前言

不是大多數(shù)維修廠都可以成為保險(xiǎn)招攬的利益結(jié)合體。只有一小部分，有著強(qiáng)大的服務(wù)能力和綜合運(yùn)維能力的維修廠會(huì)在這一次改變汽后形態(tài)的圖景中成為具有獨(dú)角獸般的明星。會(huì)打掉目前續(xù)保中間商的保險(xiǎn)黃牛存在，成為真正意義上的“垂直整合的對(duì)標(biāo)者”。

作者 | 林一夫

出處 | AC汽車

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導(dǎo)讀：

2016年1月，盒馬鮮生在上海金橋廣場開設(shè)了第一家門店，面積達(dá)4500平方米，全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業(yè)的3.7倍。而根據(jù)華泰證券的研究報(bào)告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬（已經(jīng)是優(yōu)化后的數(shù)據(jù)）。

傳統(tǒng)計(jì)算坪效的公式是：坪效＝線下總收入÷單店總面積。

而盒馬鮮生的坪效公式卻是這樣的：坪效＝（線下總收入＋線上總收入）÷單店總面積。

為什么盒馬鮮生能將一個(gè)非常傳統(tǒng)的“賣生鮮的菜市場”創(chuàng)造出來一個(gè)嶄新的新零售物種，從而煥發(fā)出如此耀眼的非凡業(yè)績？

它給汽后傳統(tǒng)維修廠或門店提供了怎樣的創(chuàng)造性思維改變？

汽后維修廠或門店粗放型經(jīng)營的目前業(yè)績下是不是還有利潤倍增的可能性？

或者當(dāng)供應(yīng)鏈試圖垂直整合終端門店及維修廠時(shí)有沒有創(chuàng)造性的發(fā)揮和作用？

汽后維修廠或門店問題最大的焦點(diǎn)是，獲取流量入口的所謂地理優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸退居次位。獲客成本急劇增高是由于傳統(tǒng)的汽修門店的營銷手段被頭部第三方進(jìn)行了再次聚集和分發(fā)。而維修廠或門店客戶體驗(yàn)場景是沒有價(jià)值的存在，或者說浪費(fèi)的存在。（幾乎所有的維修廠或門店客戶狀態(tài)）更別說能實(shí)現(xiàn)盒馬鮮生線上銷售對(duì)于坪效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槠缶S修廠或門店線上的推助力只限制在掃碼做活動(dòng)或領(lǐng)獎(jiǎng)品這樣簡單的拓展上。

所以汽后門店或維修廠就無法進(jìn)行線上與線下互為融通的“訂單”規(guī)劃和導(dǎo)流規(guī)劃。這似乎成為維修廠或門店的雞肋。但是我們卻不知道盒馬鮮生原型的生鮮店沒被改造前，比汽修廠還不如，被比喻成一個(gè)臟、亂、差的集市場景猶不為過。而成為盒馬鮮生后的集市生鮮店后，盒馬鮮生重新定義了賣生鮮的不同的理念：

1.線上銷售單數(shù)一定要超過線下單數(shù)，因?yàn)樵僭煲患覀鹘y(tǒng)超市是沒有意義的。

2.3公里內(nèi)的線上訂單量要實(shí)現(xiàn)每天5000單以上。

3.線下要為線上引流。

嚴(yán)苛的規(guī)則設(shè)計(jì)就是，物流倉儲(chǔ)作業(yè)前置到門店和門店共享庫存及物流基礎(chǔ)設(shè)施，3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的及時(shí)配送承諾。其核心邏輯是“倉店一體”，既是一個(gè)門店，也是一個(gè)倉庫。

實(shí)現(xiàn)了線上和線下的雙向流量整合。僅僅這個(gè)動(dòng)作的確立就可以為汽后供應(yīng)鏈垂直整合維修廠或門店帶來了無限的想象力。

我們?cè)偕钊胝勔徽劰?yīng)鏈組織（因?yàn)楣?yīng)鏈在汽后的表現(xiàn)形態(tài)是多樣化的存在）在與維修廠或終端門店的“合謀利益”中扮演著操弄者的角色，所以有著現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)的利益訴求，雖然不能說悠關(guān)利益就是不對(duì)的，但問題是雙方一起勾畫的共生場景卻是令人擔(dān)憂的。

一是，汽修服務(wù)已經(jīng)不是簡單的換配件或者基于售后廣泛性的保養(yǎng)及所謂的“修配融合”。

汽修服務(wù)已經(jīng)成為“衣食住行”這個(gè)概念中最令消費(fèi)者關(guān)注的中心點(diǎn)之一。而這個(gè)中心點(diǎn)不代表著價(jià)格和品牌如何有性價(jià)比和品牌背書能力，更有著服務(wù)效率和修理正確的含義。尤其是修理正確的含義被重新定義。

從選擇零部件的正確性到適配性，從修的技術(shù)性到修的尺度規(guī)則和修的范疇性質(zhì)，都在進(jìn)一步的產(chǎn)生改變。尤其是修配效率被重新劃分而出現(xiàn)的效率被看成一種能力的體現(xiàn)。

一部待修車輛放在汽修廠修理三天跟當(dāng)天取走反映的不是一個(gè)簡單的效率問題，而是維修廠整體運(yùn)營和組織管理的功力折射。一個(gè)維修廠不在于客流的穿梭和滿院子的車輛，而在于用什么進(jìn)行了鎖客并且實(shí)現(xiàn)了高頻的“翻臺(tái)率”。

如果理解不了汽修的“翻臺(tái)率”就無法設(shè)計(jì)出來流程的再造以及基于利潤的倍增。

這些卻只有一個(gè)目的：坪效目標(biāo)。

坪效目標(biāo)如果不是被當(dāng)做一個(gè)維修企業(yè)的核心，那么我們都是在自欺欺人的談績效，談人效和規(guī)范。當(dāng)盒馬鮮生以無可辯駁的坪效指標(biāo)證明線上與線下作業(yè)是如何的被高度貫穿在一起時(shí)，我們就會(huì)明白，線上線下從來就沒有被分離過。斷裂只是我們漠視其規(guī)律使然。

我們無論做怎樣的門店連鎖形態(tài)和店面改進(jìn)，始終不離的是坪效創(chuàng)造力。

說得再好，說得如何的理論，其實(shí)就一個(gè)說服力：坪效！

供應(yīng)鏈垂直整合終端，用什么方法提升他們的坪效呢？！優(yōu)質(zhì)的零部件和快捷的最后一公里嗎？（別逗了）

供應(yīng)鏈左探右探一直在維修廠的貨品目標(biāo)上用力而不能在實(shí)現(xiàn)維修廠的坪效目標(biāo)上努力，還是觸及不到與維修廠共生的協(xié)同框架內(nèi)。還是在想辦法作用在零部件的真假和前端的選擇，還是在什么最后一公里優(yōu)化效率和前置倉，這些仍然脫離不了基于供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)思維。這些傳統(tǒng)的邏輯思維也只能叫“按部就班”而不能奢望“垂直整合”。因?yàn)槟阒坏竭_(dá)了維修廠的供應(yīng)端而非運(yùn)營端。這怎么談垂直整合呢？

某甲維修廠一個(gè)月，12個(gè)人，鈑噴作業(yè)1500個(gè)面跟某乙維修廠一個(gè)月，6個(gè)人，鈑噴接近4000個(gè)面，差異不是體現(xiàn)在技術(shù)和作業(yè)強(qiáng)度，而是你怎么在現(xiàn)場看人家都不明白的作業(yè)之外的流程再造和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新以及扁平化的管理思維、薪酬制度的創(chuàng)新。

如果搞不懂這一段，你就更無法理解什么是每一個(gè)員工就是一個(gè)聚合創(chuàng)造平臺(tái)，以及自我管理效率倍增的促發(fā)。就不會(huì)理解為什么一個(gè)店面居然沒有店長這個(gè)職位。居然沒有中層干部的設(shè)置。

這樣做究竟為了什么？

如今生意非常難做，尤其是維修廠的存活率在急劇降低。看似由于流量發(fā)生流向改變，但其實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的管理韌性和組織的創(chuàng)新能力。導(dǎo)致流量為你而來，也能為你而去。

二是，以往的維修廠或門店的流量入口大部分是自建設(shè)而成的，但是現(xiàn)在情況不同了。尤其是2018年到現(xiàn)在，維修廠或門店傳統(tǒng)意義上三公里范圍的客戶突然就不見了。仿佛一夜之間被蒸發(fā)了一樣，消失的無影無蹤。任憑你打無數(shù)次電話，給多么心動(dòng)的優(yōu)惠以及設(shè)置怎樣的免費(fèi)活動(dòng)，他們都毫不顧忌的，甚至不抬眼皮的不搭理你。你惶恐的一遍一遍的檢點(diǎn)整個(gè)作業(yè)過程和服務(wù)，發(fā)覺并沒有得罪客戶。那么問題出在哪里？

問題之一出在流量被重新規(guī)整和分發(fā)到了保險(xiǎn)的端口。保險(xiǎn)以其兇猛的作戰(zhàn)方式和雄厚的財(cái)力硬生生的將汽修終端門店和維修廠的流量再次進(jìn)行了勢(shì)力范圍的重整。那些站在各大保險(xiǎn)品牌一邊的中間黃牛勢(shì)力，維修廠端口，成為流量洗牌的利益玩家。更具殺傷力的是保險(xiǎn)附帶的維修廠各項(xiàng)業(yè)務(wù)是不是以返點(diǎn)利益彰顯的，而是關(guān)聯(lián)到了車主的、與車有關(guān)的大部分修與養(yǎng)的方方面面。

但是，不是大多數(shù)維修廠都可以成為保險(xiǎn)招攬的利益結(jié)合體。只有一小部分，有著強(qiáng)大的服務(wù)能力和綜合運(yùn)維能力的維修廠會(huì)在這一次改變汽后形態(tài)的圖景中成為具有獨(dú)角獸般的明星。會(huì)打掉目前續(xù)保中間商的保險(xiǎn)黃牛存在，成為真正意義上的“垂直整合的對(duì)標(biāo)者”。

更可怕的是保險(xiǎn)勢(shì)力的第一步完成之后必然涉足集約化的供應(yīng)鏈垂直滲透。保險(xiǎn)的終端門店輻射廣度和深度以及保險(xiǎn)品牌的背書能力都會(huì)在第二波此的汽修范疇整合里以摧枯拉朽、排山倒海的能力攔腰給予傳統(tǒng)的汽后供應(yīng)鏈致命一擊。而且必將誕生汽后新的串聯(lián)場景和改變業(yè)態(tài)的模型存在。（理解這段話就會(huì)看到那一幅場景的出現(xiàn)）

很可惜，這次垂直整合的浪潮締造者不是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈還未到達(dá)保險(xiǎn)這樣一個(gè)境界和與終端維修企業(yè)共生的雄心及方法論。

我們可以說這個(gè)場景是作者危言聳聽，幻覺出來的。可就是你要問問自己的心，維修廠的流量變遷在說明什么？！在整個(gè)維修廠生態(tài)圈中外因的變化如果不能促使內(nèi)部的劇烈變革，剩下的也只有死路一條。但是，保險(xiǎn)分發(fā)給你的維修廠流量還很的有限。問題是有限的客戶你都無法維護(hù)好，客戶體驗(yàn)出奇的差，然后低下的工作效率和劣質(zhì)配件以及高昂的工資形成混合的摧毀力量，毛利水平被這些吞噬掉后，不垮掉才是奇跡。或者本來可以一年可創(chuàng)造出3百萬的利潤，硬是麻木的守著一年50萬的利潤慶幸著還在存活。

如此這般，難道供應(yīng)鏈有著神奇的力量可以幫維修企業(yè)脫胎換骨嗎？

解決不了維修廠的流量輸送和無法鎖住這些流量，解決不好其內(nèi)部的運(yùn)營能力，無法再次鍛造出來坪效增長的創(chuàng)新場景，再好的工具，再好的供應(yīng)鏈配置，再勤奮的培訓(xùn)都無濟(jì)于事。

阿里巴巴給予新零售的定義是：以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)。零售的本質(zhì)是無時(shí)無刻為消費(fèi)者提供超出期望的“內(nèi)容”。

那么看透汽后維修廠或門店的態(tài)勢(shì)，若被供應(yīng)鏈垂直整合有什么可借鑒的內(nèi)容呢？

且聽下回分解。

作者簡介：

林一夫，中國汽車后市場創(chuàng)新智庫創(chuàng)始人、上海弋夫網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO、上海雋泰投資管理有限公司“YC計(jì)劃”合伙人。

延伸閱讀：

汽后供應(yīng)鏈的垂直整合路向何方（上）

本文由AC汽車專欄作者供稿，AC汽車經(jīng)授權(quán)發(fā)布，文章觀點(diǎn)不代表AC汽車立場。

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