前言

供應(yīng)鏈與終端店是兩個生態(tài)圈，雖然有交互或交織，但生態(tài)圈所發(fā)揮的作用點是不同的。暫時看供應(yīng)鏈因為是線性狀態(tài)，串聯(lián)終端店是一個不錯的選擇。但也只能止于終端店的某一個時期。

作者 | 林一夫

出處 | AC汽車

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導(dǎo)讀：中國汽車后市場十年的波瀾壯闊始發(fā)與供應(yīng)鏈的催發(fā)之力，但不限于供應(yīng)鏈主導(dǎo)的核心作用。中國汽后40余萬家各類形態(tài)終端門店的背后，活躍著各個不同構(gòu)造的供應(yīng)鏈如黃河的沙子一樣不可歷數(shù)。耳熟能詳?shù)娜缧驴当?、巴圖魯、快準(zhǔn)、三頭六臂等等。

有名望不代表著卓越，而是在社會分工進(jìn)程中、行業(yè)發(fā)展中自然形成的諸侯割據(jù)，如同中國歷史進(jìn)程中的戰(zhàn)國時代。一個階段內(nèi)供應(yīng)鏈游戲的玩家誰也無法超越誰，占據(jù)汽后的供應(yīng)鏈地位排名不是靠供應(yīng)鏈本身的能量多么強(qiáng)大，而是其“兼收并蓄”能力可否應(yīng)用自如的使然。

研究中國汽車后市場供應(yīng)鏈應(yīng)在過去和現(xiàn)在以及將來的三個維度進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。雖然以NAPA為線索和例證作用于供應(yīng)鏈?zhǔn)呛苌鷦拥慕庾x，也因為NAPA已經(jīng)被國內(nèi)汽配供應(yīng)鏈研究者奉為圭臬。所以這個標(biāo)桿是不容易被懷疑的。

但是不容置疑不代表著彼國之能賦予我國之地就是萬能的。因為由于國度形態(tài)，行業(yè)演變和運維特性，決定了NAPA只能是參照物而非我解鎖之匙。也就是為什么看著人家的好卻不能復(fù)制成功的原因。

在國內(nèi)進(jìn)行縱橫的各路供應(yīng)鏈以平臺化的力量為主導(dǎo)進(jìn)行運作，但形成不了NAPA形態(tài)的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造閉環(huán)。這個閉環(huán)的終點就是供應(yīng)鏈貫穿的出口終端汽修連鎖門店。主要原因是中國汽后供應(yīng)鏈生態(tài)，一是基盤龐大且魚目混珠，二是橫向SKU沒有邊際界限，這導(dǎo)致供應(yīng)鏈只靠資本的力量或供應(yīng)鏈本身的應(yīng)用價值是無力作為的。

中國汽后市場的政策性主導(dǎo)偏弱，市場監(jiān)管乏力，導(dǎo)致規(guī)則形同虛設(shè)，或根本形成不了規(guī)則。且供應(yīng)鏈長臂管轄到終端門店，以為可以把握住終端門店的業(yè)務(wù)走向和價值取舍，但現(xiàn)實看目前沒有一家供應(yīng)鏈平臺能夠成功的將維修廠或門店閉環(huán)到自己的戰(zhàn)略設(shè)計內(nèi)產(chǎn)生非凡的效力。

這是因為雖然可以靠軟件系統(tǒng)的能量占據(jù)維修廠或門店的神經(jīng)中樞，或者靠某種認(rèn)證的手段加之管控和約束維修廠或門店的行為。但真正的問題在于即便神經(jīng)中樞的信息數(shù)據(jù)流被歸納到有序、有作為的格局上來了，但依然無法統(tǒng)領(lǐng)維修廠或門店獲得其訴求的主線。這個主線不是用誰的系統(tǒng)軟件和進(jìn)行了如何的認(rèn)證，而是運營效率和贏利。

那么軟件系統(tǒng)在管理和控制以及加強(qiáng)運營效率上沒有顯著的能量意義嗎？有。

但是這個意義在維修廠或門店應(yīng)用的場景是隨著全員運營能力的水平來決定的。即系統(tǒng)作用的能量和認(rèn)證作用的規(guī)范力是靠人的因素來決定強(qiáng)弱的。

人的因素是什么？

維修廠或門店的老板或管理團(tuán)隊的頂層設(shè)計能力和認(rèn)知能力（使命觀、績效構(gòu)造、企業(yè)價值體現(xiàn)、組織邏輯關(guān)系的設(shè)計、管理思想的應(yīng)用、流程和標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新）。

班組協(xié)同和個體單元的技術(shù)能力（認(rèn)同感、價值觀、方向判斷、財富觀、技能）。

所以，將硬件思維貫穿到企業(yè)只不過是螺絲之于螺帽的邏輯應(yīng)用，但若要構(gòu)建所謂“垂直整合”這個命題，則是需要供應(yīng)鏈平臺認(rèn)真的思考方法論的設(shè)計和實施。否則，在中國，構(gòu)建NAPA形狀的復(fù)制體一定是空中樓閣式的幻想和背離目標(biāo)越走越遠(yuǎn)。

所謂漸進(jìn)式的走到NAPA的策略被證明在中國這幾年的汽后實踐中是失敗的。也就是說平行交互策略根本行不通。垂直整合所涉獵的問題和工程量又十分龐大，且沒有成功案例。把供應(yīng)鏈當(dāng)做維修廠整合的主線是有待商榷的。因為在終端維修廠我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的模式是陳腐且低效率的。盡管各種平臺的競爭已經(jīng)白熱化，但依舊無法貼近維修廠。這不是供應(yīng)鏈或者維修廠本身的問題，是無法跨越固有運營思維的問題。也就是無法迭代頂層設(shè)計。

貼近的含義不是產(chǎn)品到達(dá)的意思。貼近只是因為產(chǎn)業(yè)屬性在終端門店有著無法替代的作用。這個作用只是鏈條的環(huán)節(jié)作用，而非主宰?？梢酝苿?、催化、助力，但做不到改變和推陳出新。能做到不斷的更替和變革只有自我代謝和兌變。

貼近維修廠或門店不僅是資源的融匯，而且是價值觀和思想的融通。供應(yīng)鏈貼近維修廠或終端門店一定不是劫掠者和操控者。這點在新康眾的天貓車站實踐中無疑是做得最有前瞻力。賦能而不是操控，有所作為但不要試圖左右維修廠或門店的運營，長養(yǎng)滋潤維修廠或門店的生長環(huán)境但不宰割他們的利益。

即便沒有平臺，原來的配件供應(yīng)鏈對于本地維修終端的服務(wù)效率也沒見多糟糕。只不過有了平臺后，蛋糕和利益被重新冠以各種名義切割了。又再行分配問題。維修廠或?qū)τ诠?yīng)鏈的各種渠道輸送其實沒太感冒。感冒的只是我們自己。

NAPA的成就是特定環(huán)境下，一個不同于中國行業(yè)范疇行為的一個范例。但也只是范例，不能作為現(xiàn)在和未來中國汽后供應(yīng)鏈所看準(zhǔn)的標(biāo)桿。供應(yīng)鏈需要復(fù)合型的前伸沒錯，但不代表著供應(yīng)鏈有能力垂直整合。

供應(yīng)鏈與終端店是兩個生態(tài)圈，雖然有交互或交織，但生態(tài)圈所發(fā)揮的作用點是不同的。暫時看供應(yīng)鏈因為是線性狀態(tài)，串聯(lián)終端店是一個不錯的選擇。但也只能止于終端店的某一個時期。這個時期即將完結(jié)。這就跟抗戰(zhàn)時期的小米加步槍一個道理。但是在朝鮮戰(zhàn)爭這個時期，顯然作戰(zhàn)形態(tài)和時間背景已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。機(jī)械化的作戰(zhàn)與我們大兵團(tuán)人海戰(zhàn)術(shù)看，最終半斤八兩不是策略如何高明，而是巨大的犧牲換來的戰(zhàn)略平衡。

維修廠或終端門店是汽后生態(tài)最后的戰(zhàn)場了。

除了線上單純的非體驗形態(tài)的產(chǎn)品和服務(wù)外，線下場景離不開終端門店這個載體。所以我們看到為了在終端門店有著一部分話語權(quán)，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的元素單位都在作用，主機(jī)廠、零部件生產(chǎn)商、品牌件及養(yǎng)護(hù)品寡頭、經(jīng)銷商大V，各類形態(tài)的平臺，等等，不一而足。想盡一切辦法在滲透終端門店。

可是，大部分都會夭折。因為這樣的滲透只是“合謀利益”的設(shè)置。就跟某某供應(yīng)鏈平臺與哪個汽修連鎖形成的同盟關(guān)系一樣。合謀的出發(fā)點不是基于維修廠或終端門店具有的生態(tài)變革圖景，而是基于供應(yīng)鏈“占位”的拓展。發(fā)揮的想象力和能力都是有限的。

“生而不有，為而不恃，長而不宰?！?/span>

維修廠或門店被垂直整合的方法論到底如何踐行？且聽下回分解。

作者簡介：

林一夫，中國汽車后市場創(chuàng)新智庫創(chuàng)始人、上海弋夫網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO、上海雋泰投資管理有限公司“YC計劃”合伙人。

本文由AC汽車專欄作者供稿，AC汽車經(jīng)授權(quán)發(fā)布，文章觀點不代表AC汽車立場。

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