撰文 / 玖 零

設(shè)計 / shelly

2025年5月28日，奇瑞集團旗下大卓智能科技有限公司（簡稱“大卓智能”）被曝將逐步解散，相關(guān)業(yè)務(wù)并入新成立的“奇瑞智能化中心”。這家成立僅兩年半的自動駕駛子公司，曾被視作奇瑞智能化轉(zhuǎn)型的“先鋒隊”，如今卻以這樣的方式淡出舞臺。

消息傳出后，行業(yè)震動：大卓智能究竟經(jīng)歷了什么？為何未能兌現(xiàn)“五年走完十年智駕路”的承諾？其命運對奇瑞乃至整個行業(yè)意味著什么？

汽車商業(yè)評論通過多方渠道，訪談了奇瑞內(nèi)部人士、大卓智能前員工、行業(yè)分析師及供應(yīng)鏈合作伙伴，試圖還原這一事件的全貌，并深入剖析傳統(tǒng)車企在智能化浪潮中的深層困境。

大卓智能的高光時刻與戰(zhàn)略困境

1.1 成立背景：奇瑞的“智駕突圍”

2023年2月，奇瑞汽車以破局者姿態(tài)，通過80%控股成立大卓智能，由前特斯拉Autopilot核心開發(fā)者、前小鵬自動駕駛研發(fā)副總裁谷俊麗出任CEO。這一動作被外界解讀為奇瑞向智能化領(lǐng)域發(fā)起的“總攻”。彼時，正值車企自研自動駕駛的熱潮，吉利、長城、廣汽等均已成立獨立子公司，奇瑞不愿落后。

“大卓智能的定位很明確，就是要做奇瑞智能駕駛的核心技術(shù)載體?！币晃唤咏嫒鸶邔拥娜耸扛嬖V汽車商業(yè)評論，“尹同躍董事長當(dāng)時提出，未來五年要投入200億元用于智能化，大卓智能是其中的關(guān)鍵落子?！?/p>

在蕪湖總部首次亮相時，谷俊麗宣稱要“讓中國智能車跑在全世界的馬路上”。在2024年1月的首屆生態(tài)日上，谷俊麗高調(diào)宣布“雙百萬”目標(biāo)：2025年實現(xiàn)國內(nèi)裝車量100萬臺、國際裝車量100萬臺。這一目標(biāo)引發(fā)行業(yè)關(guān)注，也讓大卓智能一度成為媒體焦點。

谷俊麗的履歷閃耀著硅谷光環(huán)：參與特斯拉Autopilot 2.0開發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)小鵬自動駕駛團隊。她為大卓勾勒出清晰藍圖：“奇瑞要用兩年跑完別人五年的路?！?/p>

1.2 技術(shù)路線：L4的“甜蜜陷阱”

大卓智能成立初期，選擇了一條“L2+與L4雙線并行”的技術(shù)路線。一方面開發(fā)面向量產(chǎn)的L2+級ADAS系統(tǒng)，另一方面布局L4級Robotaxi。這一策略看似兼顧短期收益與長期技術(shù)儲備，實則埋下隱患。

2024年初，蕪湖基地的Robotaxi車隊高調(diào)獲得路測牌照，搭載5顆激光雷達和7顆攝像頭，單臺車成本超百萬。與此同時，面向量產(chǎn)車的城市NOA團隊卻因算力不足向管理層抗議?！癓4吸走了我們60%的算力資源，但2028年前都不可能盈利”，一位算法工程師在離職面談中抱怨。

“L4需要大量資金投入，但商業(yè)化周期太長?！币晃辉疃葏⑴c多個項目的工程師回憶，“公司資源被分散到兩個方向，導(dǎo)致L2+研發(fā)進度滯后，而L4又看不到盈利希望?！?/p>

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，Robotaxi領(lǐng)域頭部企業(yè)Waymo、百度Apollo年投入均超百億元，且尚未實現(xiàn)盈利。相比之下，大卓智能年投入Robotaxi方向僅2億元左右，顯然難以支撐L4研發(fā)。更關(guān)鍵的是，奇瑞“不做燒錢買賣”的理念與L4的高投入特性背道而馳。

“谷總堅持L4是未來，但奇瑞更看重短期效益。這種戰(zhàn)略分歧從一開始就存在?！鄙鲜龉こ處熗嘎叮?024年下半年，Robotaxi部門開始裁員，測試車輛也逐步停用，這其實是戰(zhàn)略收縮的信號?！?/p>

1.3 量產(chǎn)困境：自研與外包的“拉鋸戰(zhàn)”

大卓智能的另一大爭議在于核心技術(shù)的“空心化”。盡管谷俊麗提出“全棧可控”理念，但實際量產(chǎn)方案多依賴博世、地平線等第三方供應(yīng)商。以2024年上市的星途星紀(jì)元ET為例，其智駕系統(tǒng)基于英偉達Orin平臺開發(fā)，算法模塊由博世提供，大卓智能僅負責(zé)集成。

一位負責(zé)系統(tǒng)架構(gòu)的前員工苦笑：“我們自嘲是‘高級集成商’，自研算法進展緩慢，很多項目只能外包。但奇瑞采購部門對成本控制很嚴(yán)，外包價格壓得很低，導(dǎo)致供應(yīng)商配合度不高?！?/p>

這種模式導(dǎo)致大卓智能陷入“越集成越依賴”的怪圈。2024年供應(yīng)商大會上，奇瑞采購部門提出“穿透式合作”，要求算法供應(yīng)商直接對接工程團隊，進一步削弱了大卓智能的中間作用。

大卓曾聯(lián)合多家供應(yīng)商，試圖構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)。但2024年底沖刺端到端智駕時，合作模式已顯露危機——某頭部方案商要求支付前期模型訓(xùn)練費，而奇瑞財務(wù)部門以“不符合成本紀(jì)律”駁回。一位參與談判的供應(yīng)商高管透露：“他們既要主導(dǎo)權(quán)，又要伙伴承擔(dān)風(fēng)險，這種合作注定難產(chǎn)?！?/p>

谷俊麗的“三重困境”

2.1 技術(shù)理想與商業(yè)現(xiàn)實的沖突

作為技術(shù)出身的CEO，谷俊麗對技術(shù)的執(zhí)著被視作大卓智能的核心競爭力，也成為其最大的短板。她主導(dǎo)的端到端大模型、全球數(shù)據(jù)閉環(huán)等技術(shù)方向，雖被行業(yè)認(rèn)可為未來趨勢，但短期內(nèi)難以落地。

“谷總對技術(shù)的追求近乎偏執(zhí)?！币晃辉c谷俊麗共事的行業(yè)人士評價，“但汽車行業(yè)需要的是能快速量產(chǎn)的技術(shù)，而非實驗室里的前沿概念。她似乎低估了傳統(tǒng)車企對商業(yè)化的迫切需求?！?/p>

并且，谷俊麗的技術(shù)路線與奇瑞的供應(yīng)鏈體系存在沖突。例如，她主張的激光雷達方案成本較高，而奇瑞要求“將高階智駕下探至13萬元車型”，兩者難以調(diào)和。

尹同躍對谷俊麗的要求簡明直白：“我們不是燒錢的公司，從來不做燒錢買賣”。一位財務(wù)高層在閉門會上發(fā)問：“用賣捷途的利潤供養(yǎng)星途的夢想，可持續(xù)嗎？”

2.2 管理能力的質(zhì)疑聲浪

谷俊麗的管理風(fēng)格也成為爭議焦點。多位前員工反映，她在團隊整合上存在問題，部門間協(xié)作效率低下。“技術(shù)部門和產(chǎn)品部門經(jīng)常扯皮，谷總更傾向于支持技術(shù)團隊，導(dǎo)致產(chǎn)品落地困難。”

行業(yè)傳聞進一步加劇了這種質(zhì)疑。有消息稱，谷俊麗在小鵬期間因合作項目混亂被吳新宙接管資源；特斯拉前同事更直言其早期職級“受益于當(dāng)時特斯拉人才匱乏”。這些傳聞未獲證實，但已對其個人聲譽造成影響。

2024年底至今發(fā)生的幾件事，也側(cè)面驗證了奇瑞對谷俊麗的信任降低，權(quán)力開始逐步轉(zhuǎn)移：華為車BU老將張曉洪空降COO，分管智駕項目開發(fā)，直接向奇瑞研發(fā)總院匯報；Robotaxi部門裁員，公司聲明稱“業(yè)務(wù)正常優(yōu)化”，但內(nèi)部郵件顯示其預(yù)算已劃歸商用車事業(yè)部；“獵鷹智駕”發(fā)布會由研發(fā)總院院長高新華主導(dǎo)，谷俊麗未登臺。

2.3 與奇瑞文化的“水土不服”

作為空降高管，谷俊麗與奇瑞的文化融合始終存在障礙。奇瑞內(nèi)部人士透露，她曾試圖推動“扁平化管理”，但遭遇中層抵觸?！皞鹘y(tǒng)車企的層級觀念根深蒂固，谷總的互聯(lián)網(wǎng)式管理難以推行?！?/p>

這種文化沖突在決策機制上尤為明顯。大卓智能的重大項目需經(jīng)奇瑞總部層層審批，而谷俊麗習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)公司的快速決策模式。

“一個算法優(yōu)化方案可能要等一個月才能獲批，這在競爭激烈的智駕市場是致命傷?！?一位已離職的感知算法專家痛述，“谷博推行的‘硅谷工作文化’在奇瑞水土不服，在特斯拉2周能完成的OTA驗證，這里要走2個月流程?！?/p>

大卓智能的“內(nèi)傷”

3.1 組織架構(gòu)的“撕裂”

大卓智能的組織架構(gòu)設(shè)計存在先天缺陷。公司采用“技術(shù)中心+項目組”的矩陣式管理，但缺乏明確的權(quán)責(zé)劃分。技術(shù)中心專注于算法研發(fā)，項目組負責(zé)量產(chǎn)落地，兩者目標(biāo)不一致，導(dǎo)致資源爭奪。

“技術(shù)中心追求技術(shù)先進性，項目組則要控制成本?！币晃磺绊椖拷?jīng)理舉例，“比如在傳感器選型上，技術(shù)中心想用激光雷達，項目組卻堅持只需要視覺+毫米波雷達，最后只能妥協(xié)。”

這種撕裂在人事調(diào)整中進一步加劇。2024年，奇瑞向大卓智能派駐COO張曉洪，并引入極氪前高管謝保軍，被解讀為總部加強控制的信號。“這讓谷總的權(quán)威受到挑戰(zhàn)，團隊士氣更加低落?！?/p>

3.2 人才流失與團隊動蕩

大卓智能的人才流失率長期居高不下。據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)，2024年員工離職率超過30%，核心算法團隊流失率更高達40%?！昂芏嗳耸菦_著谷總的名頭來的，但發(fā)現(xiàn)理想與現(xiàn)實差距太大，就選擇離開?！币晃猾C頭告訴記者。

團隊動蕩直接影響項目進度。原計劃2024年量產(chǎn)的高速NOA系統(tǒng)，因核心成員離職被迫推遲至2025年。人才流失導(dǎo)致技術(shù)積累斷層，部分項目不得不重新啟動。

3.3 數(shù)據(jù)資產(chǎn)的“虛胖”

谷俊麗強調(diào)“全球數(shù)據(jù)閉環(huán)”，但大卓智能的數(shù)據(jù)資產(chǎn)存在嚴(yán)重問題。奇瑞全球1300萬用戶的數(shù)據(jù)分散在多個系統(tǒng)中，大卓智能僅能獲取部分脫敏數(shù)據(jù)，且缺乏實時標(biāo)注能力。

“我們有數(shù)據(jù)，但用不上?！币晃粩?shù)據(jù)工程師抱怨，“比如海外市場的數(shù)據(jù)，由于隱私法規(guī)限制，根本無法用于算法訓(xùn)練。所謂的‘全球數(shù)據(jù)閉環(huán)’只是口號?！?/p>

這種“數(shù)據(jù)虛胖”導(dǎo)致大卓智能的算法迭代速度落后于競爭對手。以NOA為例，小鵬、華為的系統(tǒng)已能處理城區(qū)復(fù)雜路口的工況，而大卓智能的方案仍停留在高速場景。

在海外市場，原本奇瑞93萬輛的年出口量，應(yīng)該是其占領(lǐng)海外智能化市場的最大籌碼。但“數(shù)據(jù)出海”成為致命瓶頸：歐洲GDPR法規(guī)禁止未經(jīng)授權(quán)傳輸駕駛數(shù)據(jù)；中東地區(qū)要求原始數(shù)據(jù)本地化存儲；拉美市場缺乏5G網(wǎng)絡(luò)支持實時回傳。

大卓引以為傲的“星海大數(shù)據(jù)平臺”實際僅接入的海外車輛數(shù)目，遠遠達不到目標(biāo)要求。負責(zé)沙特項目的工程師坦言：“為適配當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，星途出口版NOA功能降級到L2，相當(dāng)于自廢武功?！?/p>

奇瑞的“智能化覺醒”

合并后的奇瑞智能化中心，正在構(gòu)建新秩序。

4.1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：從“技術(shù)浪漫”到“實用主義”

大卓智能的解散，標(biāo)志著奇瑞智能化戰(zhàn)略從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“市場驅(qū)動”。新成立的智能化中心整合雄獅科技、大卓智能及研發(fā)總院資源，形成“硬件-算法-數(shù)據(jù)-軟件-生態(tài)-場景”全鏈路閉環(huán)。

“我們現(xiàn)在更關(guān)注量產(chǎn)落地?！逼嫒鹬悄芑行牡囊晃豁椖控撠?zé)人表示，“獵鷹智駕系統(tǒng)已明確2025年底前搭載30余款車型，覆蓋全動力形式?！?/p>

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向也體現(xiàn)在更加務(wù)實的技術(shù)路線上：奇瑞放棄L4級Robotaxi，專注于L2++級智駕的規(guī)?；瘧?yīng)用；與英偉達合作開發(fā)基于Thor平臺的高端智駕方案，同時引入華為、商湯等外部合作伙伴。

4.2 組織重構(gòu)：打破“部門墻”

為解決大卓智能時期的協(xié)作問題，智能化中心采用“項目制+模塊化”管理模式。每個項目設(shè)獨立負責(zé)人，直接向中心高層匯報；智能座艙、輔助駕駛等模塊實現(xiàn)資源共享，避免重復(fù)投入。

“現(xiàn)在跨部門溝通效率提高了很多?！币晃粎⑴c整合的工程師舉例，“比如智能座艙的語音交互模塊，甚至可以直接調(diào)用智駕系統(tǒng)的環(huán)境感知數(shù)據(jù)，實現(xiàn)更精準(zhǔn)的語音控制?！?/p>

4.3 成本控制：從“燒錢”到“算賬”

奇瑞對智能化投入的考核更加嚴(yán)格。2025年預(yù)算顯示，智能化中心研發(fā)投入占比已經(jīng)有所降低，且要求每個項目必須明確商業(yè)化時間表和盈利預(yù)期。

“我們現(xiàn)在更關(guān)注ROI（投資回報率）。”奇瑞一位參與項目決策的員工透露，“比如獵鷹智駕系統(tǒng)，要求三年內(nèi)在超50%的車型上實現(xiàn)標(biāo)配，否則項目負責(zé)人要承擔(dān)責(zé)任?！?/p>

行業(yè)啟示：傳統(tǒng)車企的“智能化悖論”

大卓的軌跡并非孤例。上汽零束、長城毫末智行等車企孵化的科技公司，均面臨相似困境：一是定位模糊，既要做內(nèi)部供應(yīng)商，又幻想對外輸出技術(shù)；二是資源錯配，母公司既要其降本，又要求技術(shù)對標(biāo)新勢力；三是文化沖突，互聯(lián)網(wǎng)人才與傳統(tǒng)工程師思維難以融合。

“獨立公司的架構(gòu)反而束縛了大卓”，一位行業(yè)專家指出，“當(dāng)母公司把科技公司當(dāng)‘特效藥’而非‘營養(yǎng)劑’時，合并早已注定”。

5.1 自研還是合作

大卓智能的案例再次引發(fā)行業(yè)對“自研與合作”的討論。傳統(tǒng)車企自研自動駕駛面臨技術(shù)、資金、人才三重門檻，而合作又可能喪失控制權(quán)。

“自研是必須的，但要講究策略?！币晃黄囆袠I(yè)的資深分析師指出，“車企應(yīng)聚焦核心算法，將非核心環(huán)節(jié)外包，同時通過投資綁定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商?！?/p>

5.2 技術(shù)理想與商業(yè)現(xiàn)實的平衡

智能化轉(zhuǎn)型需要長期投入，但車企的財報壓力迫使管理層追求短期效益。這種矛盾在大卓智能身上尤為突出。

“車企需要建立‘技術(shù)中臺’，將長期研發(fā)與短期量產(chǎn)分離?！比A為智能汽車解決方案BU專家建議，“比如設(shè)立獨立的研究院負責(zé)前沿技術(shù)，量產(chǎn)部門專注產(chǎn)品落地，兩者通過技術(shù)授權(quán)實現(xiàn)協(xié)同?！?/p>

5.3 組織文化的“破局”

傳統(tǒng)車企的層級制與智能化所需的敏捷性存在天然沖突。大卓智能的失敗表明，僅靠空降高管難以改變組織基因。

“車企需要從根本上重塑文化?！丙溈襄a的一位行業(yè)研究專家建議，“可以通過設(shè)立創(chuàng)新孵化器、引入OKR管理體系、建立容錯機制等方式，推動組織變革?！?/p>

“大卓從未真正死亡，它只是溶解在奇瑞的血液里?！贝笞恐悄艿慕馍⒉⒎瞧嫒鹬悄芑D(zhuǎn)型的終點，而是一個新的起點。其命運折射出傳統(tǒng)車企在智能化浪潮中的普遍困境：技術(shù)路線的選擇、組織架構(gòu)的重構(gòu)、文化基因的轉(zhuǎn)變，每一步都充滿挑戰(zhàn)。

對奇瑞而言，大卓智能的教訓(xùn)在于：智能化轉(zhuǎn)型需要戰(zhàn)略定力，但更需務(wù)實的執(zhí)行；需要技術(shù)理想，但更需商業(yè)理性；需要科技創(chuàng)新，但也必須重視組織創(chuàng)新。

對行業(yè)而言，大卓的案例警示我們：在智能駕駛這場馬拉松中，速度與耐力同樣重要，而平衡兩者的關(guān)鍵，在于找到適合自身的發(fā)展路徑。

未來，奇瑞能否通過智能化中心實現(xiàn)“彎道超車”？傳統(tǒng)車企又該如何避免重蹈大卓智能的覆轍？這些問題的答案，或許將在接下來的五年里逐漸揭曉。而大卓留下的遺產(chǎn)，將持續(xù)拷問所有傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型之路。