李斌，最近得了一個(gè)稱號(hào)，叫“好人變殺神”。

李斌，的確是個(gè)好人。留在蔚來和離開蔚來的人都這樣說。就算離職的員工，對(duì)于蔚來雖然是“恨鐵不成鋼”，但也苦口婆心地留下諸多建議，希望這家公司能好起來。

“臨別之際，個(gè)人愚見。第一次發(fā)，也是最后一次。”

2月25日，一位即將離職的員工在蔚來內(nèi)部論壇上發(fā)布長(zhǎng)文對(duì)蔚來提出十條建議，呼吁公司應(yīng)盡快從務(wù)虛轉(zhuǎn)化為務(wù)實(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，拒絕幻想和口嗨，集中資源，直面現(xiàn)實(shí)。

寫到了李斌的心坎上。

幾小時(shí)后，李斌把這篇飽含言辭激烈批評(píng)與質(zhì)疑的長(zhǎng)文被置頂在熱門區(qū)，并通過飛書推送給全員學(xué)習(xí)。

由此可見，李斌決定不做這個(gè)“好人”了。

因?yàn)?，說李斌是好人，已經(jīng)是對(duì)他最大的批評(píng)。

眼下的蔚來，走到了最為關(guān)鍵的十字路口。

用一組詞來形容，是內(nèi)憂與外患夾擊。一句話形容，蔚來是繼續(xù)朝著正確的方向狂奔，還是與勝利背道而馳，即將蓋棺定論。

總之，如今的蔚來，是危險(xiǎn)的。

和其他造車新勢(shì)力不同，蔚來是一家被封為“造車界海底撈”的企業(yè)，不同于其他品牌依靠技術(shù)和產(chǎn)品樹立高端品牌形象的路子，蔚來的核心壁壘是由用戶服務(wù)構(gòu)建起來的。

2024年，有蔚來用戶發(fā)布《蔚來還有未來嗎？來自死忠粉的靈魂6問》一文，表示自己是蔚來的忠實(shí)粉絲，既認(rèn)可蔚來的“浪漫主義”，卻又擔(dān)憂蔚來“死于浪漫”。

李斌也擔(dān)心。

“不能只是簡(jiǎn)單一味地讓用戶滿意，你一直虧錢，不好意思，你不可能讓用戶滿意。你只有賺了錢，好好活著，才能讓用戶真正滿意”。

所以，李斌開始反思。

“別家孩子都考上大學(xué)了，我們還在復(fù)讀！”李斌在內(nèi)部會(huì)議上告誡員工。還有自己。

經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人張穎曾說，“公司做得好，創(chuàng)始人占七八成功勞；做不好，創(chuàng)始人承擔(dān)九成責(zé)任?！?/p>

蔚來的困局，不僅是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致的，更是李斌的問題。所以，他先“打”了自己一巴掌，并將離職員工的“十條諫言”置頂全員推送，并回復(fù)：“提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從我自己做起”。 

怎么做？

擼起袖子，刮骨療毒，啟動(dòng)了蔚來史上最徹底的變革。

先找問題。

蔚來的問題，老生常談的有三點(diǎn)。品牌資源分散，成本控制不嚴(yán)，業(yè)務(wù)冗余。

所以，當(dāng)再有人提出“價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)”的部門目標(biāo)時(shí)，“不要扯淡”，李斌直接說，“整個(gè)公司都要算賬。沒有什么算不清楚，算不清楚賬的事情就不應(yīng)該存在”。

這些賬怎么算？李斌的答案，刀刃向內(nèi)。

因?yàn)?，如若不能解決“內(nèi)憂”，更何談解決“外患”？

“上了戰(zhàn)場(chǎng)，拿到勝果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿颯爽，手榴彈是不是扔得弧線很漂亮，都不重要，活下來最重要?！?/p>

李斌的決心很足，手榴彈也扔了出去，有三枚。

第一枚，CBU。

2024年全年，李斌推動(dòng)業(yè)務(wù)梳理出15個(gè)公司級(jí)體系能力，并以此為基礎(chǔ)推進(jìn)CBU機(jī)制。

所謂CBU，是控制成本的措施之一，李斌認(rèn)為，控制錢的流向的另一個(gè)舉措便是繼續(xù)延續(xù)“Cost Mining”（挖礦行動(dòng)）行動(dòng)。

“Cost Mining”始于2024年年初。當(dāng)時(shí)，李斌強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)決避免無效和低效投入，目的是挖掘部門里能省下的每一項(xiàng)花費(fèi)，以減少不必要的支出浪費(fèi)。

眾所周知，蔚來花錢大手大腳。

去年，蔚來雖然賣車22.19萬(wàn)輛，但依然沒有解決虧損問題。截至2024年三季度，蔚來已經(jīng)連續(xù)4個(gè)季度虧損超50億元。

李斌曾在內(nèi)部會(huì)議上提到，在現(xiàn)有的22萬(wàn)輛銷量下，基本能確定哪些是固定支出，如果在此基礎(chǔ)上蔚來銷量翻番，都沒有實(shí)現(xiàn)盈利，“證明錢花多了，得看錢到底是怎么花掉的。”

“過去是預(yù)算制，以后沒有預(yù)算概念，都講‘經(jīng)營(yíng)目標(biāo)’，你自己去做預(yù)算，在公司層面就是分配經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如今年到底能為公司賣多少車、賺多少錢?！崩畋蟀l(fā)狠。

CBU機(jī)制的核心邏輯是，將公司所有經(jīng)營(yíng)工作拆分為多個(gè)互不重疊的“基本經(jīng)營(yíng)單元”，每個(gè)單元都必須建立明確的ROI（投入產(chǎn)出比）指標(biāo)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲制度。

“新的機(jī)制要求，每一分錢投入都要聽到回響?！?/p>

那些不能馬上產(chǎn)生效益的“務(wù)虛”項(xiàng)目，怎么辦？砍掉。李斌的第一刀，就砍向了自己。

他曾經(jīng)對(duì)自研手機(jī)非常堅(jiān)決，被認(rèn)為是以后“車機(jī)手機(jī)一體化”的關(guān)鍵載體，承載了很多期待。如今，3年已過，自研手機(jī)帶來的用戶價(jià)值提升有限。曾有車主一針見血地指出，蔚來做?機(jī)是對(duì)的。但時(shí)間過早、價(jià)格?了，沒找到需求“痛點(diǎn)”，瞎折騰。

李斌也不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

去年12月起，蔚來手機(jī)軟件團(tuán)隊(duì)合并到車機(jī)部門，但仍保留基礎(chǔ)功能（如智能車鑰匙），為未來車機(jī)生態(tài)留有余地。

“不能創(chuàng)造用戶價(jià)值的崗位和項(xiàng)目，該停就停?！?/p>

在內(nèi)部會(huì)議上，李斌表示，“任何一筆錢、一個(gè)崗位、一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)固定資產(chǎn)投資，都要有人付錢給你。要么從外邊掙錢，要么從內(nèi)部掙錢。沒人付錢、算不過來賬的事就別搞?！?/p>

一句話，以前搶著“要預(yù)算”，現(xiàn)在拼的是“賺利潤(rùn)”。

第二枚，揮刀向供應(yīng)鏈。

這一刀，揮得有點(diǎn)晚。

小鵬汽車董事長(zhǎng)何小鵬曾爆料，自己被供應(yīng)鏈一整條線的人蒙騙，導(dǎo)致采購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)高于其他品牌。并且，在他開始查證時(shí)，下屬通過偽造數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)“配置特殊”等手段掩蓋真相，甚至用“全國(guó)最低價(jià)”話術(shù)搪塞。

何小鵬花費(fèi)了整整9個(gè)月時(shí)間才搞清楚真相，復(fù)雜程度難以想象。在“鐵腕人物”王鳳英的助攻下，何小鵬雷厲風(fēng)行，在大力整頓供應(yīng)鏈，對(duì)產(chǎn)品、組織、營(yíng)銷、渠道、供應(yīng)鏈等全方位大刀闊斧式改革中，小鵬汽車迎來新生。

當(dāng)時(shí)，何小鵬也提醒李斌，對(duì)于CEO來說，供應(yīng)鏈要自己管。而且要懂，不親自管跟不懂，都不行。

要知道，供應(yīng)鏈等于是科技公司的生命線，正如華為向IBM學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，“供應(yīng)鏈不是后勤部門，而是利潤(rùn)的二次生產(chǎn)”。

理想汽車也在2022年初設(shè)立了合規(guī)部。該部門設(shè)立在財(cái)務(wù)部旗下，目標(biāo)正是為了內(nèi)部監(jiān)管。同年，理想采購(gòu)總監(jiān)因“非國(guó)家工作人員受賄罪”被捕，理想三座工廠中有兩名廠長(zhǎng)主動(dòng)請(qǐng)辭。經(jīng)歷了多次探索，搭建起體系化的供應(yīng)鏈能力。

當(dāng)時(shí)的李斌，或許聽了何小鵬的話，但沒當(dāng)機(jī)立斷。以至于，虧損不斷。

現(xiàn)在，不斷不行了。

過去，蔚來的成本團(tuán)隊(duì)只作采購(gòu)價(jià)格建議，沒有強(qiáng)制約束性。從2024年開始，成本團(tuán)隊(duì)從采購(gòu)部門分拆，作為獨(dú)立部門向CFO匯報(bào)，設(shè)置采購(gòu)價(jià)格上限，超過一定比例必須經(jīng)過特殊審批后才能立項(xiàng)。此外，蔚來還把供應(yīng)商引入CBU體系建立“聯(lián)合經(jīng)營(yíng)報(bào)表”，成本和利潤(rùn)相互透明。

近期，李斌加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)鏈管理的參與程度，很多供應(yīng)鏈采購(gòu)項(xiàng)目都會(huì)深度參與。直接殺到電池等核心零部件的談判桌上，甚至?xí)⒅茕N量，帶著供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)調(diào)整采購(gòu)節(jié)奏。還去立訊精密取經(jīng)，學(xué)習(xí)消費(fèi)電子供應(yīng)鏈管理，成本摳到0.0001元級(jí)。 

李斌借鑒立訊精密的“一百萬(wàn)倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出均乘以一百萬(wàn)倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬(wàn)倍，就是一個(gè)億”。

李斌參與供應(yīng)鏈采購(gòu)的舉動(dòng)，是蔚來求變的明確信號(hào)。

當(dāng)年，郭士納空降IBM公司CEO，也是雷霆手段，第一刀就砍向了臃腫的供應(yīng)鏈體系，連核心部件的季度交付數(shù)據(jù)都要親自簽字，徹底打破了IBM“技術(shù)部門主導(dǎo)供應(yīng)鏈”的傳統(tǒng)，挽救IBM大廈將傾。

一家公司實(shí)質(zhì)性的改變，是始于管理者卷起袖子的那一刻。種種跡象都在表明，李斌卷起了袖子，蔚來開始精打細(xì)算。

第三枚，渠道。

2月28日，蔚來正式發(fā)布組織公告，將蔚來和樂道雙品牌的交付渠道合并?！皥F(tuán)隊(duì)人力和渠道資源打通復(fù)用，降低成本，提升效率?！?/p>

同時(shí)，將團(tuán)隊(duì)人力和渠道資源也進(jìn)行了打通復(fù)用。比如在哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠(yuǎn)地區(qū)，樂道品牌的銷售負(fù)責(zé)人均由蔚來區(qū)域公司總經(jīng)理兼任。

目的只有一個(gè)，“降本增效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。

在36氪《蔚來掀起變革風(fēng)暴：每一分錢投入都要聽到回響》的文章里，提到一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。去年，李斌在某城市與區(qū)域公司團(tuán)隊(duì)交流，詢問一位入職不久的新銷售工作感受，對(duì)方回答，“每天工作都非常充實(shí)，就是沒時(shí)間賣車?！?/p>

于是，為了推動(dòng)蔚來一線銷售的工作效率的改革，今年1月蔚來更換了用戶運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，由廣州區(qū)域總經(jīng)理?xiàng)畈ㄖ滞苿?dòng)銷售變革。

以前蔚來銷售體系，考核看試駕量，看打了多少電話，消耗了銷售人員大量的精力，確實(shí)很難有時(shí)間賣車。

所以，楊波大刀闊斧，將此前的試駕量、電話量等過程指標(biāo)的考核廢除，并且規(guī)定銷售管理層每周四向全體銷售直播，回復(fù)一線反饋，提升溝通協(xié)同效率。

換而言之，試駕量、回訪數(shù)這些“務(wù)虛指標(biāo)”不要了，成交轉(zhuǎn)化被置于更加顯要的位置。 同時(shí)，蔚來推出了更為直觀的營(yíng)銷政策，如“2萬(wàn)公里免費(fèi)換電”，以降低新用戶的理解門檻。

2月中旬，蔚來在全國(guó)超600家門店規(guī)劃出了7000多個(gè)廣告點(diǎn)位。該貼的廣告，該打出去的好政策全部放出去，不用銷售人員多說話，力求用戶一眼看到車型的營(yíng)銷力度。

在一次銷售區(qū)總的會(huì)議上，李斌也反思，“不要非盯著人按照你的規(guī)則把事做對(duì)。要讓能找到辦法把事做對(duì)的人、能給公司創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)結(jié)果的人，得到激勵(lì)?！?/p>

此外，李斌也“動(dòng)了起來”，現(xiàn)身上海一家門店，向用戶介紹ET9。

“上了戰(zhàn)場(chǎng)，拿到勝果就是最重要的事，活下來最重要?！?/p>

李斌志在必得。當(dāng)然，他也等不及了。

今年第四季度必須贏。如若贏不了，2026年“必須盈利”將會(huì)再次成為一紙空談。

這一巴掌打不響，李斌將無路可退。