“尹總是一個(gè)特別有感染力的人?！睂?duì)于力帆實(shí)際掌控人尹明善，力帆股份現(xiàn)任董事長(zhǎng)牟剛?cè)缡窃u(píng)價(jià)。但是，這并不能遏止力帆從2010年上市的高光時(shí)刻開(kāi)始，在汽車(chē)行業(yè)日漸式微的衰退，就像尹明善日漸老去的身影。

不過(guò)即使尹明善退位，給外界的印象是他仍然牢牢控制著力帆，就像去年那段他在午夜彈琴唱著《在這里》視頻的預(yù)示，這位開(kāi)明專(zhuān)制的“君王”遲遲不肯離開(kāi)他的“鐵王座”。

而在力帆的大本營(yíng)重慶，汽車(chē)公社調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)看不到一家力帆汽車(chē)的4S店，這對(duì)于一家車(chē)企來(lái)說(shuō)意味著什么，不言自明。雖然多元化產(chǎn)業(yè)依然能夠強(qiáng)勁支撐著力帆的現(xiàn)在，但是類(lèi)似力帆這樣的弱勢(shì)品牌其發(fā)展模式已經(jīng)看不到任何希望。

有業(yè)內(nèi)人士說(shuō)過(guò)，“坦率地講，力帆根本沒(méi)有管理可言。”本以為在摩托車(chē)市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，這么成功的經(jīng)驗(yàn)移植到汽車(chē)上來(lái)，至少管理上不會(huì)有大問(wèn)題，不過(guò)透徹了解力帆，就會(huì)明白，掌舵人的“商人”思維，左右了力帆的企業(yè)行為，最后還是異化為了商業(yè)行為。

而且尹明善個(gè)人的好惡決定了資金的流向。比如，重慶力帆俱樂(lè)部，尹明善苦心經(jīng)營(yíng)16年，資金投入8個(gè)多億，但是結(jié)果呢？以尹明善多年的經(jīng)營(yíng)，力帆在重慶的能量難以想象。不過(guò)，雖然力帆對(duì)外一直以振興民族工業(yè)自居，但其商業(yè)模式的做法，一邊變成了廠房拆遷坐享地價(jià)升值，一邊成立共享租賃公司盼達(dá)，進(jìn)軍新能源卻被國(guó)家宣布騙補(bǔ)。

摩托車(chē)，房地產(chǎn)，汽車(chē)，金融……力帆攤子太大，造車(chē)變得毫無(wú)動(dòng)力。力帆對(duì)內(nèi)的操作實(shí)際上是商業(yè)運(yùn)作模式，對(duì)外顯示的則是家族管理模式。而且最奇怪的是，對(duì)于家族式管理來(lái)說(shuō)，順位繼承是最自然的了。父親打下的江山，兒子來(lái)繼承光大，比如現(xiàn)代的鄭夢(mèng)九傳位給鄭義宣。但在力帆，就很有意思了，尹明善的兒子“精彩哥”尹喜地在2012年就退出了汽車(chē)板塊的管理層。

家族管理模式不好嗎？未必。至少尹喜地要比尹明善更喜歡汽車(chē)，而且是頂級(jí)的布加迪。據(jù)悉，離開(kāi)原因在于他跟父親在一些問(wèn)題上存在分歧和束縛。在力帆首款SUV力帆X60研發(fā)過(guò)程中，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的尹喜地還對(duì)該車(chē)型外觀設(shè)計(jì)多次提出個(gè)人建議，“表現(xiàn)出對(duì)汽車(chē)研發(fā)制造的精通與嚴(yán)謹(jǐn)”。只是，也許是“性格決定命運(yùn)”，一方面是尹明善骨子里的“紅頂商人”情結(jié)，一方面是連自己的兒子都不能放手，更遑論其他了。

時(shí)間到了2017年11月3日，在力帆股份工作了19年的“老人”，48歲的牟剛成為力帆股份的董事長(zhǎng)。不過(guò)看起來(lái)是職業(yè)經(jīng)理人掌舵的模式和樣子，但是他面臨的，依然是“垂簾聽(tīng)政”。

對(duì)于牟剛的個(gè)人表現(xiàn)，尹明善表示，“牟剛到力帆的這19年，可謂看著他成長(zhǎng)，剛來(lái)的時(shí)候是大學(xué)生，只能當(dāng)一般員工。現(xiàn)在成長(zhǎng)起來(lái)了，有環(huán)境的因素，更主要是他本人的能耐，力帆曾經(jīng)在好幾年，一半以上的利潤(rùn)來(lái)自牟剛先生的創(chuàng)造?！倍矂偸且魃飘?dāng)初發(fā)掘的三位海外人才之一，算是力帆內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的人才，但他并沒(méi)有合資公司工作的任何經(jīng)歷。而且所有的能力，都在尹明善的眼界之內(nèi)。

這正是力帆的悲哀之處。不是沒(méi)有外來(lái)的人才，但是最終要么不能在這里扎根，或者就異化了?！缎隆凹t頂商人”尹明善》中就講過(guò)，“許多中高層干部也都愿意讓自己的親屬到這里來(lái)工作，于是在集團(tuán)內(nèi)部形成了大大小小幾十個(gè)外來(lái)人員家族?！?/p>

據(jù)知情人士透露，力帆的技術(shù)高管平均一年半一換，曾經(jīng)有位通用退下來(lái)的高管，尹明善親自請(qǐng)了兩回，但每次都干不到一年，都被內(nèi)部擠兌走了。內(nèi)部的項(xiàng)目小組也是立了撤，撤了又立，有的車(chē)型三番五次重啟，就因?yàn)樯厦尕?fù)責(zé)人變動(dòng)太大，變得無(wú)法掌控。

實(shí)際上，力帆重要的崗位，基本都是家族成員。這種家族式的管理方式，可以對(duì)照的一個(gè)例子是華泰集團(tuán)，華泰汽車(chē)在近十年里換了八任總經(jīng)理，銷(xiāo)售總經(jīng)理更是換了十幾個(gè)，而且華泰的主業(yè)也不是汽車(chē)板塊。

從格局和模式上來(lái)看，雖然力帆股份早在2010年11月25日就登錄A股，但是比奇瑞更先上市的力帆，從來(lái)沒(méi)有成為一家可以規(guī)模化運(yùn)作的有現(xiàn)代制度的汽車(chē)公司。從2008年開(kāi)始的十年黃金窗口期，也被白白浪費(fèi)了。當(dāng)時(shí)喊得最響的口號(hào)“力帆三件寶：出口，創(chuàng)新，信譽(yù)好”，現(xiàn)在依然無(wú)力地貼在力帆的廠房墻上。而現(xiàn)在的力帆，開(kāi)啟了“賣(mài)賣(mài)賣(mài)”模式。

雖然尹明善也不僅一次在公開(kāi)場(chǎng)合向媒體透露：“交班問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，并不是單純地交給兒子、女兒或者其他人就行了，要做成百年老店，就必須引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，像美國(guó)福特公司一樣依靠團(tuán)隊(duì)?！钡趯?shí)際做法上，卻有各種掣肘，最后的決策權(quán)還在尹明善。

而重要的是，福特的家族式管理，是建立在百年基業(yè)的基礎(chǔ)上，從最開(kāi)始的T型車(chē)，福特就是汽車(chē)行業(yè)的頂級(jí)選手。而力帆在技術(shù)上沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。而且，力帆號(hào)稱(chēng)“重慶汽車(chē)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)基地”，技術(shù)人員能干五年以上的很少，“但凡有點(diǎn)能力，有點(diǎn)上進(jìn)心的都跳槽了，長(zhǎng)安，福特，北汽，濰柴，到處是力帆人?！?/p>

而對(duì)于家族管理模式的弊病，與尹明善同為“重慶摩幫”的巨頭左宗申心知肚明，2000年左右他就總結(jié)出家族經(jīng)營(yíng)的三大缺陷：家長(zhǎng)式的獨(dú)斷專(zhuān)行決策，容易導(dǎo)致企業(yè)投資的隨意性與非持續(xù)性；企業(yè)投資主體的單一性，則制約著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)展，而沒(méi)有投資主體的多元化，則很難建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；而且，人才機(jī)制的局限性，限制了企業(yè)對(duì)人力資源選擇的范圍。

從2000年開(kāi)始，左宗申就進(jìn)行了大刀闊斧的“內(nèi)部改革”。根據(jù)他所設(shè)計(jì)的“所有權(quán)家族化、經(jīng)營(yíng)權(quán)社會(huì)化、股權(quán)公眾化”的思路，進(jìn)行了大幅度的調(diào)整。左宗申把家族內(nèi)的四位副總裁送進(jìn)了董事會(huì)，讓他們只當(dāng)“翹腳老板”，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)則由他物色的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人掌控。而2002年的宗申集團(tuán)“兄弟分家”事件，更使得左宗申在管理模式上，很早就避開(kāi)了尹明善的“坑”。

而除了家族管理模式的痼疾，再加上背后的“商人”模式不改變，力帆就像被捆綁住手腳的人，再也無(wú)法騰飛。當(dāng)時(shí)剛上任的牟剛在談及力帆股份的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，曾表示，未來(lái)公司將有兩大戰(zhàn)略，一是新能源戰(zhàn)略，二是全球化戰(zhàn)略。理想很豐滿，但是一年多過(guò)去，我們看到的力帆還是越來(lái)越無(wú)力。

作為國(guó)內(nèi)最早一批開(kāi)發(fā)鋰電池電動(dòng)汽車(chē)的車(chē)企之一，力帆股份戰(zhàn)略上還犯了巨大失誤，將籌碼都?jí)旱搅四茉凑竞蛽Q電模式上，后來(lái)又因?yàn)殡姵嘏c車(chē)輛數(shù)量不符而被打上“騙補(bǔ)”的標(biāo)簽。沒(méi)有了出路的力帆，最后只能以6.5億元賣(mài)掉一張汽車(chē)生產(chǎn)資質(zhì)給李想的車(chē)和家來(lái)救急。

數(shù)據(jù)顯示，“騙補(bǔ)”風(fēng)波后，力帆新能源開(kāi)始出現(xiàn)斷崖式下滑，而在失去市場(chǎng)地位與銷(xiāo)量的同時(shí)，力帆另辟蹊徑“蹭熱點(diǎn)”宣稱(chēng)開(kāi)發(fā)氫能源汽車(chē)，這幾乎宣告了力帆的終結(jié)。而在力帆重金投入的汽車(chē)共享平臺(tái)——盼達(dá)租賃，其背后的重慶盼達(dá)汽車(chē)租賃有限公司，是由尹明善家族的重慶力帆控股有限公司控股60%。但是細(xì)究盼達(dá)租賃就會(huì)發(fā)現(xiàn)，形勢(shì)并不如其對(duì)外披露的那樣樂(lè)觀。

失去先機(jī)、失去品牌、技術(shù)缺失，寄希望于“蹭熱點(diǎn)”共享租賃，或者開(kāi)發(fā)遙遙無(wú)期的氫能源汽車(chē)，這是目前很多弱勢(shì)品牌“最后的稻草”模式。力帆還能否“雄起”我們不知道，但是隨著股比開(kāi)放信號(hào)釋放出的市場(chǎng)大變局的到來(lái)，弱勢(shì)品牌的生存窗口已經(jīng)關(guān)閉，快要GAME OVER了。

本文節(jié)選自《汽車(chē)公社》雜志5月刊封面故事。