作者 | 楊玉科 郝亞洲

編輯 | Jane

來(lái)源 | Automotive News 郝亞洲的商業(yè)頻率

來(lái)自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

這是送別李·艾柯卡（Lee Iacocca）的日子。

2019年7月9日和7月10日，整整兩天，前往底特律郊區(qū)圣雨果山教堂(St. Hugo of the Hills Church)為艾柯卡送行的人絡(luò)繹不絕。

這其中既有艾柯卡的前同事，也有野馬車主，還有政界人士以及他的朋友們，他們向艾柯卡及其家人表達(dá)了敬意。他們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記，這位福特汽車前總裁、克萊斯勒前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官在最需要他時(shí)所發(fā)揮的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

艾柯卡，2019年7月2日辭世，享年94歲。工程師出身，后轉(zhuǎn)型為一名營(yíng)銷天才。他創(chuàng)生了野馬，1970年代擔(dān)任福特汽車總裁。1970年代末開(kāi)始執(zhí)掌克萊斯勒，1980年代曾幫助克萊斯勒在美國(guó)獲得前所未有的政府救助。

牧師Anthony Tocco主持葬禮彌撒，為艾柯卡禱告送行。

來(lái)自加州棕櫚沙漠圣心教堂（艾柯卡曾是該教堂的一員）的牧師霍華德·林肯(Howard Lincoln)在悼詞中說(shuō)：“幾十年來(lái)，李用雙手和雙腳改變了世界……在我看來(lái)，李從來(lái)沒(méi)有真正消沉過(guò)，即使在最黑暗時(shí)刻，我想他也堅(jiān)信，就連克萊斯勒也會(huì)成功。”

艾柯卡一直喜歡雪茄。林肯補(bǔ)充道。

前來(lái)參加葬禮的人群中，很多是克萊斯勒前高管們，他們?cè)诎驴ü芾韴F(tuán)隊(duì)中工作。這些名字包括Jerry Greenwald、Hal Sperlich、Tom Denomme、Jim Tolley、Tom Pappert、Bud Liebler、Tom Sidlik、Bernard Robertson、Tom Gale、Bill O'Brien 和Gary Valade。

艾柯卡是個(gè)什么樣的人？或許他的家人能給出最佳答案。 

“他總是擠出時(shí)間陪家人。”艾柯卡的女兒凱瑟琳·凱特·亨茨(Kathryn Kate Hentz)說(shuō)，“我們每天都交談……不管他有什么生意要談，他都能趕回家吃晚飯。”

艾柯卡的孫子帕克·亨茨(Parker Hentz)回憶，雖然祖父在其傳奇汽車生涯中取得很多成就，但他的兒孫們并不在意這些成就。他們所記得的是，祖父吃黑甘草和“最響亮的意大利吻”——這些美好回憶。

“他總是擔(dān)心他深愛(ài)的人。”亨茨說(shuō)，“總是會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景:‘你需要什么？你快樂(lè)嗎？到那以后請(qǐng)給我打電話好嗎？很難想象吧——這樣的話出自一位位高權(quán)重的商業(yè)人士之口。”

7月10日，很多人專程趕來(lái)參加以野馬為主題的葬禮——紀(jì)念這位創(chuàng)造并成功推出第一輛所謂小馬車的人物。

應(yīng)艾柯卡家人要求，美國(guó)野馬俱樂(lè)部在教堂外停放了4輛1965年產(chǎn)野馬汽車。隨后，一輛定制版克萊斯勒Pacifica靈車加入隊(duì)列，將艾柯卡的靈柩運(yùn)往位于密歇根州Troy市的懷特教堂墓地——這是他最后的安息之所。

送葬隊(duì)伍中有許多野馬、克萊斯勒汽車以及福特汽車的其他車型。

7月9日，參加探訪活動(dòng)的密歇根州前州長(zhǎng)詹姆斯·布蘭查德(James Blanchard)說(shuō)，艾柯卡不僅是汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，更是一位社會(huì)哲學(xué)家，在政治上有著強(qiáng)大影響力。

布蘭查德回憶，艾柯卡是一位有獨(dú)特風(fēng)格的政治家，“他幫助挽救了美國(guó)密歇根州和底特律數(shù)千個(gè)就業(yè)崗位”。

那是1979年和1980年，艾柯卡曾游說(shuō)國(guó)會(huì)和時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)的吉米·卡特(Jimmy Carter)，為拯救克萊斯勒提供15億美元貸款擔(dān)保。彼時(shí)，身為國(guó)會(huì)議員的布蘭查德幫助發(fā)起這項(xiàng)協(xié)議。作為回報(bào)，克萊斯勒提出20億美元成本削減，艾柯卡首先將自己的薪水削減到1美元。

“當(dāng)時(shí)李的退休金、工作和家庭都命懸一線，但他卻很樂(lè)觀。”布蘭查德說(shuō)，“大多數(shù)首席執(zhí)行官在國(guó)會(huì)面前都顯得笨拙：舌頭打結(jié)，不習(xí)慣被人質(zhì)疑。他們沒(méi)有公眾意識(shí)，也沒(méi)有歷史感。但李擁有這些能力，并且還不止這些能力。他不僅是1979年（克萊斯勒）的領(lǐng)導(dǎo)人……更是我們現(xiàn)在需要的領(lǐng)導(dǎo)者。”

鮑勃·盧茨（Bob Lutz）——這位克萊斯勒前總裁兼副董事長(zhǎng)曾在艾柯卡手下工作。他非常贊賞艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，盡管兩人關(guān)系并不穩(wěn)定。當(dāng)艾柯卡突然任命通用汽車高管鮑勃·伊頓(Bob Eaton)接替盧茨出任克萊斯勒下一任董事長(zhǎng)時(shí)，整個(gè)汽車行業(yè)都為之震驚。

7月9日，盧茨這樣談起艾柯卡。“他直言不諱，愿意說(shuō)出他看到的真相，并且不去在意這樣做是否會(huì)疏遠(yuǎn)一些人。”盧茨說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)者必須強(qiáng)大，這意味著他（她）有時(shí)不得不去做一些不受歡迎的事情，甚至?xí)σ恍┤耍热珀P(guān)閉工廠(讓員工離開(kāi))……有時(shí)他知道下一步該怎么做，但這個(gè)想法沒(méi)一個(gè)人同意。不管反對(duì)者是員工，是律師，還是財(cái)務(wù)人員，他都會(huì)說(shuō)，無(wú)論如何我們都會(huì)這么做。”

盧茨認(rèn)為，正是很多這些不受歡迎的想法——不僅僅是產(chǎn)品層面——成就了艾柯卡，使他成為改變汽車行業(yè)格局的人。

“徹底改變克萊斯勒的是1987年收購(gòu)美國(guó)汽車公司，每個(gè)人都反對(duì)，包括我自己。當(dāng)時(shí)我們剛剛恢復(fù)財(cái)務(wù)健康，但我們卻擁有了吉普品牌。”盧茨補(bǔ)充說(shuō)道，“如果非要找出一個(gè)具體事件，就是這起收購(gòu)讓他（艾柯卡）在美國(guó)商界名聲鵲起。對(duì)，就是這件事。”

工業(yè)的背影

為懷念這位時(shí)代巨子，我們?cè)诖丝俏⑿殴?hào)“郝亞洲商業(yè)頻率”（ID:guanlixueren，作者郝亞洲）的紀(jì)念文章《工業(yè)的背影》。我們希望能以此與讀者諸君們共勉：當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，我們?yōu)槭裁磻涯钏?，我們懷念他什么，以及我們?cè)撛趺磻涯钏?/span>

艾柯卡的一生就是美國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史的生動(dòng)注解，他經(jīng)歷了1929年的大蕭條，經(jīng)歷了羅斯福新政給戰(zhàn)后美國(guó)帶來(lái)的商業(yè)繁榮，經(jīng)歷了由“藍(lán)血十杰”推動(dòng)的美國(guó)經(jīng)理人時(shí)代，經(jīng)歷了引發(fā)時(shí)代轉(zhuǎn)折的石油危機(jī)，經(jīng)歷了信息經(jīng)濟(jì)的崛起。而且，他在大部分時(shí)間里都是重要的參與者，并在美國(guó)大工業(yè)經(jīng)濟(jì)的鼎盛時(shí)期演繹了人生的跌宕起伏。

現(xiàn)在講艾柯卡的故事，抑或總結(jié)其價(jià)值所在，似乎并不合時(shí)宜。可見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)是，這位時(shí)代巨子的離世對(duì)于中國(guó)財(cái)經(jīng)媒體來(lái)說(shuō)，沒(méi)能引起任何漣漪，哪怕是一篇像樣的生平追述都沒(méi)出現(xiàn)。不是我們忘記了他，而是我們并不知曉他，或者說(shuō)我們并不想知曉他。

究其原因有四：

首先，現(xiàn)在財(cái)經(jīng)媒體和自媒體都是以90后為創(chuàng)作主力。在他們出生的時(shí)候，艾柯卡已經(jīng)退休，在他們成長(zhǎng)的時(shí)候，信息時(shí)代的創(chuàng)富者們已經(jīng)填充了少年們的夢(mèng)境。

其次，傳統(tǒng)汽車工業(yè)的魅力早已被帶有強(qiáng)烈信息化特征的特斯拉消解。舊世界的物種雖然尚存，但喜歡追逐新世界的人們更愿意相信朝陽(yáng)才是最美好的，談?wù)擇R斯克顯然比談?wù)摵嗬Ｌ貍兏訒r(shí)髦。

第三，這是一個(gè)早已被國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)巨頭壟斷的輿論環(huán)境，內(nèi)容創(chuàng)作者們無(wú)暇去顧及一位在1980年代開(kāi)創(chuàng)輝煌的汽車品牌商的經(jīng)理人。

第四，艾柯卡本人低調(diào)，雖然他的自傳成為百萬(wàn)暢銷書(shū)，但后來(lái)生活的平淡并沒(méi)有讓他像杰克韋爾奇一樣，始終活在管理圣者的光環(huán)下。加之克萊斯勒品牌在中國(guó)始終弱勢(shì)，導(dǎo)致艾柯卡沒(méi)能像郭士納、安迪格魯夫那樣成為人盡皆知的商業(yè)“愛(ài)豆”。

我們對(duì)艾柯卡的選擇性忽略并不代表他真的可以被忽略。除去他出手拯救克萊斯勒于破產(chǎn)之際，其職業(yè)生涯和個(gè)人生活都可謂平淡無(wú)奇。從福特汽車管培生做起，一步步升到總裁位置，這個(gè)過(guò)程就像被上帝寫好的劇本，劇中人只要沿著組織金字塔的底層慢慢往上爬就可以。

但也恰恰是這種高光之前的平淡無(wú)奇，讓我們現(xiàn)在看來(lái)附著了濃重的工業(yè)味道。和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織扁平化、創(chuàng)業(yè)資源隨處可取、風(fēng)險(xiǎn)資本臨陣待命相比，工業(yè)時(shí)代的人無(wú)法跳脫層級(jí)的藩籬，他們好像背負(fù)十字架的信徒，辛苦地向著頂端前行。

就在我們熱情歌頌移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給予個(gè)體更多自由和選擇時(shí)，我們卻無(wú)法直面這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：躁動(dòng)與投機(jī)隨之盛開(kāi)。恰恰是大工業(yè)思維的束縛和循規(guī)蹈矩，使得一個(gè)人必須腳踏實(shí)地、心無(wú)旁騖地工作和生活。這種參照宗教層級(jí)而來(lái)的工業(yè)文明，一定不會(huì)制造出一個(gè)創(chuàng)富型社會(huì)，但也一定會(huì)讓心有安處。

艾柯卡所處的汽車制造業(yè)，是大工業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，可以說(shuō)美國(guó)現(xiàn)代史在IBM制造出第一臺(tái)PC之前，幾乎都是由汽車廠商們書(shū)寫的。從亨利福特開(kāi)始，到斯隆帶領(lǐng)GM登頂，再到中東石油危機(jī)倒逼底特律，底特律進(jìn)而與日本三大廠商的對(duì)戰(zhàn)從而引發(fā)新的管理革命。如果說(shuō)汽車業(yè)的興衰榮辱表征了大工業(yè)經(jīng)濟(jì)的起起落落，也毫不過(guò)分。

對(duì)艾柯卡本人來(lái)說(shuō)，這位差點(diǎn)被美國(guó)民眾推動(dòng)去競(jìng)選總統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人，更是具備網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)富一代無(wú)法相提并論的能力——力挽狂瀾。這種力挽狂瀾是獨(dú)屬于工業(yè)時(shí)代的英雄頌歌，平凡、成長(zhǎng)、磨難、抗?fàn)?、離去，這是關(guān)于心性和心智成長(zhǎng)的現(xiàn)代神話。它存在于現(xiàn)實(shí)中，離你我的本來(lái)更近。

網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)富一代各種拔地而起、一夜成名的故事，除給自媒體寫作提供大量談資和對(duì)于你我而言遙不可及的運(yùn)氣——我們的心性和心智卻變得更加搖擺和無(wú)處安放。我們感慨于財(cái)富的捉摸不定，感慨于資本的上帝能量，感慨于企業(yè)陣營(yíng)的變換之快，感慨于你我皆凡人。

“力挽狂瀾”對(duì)于網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)富一代來(lái)說(shuō)，更是一門失傳的手藝。他們的字典里沒(méi)有失敗，只有流量獲取和獲得資本加持的法門：這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)成功，那就做下一個(gè)項(xiàng)目去；有的人甚至以失敗為榮。世道的變壞，或許就是這么開(kāi)始的。

艾柯卡不僅僅是一位工業(yè)時(shí)代的參與者，更是最后一位時(shí)代具有“力挽狂瀾”能力的英雄。艾柯卡的去世，給我們留下一副完美的工業(yè)背影，同時(shí)也是商業(yè)英雄主義的終章。

艾柯卡和汽車的緣分始于父親。父親移民到美國(guó)后不久，就購(gòu)買了一臺(tái)福特T型車，那時(shí)艾柯卡就被福特汽車產(chǎn)品征服。以至于當(dāng)他大學(xué)畢業(yè)后，同時(shí)拿到普林斯頓獎(jiǎng)學(xué)金和福特汽車offer時(shí)猶豫不決。大度的福特汽車保留了艾柯卡的名額，建議他先去把研究生讀完。

1946年，艾柯卡進(jìn)入福特汽車從管培生做起。出于對(duì)銷售工作的熱愛(ài)，他申請(qǐng)離開(kāi)工廠，進(jìn)入福特汽車的一個(gè)銷售公司，開(kāi)始有機(jī)會(huì)接觸到“藍(lán)血十杰”之一的羅伯特·麥克納馬拉（Robert Strange McNamara）。美國(guó)商業(yè)史上著名的“藍(lán)血十杰”是個(gè)美國(guó)空軍英杰，他們找到亨利·福特（HenryFord），提出幫助福特汽車做經(jīng)營(yíng)管理工作。

現(xiàn)代管理史就從這里翻開(kāi)一個(gè)新篇章。

據(jù)艾柯卡回憶，亨利·福特有個(gè)爛筆頭子，需要算賬時(shí)，就在一張破信封的背面寫寫畫(huà)畫(huà)——福特汽車的財(cái)務(wù)體系就在這幾張草紙上。麥克納馬拉在軍隊(duì)接受過(guò)系統(tǒng)的統(tǒng)籌訓(xùn)練，對(duì)數(shù)字格外敏感，艾柯卡稱他為“精于核算的人”。

“藍(lán)血十杰”的到來(lái)，把福特汽車推入到財(cái)務(wù)管理時(shí)代，戰(zhàn)略就是計(jì)算出各種可能性，然后進(jìn)行精準(zhǔn)規(guī)劃。這種風(fēng)氣很快成為主流，美國(guó)大公司告別了家長(zhǎng)式管理。

在艾柯卡看來(lái)，麥克納馬拉最大的優(yōu)點(diǎn)是可以平衡好財(cái)務(wù)人員的謹(jǐn)慎和銷售人員的進(jìn)取。隨著麥克納馬拉為福特汽車贏得更多市場(chǎng)，就在他被擢升為（福特汽車）總裁不久，新當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)的肯尼迪將其招入白宮，委任他為國(guó)防部長(zhǎng)。

在麥克納馬拉的推薦下，亨利福特二世(Henry Ford II )將福特汽車分公司總經(jīng)理的位子交到艾柯卡手里。從此時(shí)算起，艾柯卡進(jìn)入一段高速成長(zhǎng)期。

如果將艾柯卡在福特汽車32年的職業(yè)生涯放到福特汽車發(fā)展史上，那么艾柯卡的成功主要體現(xiàn)在增長(zhǎng)快速，尋求更高市場(chǎng)占有率——艾柯卡所有策略的內(nèi)核便是創(chuàng)新。

艾柯卡真正展露頭角是在1956年。對(duì)他來(lái)說(shuō)，過(guò)去十年是沉淀。在這個(gè)階段，他時(shí)常主動(dòng)與經(jīng)銷商溝通以幫助公司提高銷量。

這一年，福特汽車銷售遇到低谷。在推銷方面頗有些天分的艾柯卡率先提出“56 for 56”口號(hào)，即“任何買1956年福特新車的顧客都可以先付20%首付款，往后3年每月付56美元”。

這一銷售策略在當(dāng)時(shí)極大地刺激了消費(fèi)市場(chǎng)，艾柯卡所負(fù)責(zé)的費(fèi)城區(qū)域銷量從全美倒數(shù)變成全美第一。那時(shí)候，艾柯卡很難想到分期付款概念在今天卻被互聯(lián)網(wǎng)、金融玩出各種各樣花樣，且不局限于汽車這一品類。

福特汽車推出野馬是艾柯卡職業(yè)道路走上巔峰的開(kāi)始。

1960年，肯尼迪入主白宮，嬰兒潮一代已經(jīng)長(zhǎng)大，美國(guó)進(jìn)入朝氣蓬勃的新時(shí)代。艾柯卡敏銳地嗅到市場(chǎng)變化，他“越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到年青一代的購(gòu)買力”，加上市場(chǎng)的數(shù)據(jù)變化，艾柯卡決定開(kāi)發(fā)一種新型車：設(shè)計(jì)要好，空間要夠，車型不能太大，最關(guān)鍵的是價(jià)格一定要實(shí)惠。

帶有創(chuàng)新意味且迎合市場(chǎng)需求的野馬汽車推出后，福特汽車大獲成功。僅在推出的第一個(gè)周末，便創(chuàng)下史無(wú)前例的400萬(wàn)人次參觀紀(jì)錄。作為“野馬之父”的艾柯卡也因此晉升為兼管公司汽車和卡車兩大部門的副總裁。

不僅僅是在產(chǎn)品制造上，這種創(chuàng)新還體現(xiàn)在銷售手段上。

例如，推廣福特汽車旗下的林肯水星時(shí)，艾柯卡采用動(dòng)物為汽車做廣告的方案。在一個(gè)月左右時(shí)間里，他們成功地讓一只受過(guò)訓(xùn)練的美洲豹站在林肯水星標(biāo)志上面拍攝了廣告。這一珍貴鏡頭使得美洲豹成為非常具有魅力的商標(biāo)，并且為林肯水星車系樹(shù)立嶄新形象。

這一舉動(dòng)使得聲名不顯的林肯水星車系在短時(shí)間內(nèi)家喻戶曉。

此后，艾柯卡又趁勢(shì)推出馬克3系列。野馬、美洲豹、馬克3系的成功讓艾柯卡在1970年底如愿成為福特汽車總裁，開(kāi)始擔(dān)起掌握全局的職責(zé)。

艾柯卡在福特汽車任職期間，很長(zhǎng)一段時(shí)間都將精力放在研究市場(chǎng)趨勢(shì)上。趨勢(shì)就是未來(lái)，未來(lái)由創(chuàng)新者開(kāi)拓。無(wú)論是發(fā)明分期付款的銷售手段，還是設(shè)計(jì)出美觀實(shí)惠的野馬系汽車，背后引力還是源自艾柯卡對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的洞察。

這種洞察力即是創(chuàng)新源泉，同時(shí)也是超越時(shí)代的經(jīng)營(yíng)法則。

至此，可以將艾柯卡看成美國(guó)夢(mèng)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)例子，這在為福特汽車努力謀求的同時(shí)，也可能激勵(lì)越來(lái)越多的人追求美國(guó)夢(mèng)。

一步一步升上來(lái)的艾柯卡或許能預(yù)料到登頂?shù)囊豢?，但他可能不曾想過(guò)持續(xù)為福特汽車創(chuàng)造價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不斷增長(zhǎng)的自己會(huì)因?yàn)榕c亨利福特二世的矛盾被解雇。

對(duì)這件事，他在自傳中寫道，在他避開(kāi)媒體鏡頭之后，低聲說(shuō)了一句“我覺(jué)得窩囊透頂”。被解雇的一段時(shí)間內(nèi)，艾柯卡陷入了痛苦之中，“我仿佛覺(jué)得自己不再存在……昨天我還是英雄，而今天我卻成為大家避之唯恐不及的麻風(fēng)病人。”

此時(shí)，克萊斯勒仍是美國(guó)本土三大汽車公司之一。但外人很難知道克萊斯勒的情況可能不太妙——1978年的克萊斯勒隨時(shí)可能觸礁沉船。

如果不是艾柯卡，克萊斯勒有可能會(huì)成就另一個(gè)人，但卻會(huì)更大概率就此折戟。畢竟“讓大象跳舞”并不簡(jiǎn)單，風(fēng)險(xiǎn)極大。

艾柯卡的經(jīng)歷證明了這一點(diǎn)。因此，在看待艾柯卡在克萊斯勒的所作所為時(shí)，我們可以把這種力挽狂瀾看作是公司改革的可參照案例。

改革需要置之死地而后生的氣魄，必須徹底。在還沒(méi)進(jìn)入克萊斯勒時(shí)，艾柯卡就提出絕對(duì)自主權(quán)的任職條件，這給他之后的改革提供了便利。

1978年11月2日，艾柯卡在克萊斯勒任職的第一天，就遇到克萊斯勒公布連續(xù)3個(gè)季度虧損達(dá)1.6億美元的事，創(chuàng)下公司有史以來(lái)最嚴(yán)重的虧損紀(jì)錄。

隨后，部門間分裂、資金周轉(zhuǎn)不靈、人員冗余、無(wú)人調(diào)度、市場(chǎng)萎縮等問(wèn)題支成一個(gè)爛攤子擺在艾柯卡面前。更讓他無(wú)奈的是，克萊斯勒竟沒(méi)有工廠投資報(bào)表，要知道，此時(shí)企業(yè)早都實(shí)行了科學(xué)化管理方式。

重塑企業(yè)秩序不是一件簡(jiǎn)單的事情。內(nèi)憂之際，外患接踵襲來(lái)。1979年1月，由于伊朗國(guó)王下臺(tái)，石油價(jià)格在幾周之內(nèi)漲了一倍，未能預(yù)料的能源危機(jī)令許多汽車公司損失慘重，克萊斯勒身陷其中。

除此之外，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)蕭條亦加劇局勢(shì)危急。

剛剛上任的艾柯卡陷入別無(wú)選擇的境地，他“必須要做徹底的手術(shù)”。

在財(cái)務(wù)方面，他從關(guān)閉一些工廠開(kāi)始，建立一套制度盡可能地節(jié)省開(kāi)支：機(jī)械部件要用時(shí)再運(yùn)過(guò)來(lái)；加快零件和補(bǔ)給品配送速度；車長(zhǎng)不超過(guò)176英寸。

為補(bǔ)貼虧損，克萊斯勒還將公司的經(jīng)銷商不動(dòng)產(chǎn)土地賣出。除此之外，艾柯卡還委派格林沃爾德（Greenwald）整頓公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，讓每個(gè)人都有明確的職責(zé)劃分。

克萊斯勒銷售模式堪稱奇葩。公司并非根據(jù)經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)汽車，反而是制作部定期通知銷售部將生產(chǎn)何種車型或數(shù)量的車子，賣不賣得了完全是銷售部的事情，這在艾柯卡看來(lái)完全是“本末倒置”。

另一件讓艾柯卡焦灼的事，是克萊斯勒的“人”老了。他們?nèi)狈π袆?dòng)力、想象力，也缺乏學(xué)習(xí)能力。

艾柯卡曾說(shuō)：“所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)歸根結(jié)底都能簡(jiǎn)化成三個(gè)要素——人、產(chǎn)品和利潤(rùn)，三者之中，尤以人最為重要。”因此，他對(duì)人才制度的改革引人注目。

為解決行政策劃人員隊(duì)伍龐大的問(wèn)題，艾柯卡選擇了對(duì)他而言最難的裁員。“裁員本身就是悲劇，這是無(wú)法假裝的事情”。1980年4月，公司一度解雇了7000名白領(lǐng)員工，這為公司在一年中節(jié)省了2億美元。

后來(lái)，他從福特汽車已退休的經(jīng)理名單中尋求人才，“我需要借助他們的頭腦和應(yīng)變能力重整江山”。

即便如此，克萊斯勒想要重?zé)ㄉ鷻C(jī)仍不容易。克萊斯勒缺錢，但因?yàn)榻?jīng)營(yíng)狀況以及能源危機(jī)的到來(lái)，幾乎沒(méi)人相信克萊斯勒已經(jīng)具備正常經(jīng)營(yíng)能力。

走投無(wú)路之際，艾柯卡選擇了看起來(lái)最沒(méi)有希望的美國(guó)政府。在美國(guó)這個(gè)宣揚(yáng)自由、民主、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)度里，政府很少會(huì)干預(yù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

艾柯卡拿到貸款的過(guò)程，在他的書(shū)里有兩個(gè)章節(jié)的篇幅，可見(jiàn)過(guò)程之艱辛。但英雄可能總有些區(qū)別于普通人之處，雖然過(guò)程并不容易，但英雄的主角光環(huán)總算有些作用。

經(jīng)過(guò)幾次唇槍舌劍之后，艾柯卡最終拿到一筆貸款。

彼時(shí)，通用汽車、福特汽車同樣受到能源危機(jī)影響，市場(chǎng)份額出現(xiàn)下降。就在這時(shí)，長(zhǎng)于做小型車的日系車打入了以往求而不得的美國(guó)市場(chǎng)。

終于走上正軌的克萊斯勒選擇將未來(lái)押注到K型車上。這是一種小車型，契合能源危機(jī)的時(shí)代背景。K型車的成功讓克萊斯勒提前7年還完銀行貸款，從大廈將傾的漩渦中拖了出來(lái)。

1983年，《時(shí)代》周刊為艾柯卡寫了封面故事，譽(yù)其為“底特律的回歸之子”。而在兩年后的蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)中，艾柯卡成為美國(guó)人“最崇拜的人”中的第三名，僅次于羅納德·威爾遜·里根（Ronald Wilson Reagan）總統(tǒng)和教皇約翰·保羅二世（Pope John Paul II）。

在完成兩次商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的奇跡后，艾柯卡被稱為“美國(guó)夢(mèng)”的商業(yè)英雄。

通常情況下，英雄往往因其事跡揚(yáng)名，更深刻的意義則在于事跡表現(xiàn)出來(lái)的精神和價(jià)值觀。以艾柯卡的故事為例，很多年后，如果人們還記得他，那應(yīng)該是他在解決商業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理道路上所提供的方法論或精神具備長(zhǎng)久價(jià)值。

艾柯卡的成長(zhǎng)是線性的，就像是工業(yè)時(shí)代的公司成長(zhǎng)，每一個(gè)階段都是為下一個(gè)階段蓄能。和我們時(shí)下熱衷的非線性特征完全相反，如果沒(méi)有在福特汽車時(shí)駕輕就熟的生產(chǎn)計(jì)劃手段，他也不可能在克萊斯勒時(shí)面對(duì)每天都在修改的目標(biāo)從容不迫。

艾柯卡從日本汽車制造商那里學(xué)到了“及時(shí)庫(kù)存”管理理念，并將之運(yùn)用到克萊斯勒的生產(chǎn)中。艾柯卡經(jīng)常用“球隊(duì)”來(lái)稱呼自己的管理層，這是他從橄欖球運(yùn)動(dòng)中受到的啟發(fā)——一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以成立，是因?yàn)樗麄冇芯裨凇?/span>顯然，艾柯卡就是那股精神的源頭，其中既有對(duì)老東家的怨恨，也有對(duì)重塑自我的熱切期望。

克萊斯勒成為艾柯卡的精神載體。

在艾柯卡出版第一本自傳后的第四年，他又寫了一本自傳。與其說(shuō)是自傳，不如說(shuō)是他對(duì)美國(guó)政治和經(jīng)濟(jì)的一些看法。用他的話來(lái)說(shuō)，這些看法是集中回答這四年里的71412封讀者來(lái)信。

2019年7月2日，艾柯卡去世，享年94歲。

（文中圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)）

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