也許，每個人成功的樣本都不能被完全“復(fù)刻”，但成功的人身上肯定擁有別人不能追及的“優(yōu)勝基因”。

“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。

高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度、進退得宜，方可穩(wěn)操勝券。

若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。

為什么會突然想到“弈棋之道”呢，那是因為我覺得這很像當下的明暗分明、幾家歡喜幾家愁的車市。

習慣了高速增長的中國車市，隨著人口紅利逐漸消失和中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，中國車市也正從增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，而且減量市場的趨勢愈發(fā)明顯。

車市下行并不能簡單說是車企品牌的災(zāi)難，恰好相反，我認為這才回歸理性，回歸常態(tài)，專注于產(chǎn)品于市場匹配度的最佳時期。

增速過高的中國車市，總是會讓一些車企帶著幾分浮躁的，不牢靠的“投機主義”。

這種根基不穩(wěn)的企業(yè)，抗壓、抗風險能力都很脆弱，根據(jù)最新的半年銷售數(shù)據(jù)顯示：兩極分化很嚴重，一邊是日系強勢保持上揚和德系形成雙寡頭，一邊是法韓系及中國品牌集體下滑。

總結(jié)下來，整體還是呈現(xiàn)下滑的趨勢：車市頭部動蕩，中部塌陷，自主品牌持續(xù)下滑。

隨著日德系車企不斷向下拓展市場，自主品牌努力向上突破，中部車企的生存壓力將越來越大，部分合資車企銷量陷入低谷。

至于自主品牌，就6月份狹義乘用車廠商批發(fā)銷量來看，排名前十五的車企中，自主車企僅存兩席，且排名下滑，整體市場份額也在不斷收窄。

而與車市集體下滑形成強烈反差的，是日系品牌的穩(wěn)健增長。近幾年每次看到東風日產(chǎn)的成績單，我總是忘記車市整體下行的事實：

2019年上半年東風日產(chǎn)累計實現(xiàn)終端零售532105臺，同比增長0.3%；東風日產(chǎn)1-5月總體市場占有率提升至5.9%，合資非豪華品牌市占率達10.1%。

我相信，東風日產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)“大象跳舞”，是這幾年的整體系統(tǒng)創(chuàng)新使然，即使創(chuàng)新對于每個企業(yè)或多或少都有涉及和耕耘，但要達到東風日產(chǎn)創(chuàng)新的深度和廣度，恐怕很少車企能夠做到。

當然，不是所有的創(chuàng)新都是圓滿的，我想，東風日產(chǎn)在創(chuàng)新上也走過不少的彎路，但最終它以結(jié)果告訴市場，它贏得了市場。

這也像德魯克說的：創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場。

要談?wù)摉|風日產(chǎn)的成功原因，肯定是縱橫交錯，而且也不能說它定格了成功，只能說它取得了階段性的成功。這個階段可以是3年，可以是5年，可以是16年。

今年是東風日產(chǎn)的16周歲，一個卯足勁成長的少年。我將它的成功，歸結(jié)為系統(tǒng)戰(zhàn)的成功，今日東風日產(chǎn)的成功肯定不是局部的成功，而是系統(tǒng)的成功，因此要解讀東風日產(chǎn)的成功也必須采納系統(tǒng)的觀點。東風日產(chǎn)，就是系統(tǒng)戰(zhàn)的勝利。

在這場曠日持久的系統(tǒng)戰(zhàn)中，我抽取幾個關(guān)鍵詞試圖解釋這頭大象剛?cè)岵淖藨B(tài)：靜時跳舞修煉，動時進攻兇猛。

這幾個關(guān)鍵詞是：一是，謀勢。就像開頭說的，“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”。東風日產(chǎn)對“勢”的理解和把握，是有見地和成果的。

二是，“尊重”。它尊重市場，尊重客戶，尊重合作伙伴。尊重不是口號，難得是它將“尊重”嵌入企業(yè)文化之骨髓中。

那東風日產(chǎn)是如何謀市場勢，尊重敬畏商業(yè)的呢？

吳曉波曾說，任何一家企業(yè)已不可能僅僅靠一個創(chuàng)意或一則神話取得成功。

那些或因為政策，或因為大風，而扶搖直上九萬里的車企，在大浪淘沙的今天而不知所蹤，他們只是站在風口，或剛好在合適的時間點上，站到了合適的高臺，而獲得了優(yōu)勝。

但如今經(jīng)濟大環(huán)境的不景氣使得消費者更加警惕也更加挑剔：質(zhì)量過硬、品牌知名度高且溢價能力強的合資企業(yè)產(chǎn)品，開始受到越來越多的消費者認可；相反，在產(chǎn)品質(zhì)量和品牌美譽度上有待提升的自主車企，就遭遇了嚴峻的考驗。

縱觀各大車系，憑心而論日系車算是非常懂得亞洲人、中國人的生活需求，他們的車型也是普遍適合家庭使用的。

中國車市加速洗牌，導(dǎo)致出現(xiàn)強者恒強，弱者積弱的兩極分化局面。從目前情況看，德系和日系在華依然跑贏大盤，但日系表現(xiàn)更勝一籌。

日系市場不斷擴張，對德系形成狙擊之勢，盡管日系市場份額離德系還有大約2個百分點的差距，但從勢頭上看，日系的市占率提升比德系要快，且進一步侵吞法系、英系、瑞典系乃至美系的市場份額。德系和日系雙寡頭的局面正在形成。

我們很少聽日系車說一些宏大的話語，也沒有聽他們整天強調(diào)自己世界第幾之類，日系車在營銷、服務(wù)和售后上都不會大起大落，日系車全面的經(jīng)濟性和實用性，甚至是很多豪華品牌都做不好的。

而作為日系車，東風日產(chǎn)是市場份額最高，品牌美譽度最高的車企，這些年對汽車整體的標準也是始終如一，也正是如此，才能擁有現(xiàn)在的成績。

可以說，東風日產(chǎn)的成功也是得益于它實現(xiàn)了生產(chǎn)可控、管理可控、對接市場和盈利回報的良好平衡。

東風日產(chǎn)它的布局永遠是走一步，看十步，甚至幾十步。

東風日產(chǎn)它從來不會只看重著當前的一畝三分地，他想的從來都是如何提高人們的出行生活，如何創(chuàng)新、如何引領(lǐng)行業(yè)變革，東風日產(chǎn)從來都是貪心的，它致力于圍繞人、科技、生活無縫隙的給予人們愉悅。

東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理陳昊先生說：“狹路相逢勇者勝，領(lǐng)勢先行不是口號，而是在變幻莫測的市場中把握先機的制勝密碼。企業(yè)永遠是在不確定中發(fā)展的，而我們所處的時代，剛好是變化空前劇烈的階段，只有不斷奔跑，持續(xù)向前，在進攻中學習，才能讓自己和團隊立于不敗之地。”

在我的印象里東風日產(chǎn)從來不是一家販賣“口號”的公司，但確實是一家連“口號”都審時度勢，與時俱進的公司。

從“領(lǐng)先半步”到“領(lǐng)勢先行”，從字面上看，意思差不多，但細究起來，確意味深遠。

“領(lǐng)勢先行”換個通俗的詞，大概可以叫做“弄潮兒”。

陳昊提出的“領(lǐng)勢先行”，其實是基于目前急劇變化的外部大勢，比如汽車商品本身的功能模塊和玩法正在發(fā)生變化，比如經(jīng)銷商鏈條也在陣痛，比如消費者端對于汽車的需求也在重新塑造……

這改變的一切，都源于“勢”的改變，都源自價值的改變。我認為，東風日產(chǎn)這些年，之所以能夠又大又強，恰好是對“勢”適當安排和準確把握。

對于“勢”的把握，從東風日產(chǎn)的發(fā)展脈絡(luò)很容易找出來，比如當智能科技尚未完全爆發(fā)之時，東風日產(chǎn)很早就開始推行“智行科技”，并智能作為產(chǎn)品乃至企業(yè)的核心優(yōu)勢。

再比如以ProPILOT智控領(lǐng)航技術(shù)落地為開端，逐步實現(xiàn)自動駕駛技術(shù)從L2至L3進化；最新的一個技術(shù)案例是，世界首款可量產(chǎn)的VC—TURBO發(fā)動機的投入使用，這是對追求“經(jīng)濟與效率”之勢的一次強有力的回應(yīng)。

一個企業(yè)的格局大不大，有沒有繼續(xù)向上的空間，其實就體現(xiàn)在他們的品牌文化里，東風日產(chǎn)它的文化理念是：即便站在巨人的肩膀上，也要拉著巨人共同起舞。

雖說一個人獨行可以走得很快，但一群人才能走得更遠。東風日產(chǎn)之前靠“領(lǐng)先半步”在行業(yè)里愈發(fā)顯現(xiàn)出自己的優(yōu)勢，但東風日產(chǎn)從來不止步于微小的勝利。只有單純的技術(shù)革新，不成體系，也不是企業(yè)繁榮長久之計。

有時候很好奇，為什么東風日產(chǎn)它是最不像日系車的日系車企，在大多數(shù)人眼里，日系車有技術(shù)，有模式，但是落地執(zhí)行總是很慢，流程拖得很長。

比如一直被消費者吐槽的日系車的“智能互聯(lián)”，在本田和豐田上，確實顯得有些落后。但在東風日產(chǎn)身上，這個問題就輕松解決了。

它既有日系車固有的嚴謹，又有民營企業(yè)的靈活。

其實日產(chǎn)和東風組建合資公司之后，就達成了共識：既“謹慎”安穩(wěn)，又狼性十足。

狼性強調(diào)的是“快準狠”，比如今年以來的國六切換、增值稅下調(diào)政策響應(yīng)、“7天品質(zhì)無憂”發(fā)布、NISSAN FAMILY DAY成立等一系列舉措。

表面看是客戶服務(wù)的升級，更深層次是東風日產(chǎn)16年的文化沉淀自然而然形成的結(jié)果。在我看來，這也是一種“領(lǐng)勢先行”。

過去大盤向上的時候，產(chǎn)品和營銷驅(qū)動可以帶來短期的效應(yīng)，但從長期來看，技術(shù)和文化雙核驅(qū)動更具前瞻性，尤其是在2019年更為明顯。

技術(shù)、文化的雙核驅(qū)動讓東風日產(chǎn)在整體市場下滑的時候，更具有韌性，更能知道如何在逆勢中保持增長。

我認為，東風日產(chǎn)的領(lǐng)勢先行，是切合這個不確定時代脈搏的。這是一個企業(yè)發(fā)軔、壯大、領(lǐng)先的姿態(tài)。

而且從廣義上看，它也推動了行業(yè)的進步，引領(lǐng)了某些領(lǐng)域的潮頭，在其他人還一籌莫展國六標準怎么辦的時候，東風日產(chǎn)已經(jīng)一步到位完成了國六B認證，樹立了標桿。

我想，在新的商業(yè)環(huán)境下，一家強大的企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅自身要足夠的成長空間，而且還要推動行業(yè)的進步以及他人的成長。把自己放在一個更長久的價值追求、更廣泛的價值貢獻、真正幫助自己、推動社會進步的視角下，來展開所有的商業(yè)。

我想，這是東風日產(chǎn)所堅持的經(jīng)營理念之一，也是它對于行業(yè)的責任。

汽車是一個巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，因為廠家鏈接起來的上下游其實很龐大，一旦中間某個環(huán)節(jié)出了問題，或者大家的步頻不一樣、理念不吻合，就會引起嚴重內(nèi)耗。那就別說共同進步了，不被拖后腿就是萬幸了。

但東風日產(chǎn)作為廠家，卻像是扮演了一個巨大“孵化器”的角色，它秉承著“授人以魚、不如授之以漁”的理念，讓自己產(chǎn)品線的整個上下游都處于行業(yè)前列。

更重要的是，東風日產(chǎn)從來都不會覺得自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈條里是需要被敬仰、被敬畏、被膜拜的對象，反而它會去關(guān)心經(jīng)銷商的生存狀況、去尊重、敬畏同行、市場和客戶。

所以，我想談?wù)剸|風日產(chǎn)的“尊重”文化——一個“尊重”行業(yè)前輩、同輩乃至客戶的企業(yè)，真的會讓人有好感。

就拿回饋顧客來說，東風日產(chǎn)在“奔馳風波”之后，它是行業(yè)第一個推出更利消費者的“三包政策”，它也是更快推出了"國六B"產(chǎn)品的合資車企，四川宜賓地震，它也快速響應(yīng)幫助并支援車主……

這個消費快速迭代的時代，顧客的成長性有可能已經(jīng)超過了企業(yè)的成長性。東風日產(chǎn)借助于數(shù)字、移動和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，幫助自己很好地理解顧客，并為顧客創(chuàng)造更大價值時，企業(yè)才真正持續(xù)成長起來。

因為尊重市場，東風日產(chǎn)前瞻布局“國六b”。在工信部首批通過國六B審核的車型名單中，東風日產(chǎn)旗下車型占比約50%。

目前軒逸、天籟、奇駿、逍客、樓蘭等主銷車型均已得到國六B認證；且截至2019年2月，其國六車型產(chǎn)量占總產(chǎn)量比重接近90%，更新的產(chǎn)品也已大面積鋪市。合資先行者，率先試水新能源汽車。

東風日產(chǎn)國六b標準切換工作，在制造領(lǐng)域的應(yīng)對，早在2018年就已經(jīng)完成，而東風日產(chǎn)之所以能夠如此快速響應(yīng)，甚至提前“預(yù)知”政策動向，是因為東風日產(chǎn)的“高效聯(lián)動”。

東風日產(chǎn)要做一個全新的領(lǐng)域，基于未來的產(chǎn)品開發(fā)和儲備，如果公司內(nèi)各職能不能緊密協(xié)同，東風日產(chǎn)與合作伙伴不能建立互相信任、互利共贏的可持續(xù)合作模式，那么現(xiàn)在東風日產(chǎn)應(yīng)該也不會擁有如此健康的共生生態(tài)。

至于銷售層面，產(chǎn)品供應(yīng)鏈條的成熟運轉(zhuǎn)，使得國六b的產(chǎn)品得以迅速大面積鋪市，讓新技術(shù)新標準精準落地，讓消費者能夠以最快的速度購買新產(chǎn)品，體驗新產(chǎn)品。

因為尊重客戶，東風日產(chǎn)特意打造了“人車生活”論壇：指派專員聆聽員工心聲，聽取他們對于客戶服務(wù)工作的改善意見和觀點。

公司專員定期搜集論壇意見，通過“午餐會”形式，集中反饋公司高層，并由公司高層推動各版塊改善，更好為客戶服務(wù)，由此形成了自下而上的聽證改善機制。

其實早在2013年，東風日產(chǎn)就以“我為客戶做什么”大討論為起點，明確從消費者、經(jīng)銷商、員工和供應(yīng)商4方面著手，通過全價值鏈優(yōu)化，提升服務(wù)效率與質(zhì)量，更重要的東風日產(chǎn)現(xiàn)在重點強化售后服務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化創(chuàng)新。

比如車牌識別網(wǎng)點，2018年有55家，2020年將計劃突破700家；2015年行業(yè)首創(chuàng)iPad接車，網(wǎng)點覆蓋率將從2018年的72%，提升到2019年的75%，進一步給客戶專業(yè)、智能的接待體驗，而且，東風日產(chǎn)的售后星級評價體系是目前汽車行業(yè)中最早最全面的星級評級體系。

牢固樹立客戶意識，對于東風日產(chǎn)來說，是永恒的課題和目標。2019年，中國汽車市場進入存量時代，東風日產(chǎn)尋求“客戶導(dǎo)向”催生的市場競爭力，全面發(fā)力后市場，在新的發(fā)展時期再次領(lǐng)勢先行。

當然，這些都不足以讓我驚訝，東風日產(chǎn)對經(jīng)銷商的態(tài)度讓我覺得“活該東風日產(chǎn)這么火”。

在大多數(shù)的時候，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系總是偶爾“曖昧”，大多數(shù)是“死敵”，廠家忙著低價出售搶占市場份額，根本不顧經(jīng)銷商生存的有多艱難。

廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系始終處在一種很緊張的狀態(tài)，時間一長久或市場稍有動蕩，就可能造成彼此關(guān)系的惡化，誘發(fā)出一些意料之外的風波。

你可能聽過福特、現(xiàn)代、奧迪的經(jīng)銷商“反水”，但這么多年，似乎從來沒有聽到過有東風日產(chǎn)的經(jīng)銷商“反水”。甚至很多經(jīng)銷商特別感謝東風日產(chǎn)廠家的培養(yǎng)體系，給予他們一定的抗風險能力。

因為東風日產(chǎn)對經(jīng)銷商人才培養(yǎng)有著一套完善的制度，從“選、育、用、留”4個維度，構(gòu)建出整套崗位的成長模型。

東風日產(chǎn)的經(jīng)銷商人才培養(yǎng)模式，甚至獲得了許多經(jīng)銷商集團的高度認可，部分經(jīng)銷商集團負責人更直言：“東風日產(chǎn)專營店是其集團發(fā)展的‘黃埔軍?！?，東風日產(chǎn)對專營店人才的培養(yǎng)也助推了其集團的快速發(fā)展。”

而且還提供了經(jīng)銷商風險管理，在當前市場持續(xù)低迷，大幅下滑的情況下，市場競爭更加白熱化，經(jīng)銷商虧損比例越來越大，融資風險大幅上升，如何在當前的市場上生存下去是很多經(jīng)銷商面臨的現(xiàn)實情況，如何保障渠道穩(wěn)定也是當前各大主機廠的重要課題。

滄海橫流，方顯英雄本色。當前市場增速下滑，競爭加劇，經(jīng)銷商收益作為東風日產(chǎn)工作的出發(fā)點，也是東風日產(chǎn)責無旁貸的義務(wù)。

為了切實幫助經(jīng)銷商提升收益，東風日產(chǎn)發(fā)起“潤心計劃”，成立經(jīng)銷商收益管理委員會，選取收益能力存在明顯困難，急需主機廠關(guān)注及幫扶的專營店作為潤心計劃的目標群體，進行一對一的幫扶。

自2017年8月第一期潤心計劃開展以來，以半年為一個幫扶周期，已完成了3期的計劃實施，共計115家店的收益改善，得到廣泛好評。2018年9月至2019年2月潤心店平均單店收益提升情況：凈利潤率提高0.3%，盈利比例上升30%。

如果說“共創(chuàng)價值，共謀福祉”，是東風日產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)立之初就確定的使命。那么當中國汽車市場經(jīng)歷了快速增長的黃金時代，也正在經(jīng)歷前所未有的變局和不確定，其他的車企或許應(yīng)該向東風日產(chǎn)學習，廠家或許更應(yīng)該關(guān)注合作伙伴的利益和感受，畢竟上下同欲者勝，同舟共濟者贏。

有時候真的覺得東風日產(chǎn)真的“太可愛”了，大家都在說某年是自己關(guān)鍵的一年，但我還沒有遇到過能有誰提出的“關(guān)鍵之年”的類別，能像東風日產(chǎn)一樣精辟形象。

東風日產(chǎn)將2019年稱之為自己的“中考”之年，“中考”什么概念，雖說現(xiàn)在是12年義務(wù)教育，但是現(xiàn)狀是如果沒能通過中考進入到“重點高中”，未來三年乃至更長的時間只能陪跑，甚至連陪跑的資格都沒有。

確實中考對于16歲的東風日產(chǎn)而言，是非常關(guān)鍵的一年，至少在這半年的模擬考中，東風日產(chǎn)的成績表現(xiàn)尚佳。但是距離真正的中考，甚至高考，東風日產(chǎn)還有很長的一段路要走。

畢竟備考并不是一蹴而就，而是需要日積月累學習，沉下心做事，扎扎實實練好內(nèi)功，只有練好內(nèi)功、加強自身了，才能在這動蕩的時代，保持足夠的體系韌性，去抵御這風浪。    

模擬考的成績告訴東風日產(chǎn)：無論外部環(huán)境如何變化，無論不確定因素如何疊加，只有全科目均衡發(fā)展，補短增強，東風日產(chǎn)才能在這動蕩的環(huán)境中，為自己的中考交上一份完美的答卷。只有熬過寒冬，成為“頭部企業(yè)”中的頭部活下來，東風日產(chǎn)才能蘊藏更大的能量去拼搏高考。

2019年中考是關(guān)鍵一役，必須在銷量、市占率、客戶滿意度、經(jīng)銷商收益、品牌好感度等各個方面實現(xiàn)全面發(fā)展，不偏科；同時，內(nèi)部一定要做好挑戰(zhàn)未來的準備，團結(jié)一致、內(nèi)聚人心，才能一鼓作氣，迎戰(zhàn)中考。

其實有時候覺得東風日產(chǎn)過于“謹慎”了，畢竟東風日產(chǎn)一直都是優(yōu)等生，還是潛力股。就拿歷經(jīng)3年的百萬沉淀（Nissan單品牌）來說，這其實就表示著對16歲的東風日產(chǎn)來說初中學習階段已經(jīng)完美完成了。

但畢竟2019年還沒過完，誰也不能保證會不會在這下半年發(fā)生巨變，畢竟誰都不能保證蝴蝶會不會扇動翅膀。所以今年是一個坎，一座山，必須越過山丘，才有可能挑戰(zhàn)更高的目標，看到更遠的未來。

所以東風日產(chǎn)，打出了“尊重市場、尊重客戶、尊重合作伙伴”的是東風日產(chǎn)迎戰(zhàn)中考的關(guān)鍵詞，除此，還要在研發(fā)、制造、營銷、人才培養(yǎng)等各個領(lǐng)域形成一個高效協(xié)作、高效運行的整體，實現(xiàn)體系力“質(zhì)”的提升，向2022年高考——挑戰(zhàn)合資品牌TOP 3發(fā)起沖擊。

我不敢斷言2022年新能源稱霸市場，但新能源、智能出行這肯定是兵家必爭之地。

新能源與汽車智能化勢在必行，能否搶占智能化的高地，決定著汽車企業(yè)的命運和存亡。在全面向智能進化這條賽道上，東風日產(chǎn)提前布局，堅持以技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)驅(qū)動未來發(fā)展。

所以為了迎合潮流，順勢而為，東風日產(chǎn)在合資陣營里，率先發(fā)布了新能源戰(zhàn)略車型，旗下第一款國產(chǎn)純電動汽車——軒逸·純電——但我覺得東風日產(chǎn)新能源的進攻態(tài)勢還不夠，應(yīng)該再猛烈一些。

當然，到2022年，東風日產(chǎn)還會加速導(dǎo)入更多全新產(chǎn)品，特別是新能源混動以及電驅(qū)車型，至少發(fā)布5款電驅(qū)動車型，挑戰(zhàn)30%的電驅(qū)動銷量占比。

同時逐步導(dǎo)入車聯(lián)網(wǎng)、自動駕駛及e-POWER等先進技術(shù)，為用戶出行提供更便捷、更智能的多種解決方案。

當然，作為熱愛燃油車靈魂的我，還是偏愛VC—TURBO，因為VC-TURBO不僅能同時使用不同油品的燃油，甚至還能使用不同物理屬性的燃料，如酒精等清潔能源，真正實現(xiàn)不妥協(xié)動力性能的低排放乃至零排放出行。

或許，VC-TURBO的出現(xiàn)是整個汽車行業(yè)除了純電動和混動模式生產(chǎn)的另外一種路徑。它對傳統(tǒng)的汽車、傳統(tǒng)的發(fā)動機提出了一個新的解決方案。

當然未來的趨勢并不是設(shè)計師坐在辦公室就能“規(guī)劃”出來的，而是需要去“匹配”90后乃至00后購車主力的各種需求。

不是90、00后就有什么不一樣，而是時代變了，有時候消費者的成長和前瞻性比設(shè)計師更“天馬行空”，更具有未來，而產(chǎn)品的生命周期可能也會越發(fā)短暫，所以不管是東風日產(chǎn)還是其它車企，必須要緊貼消費者需求，洞察未來消費趨勢、甚至是營造新趨勢、新潮流。

畢竟一個產(chǎn)品換代的周期就是5年左右，未來可能只需要3年，所以東風日產(chǎn)想要打贏高考這場戰(zhàn)役，東風日產(chǎn)就必須與年輕的消費者保持對話，了解90、00后他們對智能化、互聯(lián)化的需求。

按照陳昊的說法：“2019是不確定因素集中迸發(fā)的一年，遠超出我們對世界的認知，但這也更加考驗企業(yè)競爭的真正能力。但只有越過山丘，才能看見遠方，東風日產(chǎn)將繼續(xù)堅定信心，領(lǐng)勢向前。”

確實，受產(chǎn)業(yè)相關(guān)政策密級出臺、國五國六車型切換等一系列復(fù)雜因素的影響，國內(nèi)車市變得極為復(fù)雜，市場競爭也變得更為激烈。

但東風日產(chǎn)既然能在這殘酷的上半年里，市占率、品牌好感度等指標上都獲得好成績，實現(xiàn)了全科目的均衡發(fā)展，那么作為優(yōu)生潛力股的東風日產(chǎn)，我一點也不擔心它的“中考”，但我期待它有更大的突破，甚至是一個全新的東風日產(chǎn)。

2019年，注定是危機四伏、浪潮洶涌的一年，當危機成為經(jīng)營環(huán)境時，危機已經(jīng)是經(jīng)營的條件而非制約因素。

恒強的企業(yè)總是會把危機作為借口的習慣徹底改掉，當危機成為基本條件時，危機就是環(huán)境，而對于環(huán)境我們只能面對。

在任何危機中都有企業(yè)獲得巨大的成功。任何行業(yè)、任何企業(yè)、任何人都會遇到危機，第一個發(fā)現(xiàn)危機的人，往往有機會創(chuàng)造出屬于自己的增長，并開拓一個全新的市場。

世界管理大師拉姆·查蘭明確地告誡我們，“世界上根本不存在成熟行業(yè)這回事兒。”

他要求企業(yè)永遠摒棄成熟行業(yè)這個念頭，在他看來，“在任何行業(yè)中任何規(guī)模的公司，無論其所處的行業(yè)有多么‘成熟’，都能增長，只要公司的領(lǐng)導(dǎo)者學會讓自己的視野超越對行業(yè)和市場的傳統(tǒng)定義。”

已經(jīng)有太多的企業(yè)在危機中用實際業(yè)績證明了這一點，這一次日系車普遍上漲也是如此。如果增長是從“內(nèi)心”激發(fā)出來的，它就不受危機的影響、不受環(huán)境的制約。

因而企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者只要能夠激發(fā)出增長的信念，并和成員達成共識，增長就可以成為必然，特別是渡過危機之后的企業(yè)其增長將更為迅速。

東風日產(chǎn)就是這樣做了，從謀勢到領(lǐng)勢，它是商業(yè)市場的“善弈者”。