2025年6月，一場圍繞“支付賬期不超過60天”的承諾風潮在中國汽車行業(yè)迅速蔓延。在國家新規(guī)推動與產(chǎn)業(yè)鏈壓力雙重作用下，主流車企密集表態(tài)，賬期一夜之間從財務術語變成了評判企業(yè)生態(tài)文明與責任擔當?shù)男聵顺摺Ｓ腥艘暺錇楫a(chǎn)業(yè)秩序的一次自我修復，也有人將其看作政策壓力下的被動應對。

就在整個行業(yè)為“60天賬期”鼓與呼之時，有媒體點名寶馬未列入“承諾名單”，甚至猜測其仍在“等待德國總部批復”。一時間，關于其“缺席”姿態(tài)的誤解與質疑浮出水面。

但事實恰恰相反。當別人高喊60天時，寶馬早已用30天，交出答案。不是沉默，是因為在賬期這件事情上，寶馬一直就是這么干的。

這不是自說自話，事實上在行業(yè)內部，幾乎所有供應商都知道：寶馬的賬期長期穩(wěn)定在30天左右，且極少發(fā)生延遲。這不是應景表態(tài)，更不是臨時壓縮，而是其進入中國以來一以貫之的日常操作。

這也是我們今天關注寶馬“沉默”的原因。在當前這場“反內卷”的產(chǎn)業(yè)大潮中，賬期的真正問題從來不是承諾，而是兌現(xiàn)。不是說出口那一刻算，而是兌現(xiàn)那一刻才算。很多業(yè)內人士指出，在制度尚未健全、現(xiàn)金流仍緊張的背景下，真正能做到不打折扣，60天結款的車企，遠比承諾的車企少得多。

因此，汽車預言家嘗試將視角聚焦像寶馬這樣，已經(jīng)“做到”并兌現(xiàn)30天賬期的企業(yè)，看他們如何構建了穩(wěn)定、透明、可信的賬期制度。

賬期不是承諾喊出來的，是做出來的

正如前文所言，在強有力的制度推動下，“60天賬期”，正在成為車圈最新的“統(tǒng)一標準”。

但在不少人士眼中，這樣的承諾固然是整個供應鏈體系向前進了一步的表現(xiàn)。但問題在于以中國人的變通精神，這樣承諾的折扣水分有多大，恐怕也是個值得思考的問題。

正如一句俗語所言，不看它怎么說，要看它怎么做。

行業(yè)觀察人士對汽車預言家表示，承諾只是第一步，如果企業(yè)不以60天為尺度，重新設立一套自己的賬期規(guī)控流程，以目前國內大多數(shù)企業(yè)的財務管理水平，“我對不打折扣的實現(xiàn)60天賬期保持疑慮”。

賬期，不應該是口頭承諾，是大家表態(tài)的工具，它應該是一套系統(tǒng)能力做保證的自然而言的結果。

據(jù)寶馬內部供應鏈數(shù)據(jù)顯示，寶馬中國當前的大部分賬期已控制在30天以內，核心供應商更是長期保持穩(wěn)定、無延遲記錄。

而寶馬的賬期體系則建立在三個關鍵機制之上：第一，工程式的產(chǎn)供銷節(jié)奏——無論是整車交付還是核心零部件對接，節(jié)拍精確控制，極少發(fā)生供應冗余與流動斷裂；第二，強信用背書——寶馬是全球極少數(shù)保持A類評級的車企集團之一，在全球金融市場具有高度信譽；第三，采購組織標準化——供應商體系認證、定點、交付、結算各環(huán)節(jié)流程清晰、責任劃分明確。

這些并非新近搭建，而是德系工業(yè)文明中“慢即穩(wěn)，穩(wěn)即快”的體現(xiàn)。

這背后，當然還有一個容易被忽略的文化差異：德系制造邏輯，從來不追求“燃眉之急”下的快速兌現(xiàn)，而是講求以制度和節(jié)奏來構建系統(tǒng)信任。

對比很多中國車企的“成長陣痛”，我們可以發(fā)現(xiàn)賬期過長往往源于幾個典型特征：組織協(xié)同斷裂、財務信用不足、采購與法務之間流程不閉環(huán)，以及“先搶單、后補血”的增長思維慣性。

某種意義上，賬期并非一道“道德選擇題”，而是一種“體系成熟度”的映照。

中國車企在快速增長中經(jīng)歷了供應鏈上的“低信任博弈”與“資源爭搶模式”，在經(jīng)歷了政策與市場的雙重倒逼后，正在進入產(chǎn)業(yè)協(xié)同的新階段。而寶馬的沉默，是一個擁有成熟能力者在熱潮中的安靜自持——它提醒我們，賬期不該是營銷的武器，而應該是系統(tǒng)的結果。

現(xiàn)在所有的中國車企的賬期承諾已經(jīng)作出，如何兌現(xiàn)？恐怕要走的路還很長。

汽車產(chǎn)業(yè)需要共建者，不是財務壓榨者

“賬期不是為了拖欠現(xiàn)金，而是用來建立信任?！边@句行業(yè)老話，用在寶馬身上再合適不過。

在多數(shù)車企與供應商之間的博弈中，“付款時間”經(jīng)常被用作資金調配與價格博弈的工具。賬期延長，對主機廠而言意味著財務緩沖，而對供應商來說則是資金鏈的拉緊器。尤其在電動化、智能化的加速期，這種張力變得更大。

但寶馬提供了另一種可能。

在寶馬的語境中，賬期的背后并不是“壓榨財務空間”的工具，而是一種系統(tǒng)互信的體現(xiàn)。寶馬與核心供應商之間的關系，不是價格主導的“合約博弈”，而是價值共建的“產(chǎn)品合伙”。

以采埃孚為例，這家全球領先的變速器企業(yè)，與寶馬之間的合作早已不是單純供貨關系，而是從定義階段就深度捆綁。無論是iX的后橋集成系統(tǒng)，還是第六代eDrive動力總成，采埃孚團隊都與寶馬研發(fā)體系密切協(xié)同，實現(xiàn)產(chǎn)品從0到1的聯(lián)合開發(fā)。

寶馬的“共建邏輯”在新能源時代同樣適用，寧德時代是最典型的例子。

2011年，彼時尚未站穩(wěn)腳跟的寧德時代，迎來了第一位跨國車企客戶——寶馬。而寶馬不只是簽下一紙供貨協(xié)議，而是派駐工程團隊、帶來德文技術規(guī)范、支持實驗線標準建設，真正從技術、制度、質量三個維度幫助寧德時代完成體系化構建。

今天的寧德時代已經(jīng)是全球動力電池的領導者，但回望來路，行業(yè)內不少人都承認：“沒有寶馬當年系統(tǒng)性的支持，就不會有今天寧德時代的發(fā)展速度?！?/p>

不過，寶馬并沒有以此為“要價”的籌碼，也沒有在輿論場大肆宣傳這段合作。

這種安靜的體系共建，是其產(chǎn)業(yè)觀的集中體現(xiàn)。

相比于一些企業(yè)追求“爆款”和“快速周轉”的思維，寶馬一直堅持將供應商視為“技術搭檔”和“長期合伙人”。在高樂、齊普策等管理層的講話中，這種價值觀一再被強調：“我們并不是向供應商采購零部件，而是和他們共同開發(fā)產(chǎn)品?！?/p>

在“共創(chuàng)-共擔-共享”的閉環(huán)中，賬期自然地變成了一種系統(tǒng)信任的結果，而非壓價談判后的戰(zhàn)術操作。

今天很多車企談“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”，但真正做到產(chǎn)品定義階段就讓供應商參與，真正做到賬期不是談出來而是養(yǎng)出來的，寶馬是極少數(shù)案例之一。這也讓我們意識到，賬期的本質，從來就不是一個財務口徑的指標，而是工業(yè)合作模式的分水嶺。

短賬期的真正意義，是讓體系成為產(chǎn)業(yè)信任的錨點

賬期，從來不只是車企與供應商之間的一張付款時間表，它是制造企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)中建立信任關系的根本方式。而當“60天賬期”成為行業(yè)的目標宣言時，寶馬早已在30天賬期的實踐中，成為供應鏈企業(yè)口中的“最穩(wěn)客戶”。

這一點，在產(chǎn)業(yè)端口尤為明顯——在流動性承壓、利潤空間不斷壓縮的當下，賬期短的車企，正在被供應商視為“優(yōu)質標的”，成為業(yè)務規(guī)劃中優(yōu)先配套、優(yōu)先資源投放的對象。尤其在原材料價格波動、資金緊張周期到來的時候，哪家主機廠的結款穩(wěn)定，就是決定供應鏈優(yōu)先級的關鍵參考。

而寶馬，長期穩(wěn)定、極少跳票的結款節(jié)奏，早已在供應商中形成共識。

這種產(chǎn)業(yè)信任的背后，并不是財務“寬?！蹦敲春唵?，而是體系對外部的信用投射力。

比起60天和30天的簡單賬期對比，寶馬賬期的意義在于，它是一種制度化承諾，不依賴于臨時表態(tài)，也不隨周期波動而浮動。這是一種極高成熟度的信用輸出能力——也是制造制度現(xiàn)代性的分界線。

正因如此，寶馬的賬期從來無需反復聲明。它不是一種談判籌碼，也不是一種“讓利姿態(tài)”，而是內嵌在生產(chǎn)與采購邏輯中的一部分。

對上下游來說，這意味著不再需要為“結算不確定”設立冗余庫存，不再需要額外尋找財務對沖工具，不再擔心“交了貨卻回不了款”的周期性焦慮。

這也是寶馬在產(chǎn)業(yè)協(xié)同中展現(xiàn)出獨特吸附力的根本原因。在過去幾年中，越來越多高等級供應商主動靠攏寶馬系統(tǒng)，并非僅因其技術路線明確、單車利潤率高，更因為它能“兌現(xiàn)承諾”，能“如期結款”，這在當前動蕩的市場環(huán)境中，是一種稀缺能力。

相比之下，很多企業(yè)今天喊出“60天承諾”，但明天可能又以票據(jù)、匯兌、流程推遲等方式變相拉長賬期周期，讓“承諾”成為一紙空文。表面上完成了制度姿態(tài)，實則未改變產(chǎn)業(yè)信任成本。

所以，寶馬的30天賬期，不是快慢問題，不是短長爭議，而是企業(yè)是否擁有真正執(zhí)行力、可預測性、組織穩(wěn)定性的試金石。它是這個行業(yè)里真正的“制度錨點”，不靠聲量換取信任，而以時間換來口碑。

寶馬體系的成功，不只是賬期短，更代表未來中國汽車要走的路：信用為錨、協(xié)同為軸，而不是一切服務營銷。