時(shí)間回溯到2025年2月14日。情人節(jié)當(dāng)天，林肯在其經(jīng)銷商大會(huì)上正式宣布在中國啟動(dòng)“星火燎原”計(jì)劃，核心內(nèi)容是在全國范圍內(nèi)推進(jìn)渠道“輕量化”重構(gòu)，打造更靈活、高效的網(wǎng)絡(luò)布局。

兩個(gè)月后，4月15日，該計(jì)劃的首家門店——青島融星林肯中心正式開業(yè)。據(jù)現(xiàn)場人士透露，該門店是在原有林肯中心展廳基礎(chǔ)上改建而成，原址中約三分之二的面積已轉(zhuǎn)作其他業(yè)態(tài)。與過去動(dòng)輒上千平方米的美式豪華展廳相比，如今這家門店雖然體量縮減，但仍保留了濃厚的美式豪華氛圍與完整的用戶體驗(yàn)流程。

“星火燎原”計(jì)劃自發(fā)布以來，在業(yè)內(nèi)引發(fā)了兩種截然不同的聲音：一種認(rèn)為這是在存量競爭環(huán)境下的一次低成本破局；另一種則擔(dān)憂，這可能意味著林肯從“精耕細(xì)作”滑向“廣鋪攤薄”。

更復(fù)雜的是，這一網(wǎng)絡(luò)調(diào)整動(dòng)作發(fā)生在中美貿(mào)易摩擦重新升溫的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。作為一家美系豪華品牌，林肯一方面要承受進(jìn)口零部件成本上升的壓力，另一方面也必須在高度不確定的宏觀環(huán)境中維持渠道穩(wěn)定與品牌調(diào)性。

“輕量化”是否真的是一套可規(guī)模復(fù)制的模式？林肯是否具備足夠的組織韌性來支撐這種密集下沉？不過在該計(jì)劃推進(jìn)的兩個(gè)多月內(nèi)，林肯方面始終未就上述關(guān)鍵問題給出系統(tǒng)性的回應(yīng)。

因此，在首家“星火燎原”門店正式落地之際，我們帶著這些問題與林肯中國總裁賈鳴鏑展開了深入的交流，也采訪了多位行業(yè)分析人士與區(qū)域經(jīng)銷商，試圖厘清這場網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)背后的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。

在當(dāng)前的中國汽車市場，關(guān)于經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的討論，越來越集中在“效率”而非“體量”上。尤其對豪華品牌而言，傳統(tǒng)4S體系建立在規(guī)模擴(kuò)張與產(chǎn)品紅利之上，如今在增量轉(zhuǎn)存量的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變中，顯露出笨重與失速的跡象。

林肯提出“輕量化網(wǎng)絡(luò)”的時(shí)間點(diǎn)，恰逢行業(yè)普遍陷入“觀望—謹(jǐn)慎—壓縮”的渠道調(diào)整周期。但星火燎原計(jì)劃的核心并非“為了省”或“為了收縮”，而是基于一個(gè)更底層的判斷——現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的資源配置方式，已經(jīng)無法匹配當(dāng)前用戶決策路徑和品牌體驗(yàn)鏈條。

“傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的‘全能邏輯’，已難以覆蓋現(xiàn)在的消費(fèi)節(jié)奏?！辟Z鳴鏑指出，用戶并不需要在每一次觸點(diǎn)上都經(jīng)歷完整流程，但品牌卻往往為這些“冗余場景”承擔(dān)了高昂的固定成本。

林肯試圖解決的，是“資源分布效率”的問題：在維持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不下降的同時(shí)，提升單位面積效率、人效與反應(yīng)速度。這是一種不以“減配”為前提，而以“提升結(jié)構(gòu)響應(yīng)力”為目標(biāo)的組織重構(gòu)。輕量化，不是成本戰(zhàn)術(shù)，而是效率哲學(xué)。

“星火燎原”計(jì)劃正是在這樣的邏輯下誕生的。一位林肯內(nèi)部人士表示：“我們不是削減體驗(yàn)，而是在優(yōu)化觸達(dá)鏈路。”通過把門店的運(yùn)營重心從“重型流程”轉(zhuǎn)向“快響應(yīng)+強(qiáng)連接”，林肯希望提升網(wǎng)絡(luò)的覆蓋密度和敏捷程度。

青島門店即為試點(diǎn)樣本。它不再承擔(dān)全功能銷售閉環(huán)任務(wù)，而是成為一個(gè)高頻感知型觸點(diǎn)節(jié)點(diǎn)——以400㎡小體量完成完整服務(wù)流程，降低運(yùn)營門檻的同時(shí)，強(qiáng)化客戶黏性。

但在不少行業(yè)人士看來，這一邏輯仍有待時(shí)間驗(yàn)證。一位不愿具名的豪華品牌華東區(qū)渠道負(fù)責(zé)人表示：“從效率角度看，這當(dāng)然是方向。但豪華品牌的品牌影響力和車型力才是真正決定客戶留存的核心。如果這些不跟上，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)再優(yōu)化也是治標(biāo)?！?/span>

更值得追問的是：在林肯尚未形成強(qiáng)爆款產(chǎn)品和品牌心智下沉的當(dāng)下，“結(jié)構(gòu)重構(gòu)”是否能先于“品牌向下”而獨(dú)立起效？這不僅是一次渠道嘗試，更是一次組織與品牌節(jié)奏錯(cuò)位的現(xiàn)實(shí)測試。

在很多人看來，輕量化聽起來像是“縮減投入”或者“簡化體驗(yàn)”。而在豪華車領(lǐng)域，這樣的動(dòng)作很容易被解讀為“降檔”甚至“下探”。

林肯要面對的挑戰(zhàn)是：在門店變“輕”的同時(shí)，如何把用戶的體驗(yàn)保留下來，甚至做得更穩(wěn)、更一致？

“我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是寫進(jìn)體系里的，不是寫在墻上的?！辟Z鳴鏑這樣說。他口中的“體系”，指的是林肯最近兩年重點(diǎn)打造的中臺(tái)系統(tǒng)——將銷售流程、服務(wù)細(xì)節(jié)、門店物料等全部標(biāo)準(zhǔn)化，以此來保障每家門店的服務(wù)交付一致。

比如在星火燎原的最低檔店面規(guī)劃中，投資150萬，4個(gè)維修工位，10人團(tuán)隊(duì)，卻能實(shí)現(xiàn) “豪華感知”一樣的服務(wù)。

“我們不是砍掉服務(wù)內(nèi)容，而是把運(yùn)營的壓力從門店轉(zhuǎn)回總部?！币晃涣挚蠀^(qū)域負(fù)責(zé)人說。

當(dāng)然，這樣的嘗試也不是沒有問題。一位店員坦言：“流程確實(shí)做得很細(xì)，但客戶不是標(biāo)準(zhǔn)件。團(tuán)隊(duì)新人多，有時(shí)候只能照著手冊來，很難在細(xì)節(jié)上做出區(qū)分度。”

為了進(jìn)一步“兜底”門店執(zhí)行能力，林肯還在組織架構(gòu)上做了調(diào)整。他們推出了“三劍客”機(jī)制——銷售、市場、售后三個(gè)崗位組成一個(gè)作戰(zhàn)小組，集中支持區(qū)域內(nèi)多個(gè)門店。同時(shí)，把原來總部直管的鏈條切斷，交由戰(zhàn)區(qū)運(yùn)營單元來統(tǒng)籌。

“我們把總部的管理半徑縮小了，把決策鏈條放平了。”賈鳴鏑說，這樣能讓基層門店反應(yīng)更快、資源更靈活。

總結(jié)來說，林肯現(xiàn)在要做的，是搭好一套“輕店運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”：總部出機(jī)制、戰(zhàn)區(qū)做協(xié)調(diào)、門店負(fù)責(zé)執(zhí)行。讓一個(gè)小體量的門店，也能跑出完整體驗(yàn)。

不過這只是第一步。如何避免不同城市、不同門店之間出現(xiàn)“執(zhí)行斷層”？是否真能做到千店一面？這會(huì)是林肯接下來必須解決的新問題。

機(jī)制搭好了，第一家店也跑通了。接下來的問題是：這套模式能不能復(fù)制？

根據(jù)林肯的規(guī)劃，“星火燎原”將在2025年底前完成115家正式門店與30-40個(gè)分支觸點(diǎn)的布局，覆蓋全國150個(gè)城市節(jié)點(diǎn)。換句話說，青島不是試驗(yàn)田，而是模板。

但復(fù)制一個(gè)輕量化門店，遠(yuǎn)沒有想象中那么簡單。

為了降低復(fù)制難度，林肯從兩方面做了調(diào)整。一是優(yōu)化資金機(jī)制，比如銷售返利提前發(fā)、骨干獎(jiǎng)金總部直給；二是推出“復(fù)用型門店模型”——門店的空間布局、人崗結(jié)構(gòu)、坪效指標(biāo)都標(biāo)準(zhǔn)化打包，供經(jīng)銷商直接套用。

但就算這樣，外界的擔(dān)心仍然存在。

“輕量化是對的方向，但不是所有品牌都扛得起輕?！币晃恍袠I(yè)分析師說，“林肯本來就不是靠聲量和廣告建立認(rèn)知的品牌，一旦門店體驗(yàn)打折，就容易影響品牌信任。”他還提到一個(gè)前車之鑒：2019年，沃爾沃也曾在一些三線市場推輕型體驗(yàn)中心，最初看著挺成功，但后續(xù)總部跟不上，體驗(yàn)失控，最后只能悄悄關(guān)掉。

對比來看，林肯顯然更謹(jǐn)慎。

“我們不怕把流程做得更精簡，但不能讓體驗(yàn)失控?！辟Z鳴鏑回應(yīng)說。他的意思是：流程可以優(yōu)化，但標(biāo)準(zhǔn)不能丟；可以精簡人力，但不能精簡判斷和感知。

說到底，林肯這一次不是單純地再開一批店，而是一次組織能力的驗(yàn)證：流程能不能落地？標(biāo)準(zhǔn)能不能傳導(dǎo)？總部有沒有長期投入的意志？

一位項(xiàng)目內(nèi)部人士的說法或許更直白：“不是復(fù)制門店，而是復(fù)制體系?！?/span>

能不能做到這一點(diǎn)，不取決于青島一家店的表現(xiàn)，而要看總部是否有能力支撐所有門店跑得穩(wěn)、活得久。

輕量化看上去是門店的變化，其實(shí)是林肯整個(gè)品牌運(yùn)作方式的重構(gòu)。