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5月23日,吉利控股集團(tuán)董事長李書福在內(nèi)部“吉利大講堂”講話中,回應(yīng)了外界對吉利海外并購策略的不實解讀。他說“吉利是制造業(yè)企業(yè),不是資本運作企業(yè)。”這句話表面上是在澄清立場,實際上傳遞的,是對吉利成長路徑和組織邏輯的再定義。
過去十多年,吉利頻頻出現(xiàn)在國際汽車產(chǎn)業(yè)的并購新聞中:沃爾沃、路特斯、倫敦電動汽車、奔馳、雷諾、阿斯頓·馬丁……在輿論場上,這種操作往往被歸入“資本運作”的典型案例,但李書福似乎并不認(rèn)同這種標(biāo)簽。他在講話中強調(diào),吉利的海外投資更像是一種“技術(shù)移植”與“能力補課”,而不是財技游戲。吉利在全球收購老牌汽車企業(yè),是為了學(xué)真本領(lǐng)、練真功夫。這些有基本功的汽車企業(yè),就是我們的根基。沒有根的汽車公司,要想取得成功,概率是很低的。
他給出了一些頗具象征意義的解釋:沃爾沃是安全的代表;路特斯提供空氣動力學(xué)的工程能力;奔馳是豪華與設(shè)計工程的范本;阿斯頓·馬丁代表品牌運營的奢侈品邏輯。李書福的這些表述,構(gòu)成了他試圖塑造的“非資本邏輯”并購觀——通過全球化合作完成對吉利造車能力的系統(tǒng)性補強。
這種說法并非沒有道理。在電動化和智能化全面加速的當(dāng)下,中國車企要從制造向科技轉(zhuǎn)型,僅靠本土資源、內(nèi)循環(huán)邏輯已難以滿足復(fù)雜的全球競爭需求。李書福強調(diào),吉利過往的并購技術(shù)仍是核心考量。這種強調(diào)本身,某種程度上也可以視為對當(dāng)前“市值導(dǎo)向型造車敘事”的一次回應(yīng)。
值得注意的是,在這次講話中,“并購”并不是唯一焦點,組織調(diào)整的部分,信息密度更高。
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此前不久,在臺州宣言指引下,吉利剛剛公布了“一個吉利”的組織整合方案,宣布了一系列的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整計劃。李書福此次內(nèi)部講話特意強調(diào):“吉利不能搞內(nèi)部政治,不能搞內(nèi)部矛盾;吉利不搞家族式管理,‘依法合規(guī),充分授權(quán),考核清晰,公平透明’是吉利企業(yè)管理方略。內(nèi)生型人才成長環(huán)境基本形成,最近公布的一系列整合行動也體現(xiàn)了吉利在人才規(guī)劃與培養(yǎng)、使用方面的內(nèi)生源泉。企業(yè)在不同的發(fā)展階段規(guī)劃不同的治理體系、組織架構(gòu)。人才在不同的年齡階段,有不同的責(zé)任擔(dān)當(dāng)?!?/strong>
這句話雖然簡短,卻在當(dāng)前中國大型企業(yè)治理語境下顯得意味深長。它既是對過去某些可能存在的內(nèi)部運作方式的修正,也是對“后并購整合階段”組織風(fēng)險的提前防范。在全球化、多品牌、多主體融合的過程中,吉利必須面臨更復(fù)雜的文化沖突和管理挑戰(zhàn),如何構(gòu)建清晰、透明、可信的內(nèi)部機(jī)制,可能比產(chǎn)品本身更關(guān)鍵。
同時,這場講話還透露出李書福對行業(yè)內(nèi)卷的擔(dān)憂。他反對無底線價格戰(zhàn),主張價值競爭、品牌競爭、服務(wù)競爭。這種表態(tài)在當(dāng)前新能源車市場陷入價格焦土戰(zhàn)之際,或許是一種試圖“剎車”的聲音,但同樣也面臨現(xiàn)實的考驗:技術(shù)、品牌和服務(wù)不是一蹴而就的,尤其是在整個行業(yè)快速變革的周期中,企業(yè)戰(zhàn)略需要穿越的并不只是成本壓力,更是市場情緒的動蕩。
在講話的最后,李書福提到:“我們還沒有實現(xiàn)全面領(lǐng)先?!边@句話既像是謙遜,也像是定目標(biāo)。他強調(diào)從“總體跟隨”到“局部超越”的過程基本完成,接下來是“全面領(lǐng)先”的階段。但是否能真正做到,仍需在技術(shù)積累、組織能力、品牌建設(shè)三方面同時發(fā)力。
從某種意義上說,這次講話是李書福對外界觀察吉利的一次“話語權(quán)重構(gòu)”——希望人們不要只看并購本身,而是看背后的邏輯;不要只盯著組織人事,而是理解文化治理;不要只談市值和風(fēng)口,而是關(guān)注真正的造車基礎(chǔ)。