨旗下的中華系列推出過一系列的產(chǎn)品，并且數(shù)款產(chǎn)品還能擁有不錯(cuò)的銷量成績，但是幾乎沒有一款產(chǎn)品能夠成為常青樹，結(jié)果都是高開低走。

此外，華晨對(duì)于市場的判斷也不夠準(zhǔn)確，不能把握消費(fèi)者的痛點(diǎn)，不知道消費(fèi)者想要一款什么樣的汽車，好像只要生產(chǎn)出來就行了，買不買是消費(fèi)者的事情。于是誕生了很多失敗的車型。

典型產(chǎn)品MPV華頌7，對(duì)標(biāo)GL8，在2015年上市，號(hào)稱耗時(shí)3年半，研發(fā)經(jīng)費(fèi)超26億打造。祁玉民為華頌7開過107次會(huì)，但由于價(jià)格超過23萬，消費(fèi)者并不買賬，一直表現(xiàn)平平，今年1月至4月銷量僅為9輛。

此外，華晨汽車質(zhì)量問題也堪憂，尊馳在2007年時(shí)曾得到過Euro-NCAP標(biāo)準(zhǔn)下一星的評(píng)價(jià)，被德國媒體譏諷為“來自中國的廢鐵”，對(duì)品牌形象也是一次不小的打擊。

華晨在動(dòng)蕩期的高層頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)丟失，這讓華晨一直沒有緩過氣來：華晨金杯負(fù)責(zé)研發(fā)的趙福全投奔吉利，負(fù)責(zé)銷售的楊波投奔奇瑞，劉志剛攜大批“親衛(wèi)軍“轉(zhuǎn)投比亞迪等，都是華晨重大的損失且很難彌補(bǔ)。

華晨寶馬是沈陽最大的納稅企業(yè)，2017年納稅240億元，創(chuàng)造了1.8萬個(gè)工作崗位，其體量在整個(gè)東北地區(qū)僅次于一汽-大眾。

此外華晨寶馬擁有零部件供應(yīng)商超350家，將近四分之一位于遼寧，建立起了完善的產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈，