2025年2月5日，新年開(kāi)工第一天，馮興亞正式履新廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)。

權(quán)力的交替發(fā)生在兩天前，2月3日，廣汽集團(tuán)第六屆董事會(huì)第80次會(huì)議，審議通過(guò)了《關(guān)于選舉公司董事長(zhǎng)的議案》。64歲的曾慶洪因到齡退休卸任董事長(zhǎng)，由55歲的馮興亞接棒。隨后，廣汽集團(tuán)發(fā)布公告正式官宣。

這場(chǎng)交權(quán)并非簡(jiǎn)單的權(quán)力交接。在廣汽系扎根45年的曾慶洪，可以說(shuō)是見(jiàn)證了廣汽從一個(gè)地方汽車修理廠成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知名的汽車企業(yè)集團(tuán)，并且親自帶領(lǐng)廣汽集團(tuán)成長(zhǎng)為營(yíng)收破千億級(jí)的企業(yè)。曾慶洪也以作風(fēng)強(qiáng)悍，務(wù)實(shí)能干，直言不諱的風(fēng)格，在廣汽集團(tuán)內(nèi)部樹(shù)立了極高的威望。

當(dāng)2024年上汽陳虹將接力棒給了王曉秋以后，已經(jīng)“超期服役”的曾慶洪成為國(guó)有汽車集團(tuán)中最后一位63歲守門人。然而，廣汽集團(tuán)卻在2024年遭遇了銷量同比下滑20%，凈利潤(rùn)暴跌超過(guò)70%，20年來(lái)首次年度虧損的困境。

2024年底，廣汽集團(tuán)啟動(dòng)“番禺行動(dòng)”，標(biāo)志著這家中國(guó)第六大車企正式進(jìn)入改革深水區(qū)?！啊皬V汽集團(tuán)的發(fā)展史本身就是一部改革史，這些年我們不斷通過(guò)兼并重組、創(chuàng)新改革來(lái)實(shí)現(xiàn)自我突破”，從廣汽成長(zhǎng)起來(lái)的曾慶洪，在廣汽集團(tuán)危機(jī)之際，舉起了“改革”的大旗。但是接下來(lái)如何改革，能否改革成功，這個(gè)重?fù)?dān)落在了馮興亞肩上。他的每一步?jīng)Q策，都將決定著廣汽能否在電動(dòng)化與智能化浪潮中重獲新生。

從“營(yíng)銷悍將”到“掌舵人”的蛻變

與曾慶洪的精悍形象不同，馮興亞更像是一位儒雅的管理者，但實(shí)際上他卻是營(yíng)銷領(lǐng)域的“悍將”。

早年間，馮興亞就在鄭州日產(chǎn)經(jīng)歷了生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、綜合管理等多個(gè)崗位工作的磨煉，一路做到鄭州日產(chǎn)的副總經(jīng)理。2004年，馮興亞進(jìn)入廣汽系，擔(dān)任當(dāng)年剛剛成立的廣汽豐田的銷售部門中方負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)最重要的營(yíng)銷工作。其成績(jī)也是有目共睹，廣汽豐田創(chuàng)造了當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利的業(yè)內(nèi)奇跡，凱美瑞國(guó)產(chǎn)化后迅速成為中高級(jí)細(xì)分市場(chǎng)的銷冠。

廣汽豐田的巨大成功，讓馮興亞僅用了短短四年就被升任了廣汽集團(tuán)副總經(jīng)理，并兼任廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理。2008年-2013年，馮興亞繼續(xù)推動(dòng)漢蘭達(dá)等豐田熱銷車型的國(guó)產(chǎn)導(dǎo)入，建立“Toyota Way+本地化”的經(jīng)營(yíng)方針，從“微笑服務(wù)”到精準(zhǔn)營(yíng)銷，將日系品質(zhì)與中國(guó)市場(chǎng)需求無(wú)縫對(duì)接，產(chǎn)能也由最初的每年20萬(wàn)輛提升至每年38萬(wàn)輛，帶領(lǐng)廣汽豐田實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

在2016年升任廣汽集團(tuán)總經(jīng)理后，馮興亞又主導(dǎo)了廣汽自主板塊的崛起。他主持制定的《廣汽集團(tuán)“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要》，確立了廣汽集團(tuán)“1513”的總體發(fā)展戰(zhàn)略謀劃。隨后落地了包括廣汽新能源智能生態(tài)工廠、廣汽智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)園、廣汽自主電池和電驅(qū)等在內(nèi)的一大批重大產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。

2017年，馮興亞提出自主品牌三年振興計(jì)劃，隨后埃安品牌被剝離為獨(dú)立公司，與廣汽傳祺并列構(gòu)成廣汽兩大自主品牌。之后，又相繼發(fā)布“NEXT計(jì)劃”、“萬(wàn)億廣汽綱要”，啟動(dòng)“4*2+1工程”，推動(dòng)自主板塊的體系優(yōu)化和創(chuàng)新。2023年，廣汽埃安銷量達(dá)到48萬(wàn)輛，廣汽自主品牌當(dāng)年銷量達(dá)到89萬(wàn)輛，成為了廣汽自主板塊的“雙子星”。

無(wú)論從功績(jī)薄還是個(gè)人能力與資歷上看，馮興亞無(wú)疑都是曾慶洪最佳的“接班人”。

廣汽輸不起的三場(chǎng)戰(zhàn)役

但目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已非當(dāng)年，廣汽集團(tuán)所面臨的困難是多重的，這意味著馮興亞所面對(duì)的挑戰(zhàn)也是巨大的。

“利潤(rùn)奶牛”合資板塊是短期的生死戰(zhàn)。曾慶洪說(shuō)過(guò)這樣一句話：“做企業(yè)，沒(méi)有飯吃，談什么都沒(méi)用?！逼髽I(yè)一旦嚴(yán)重“失血”不止，改革只能成為空談。2024年，被視為是廣汽“利潤(rùn)奶?！钡暮腺Y板塊銷量下滑明顯，合資品牌凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)率從70%降至不足40%，致使集團(tuán)層面出現(xiàn)年度虧損。這是廣汽眼皮底下的危機(jī)。

自主板塊的瓶頸突破是中期轉(zhuǎn)型戰(zhàn)。目前廣汽集團(tuán)自主板塊的三大品牌：傳祺、埃安、昊鉑，傳祺的銷量仍然依賴于MPV市場(chǎng)和傳統(tǒng)燃油車型，在增程、插混等技術(shù)路線上，傳祺起了個(gè)大早，卻沒(méi)能占據(jù)先機(jī)。埃安2024年銷量下滑21.9%，對(duì)網(wǎng)約車市場(chǎng)過(guò)度依賴的癥結(jié)還未得到根治。昊鉑迷失在高端化的道路上，年銷量?jī)H1.97萬(wàn)輛，高端化、智能化的標(biāo)簽仍然模糊。自主板塊想要扛起大旗，彌補(bǔ)合資板塊失卻的銷量和利潤(rùn)，需要突破各自的瓶頸。

生態(tài)鏈上的短板或成為長(zhǎng)期生態(tài)戰(zhàn)。多年來(lái)，廣汽在生態(tài)鏈的構(gòu)建上有著大量的投入，并且也有著諸多成果。歷年來(lái)廣汽集團(tuán)在科技日上發(fā)布了如無(wú)圖純視覺(jué)智駕系統(tǒng)、高安全大容量全固態(tài)動(dòng)力電池、ADiGO智駕互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)、超級(jí)快充電池、海綿硅負(fù)極片電池、夸克電驅(qū)、氫燃料汽車等一系列領(lǐng)先技術(shù)。但到目前為止，這其中有部分技術(shù)成果無(wú)論從落地應(yīng)用還是傳播上，還沒(méi)有助力廣汽樹(shù)立起技術(shù)標(biāo)簽。

馮興亞的三重奏：合資重生、自主造血與生態(tài)重構(gòu)

這三場(chǎng)戰(zhàn)役對(duì)于廣汽集團(tuán)和馮興亞個(gè)人而言，都是輸不起的戰(zhàn)役。要打破僵局，馮興亞手里的牌還有很多。

廣汽的“番禺行動(dòng)”計(jì)劃到2027年實(shí)現(xiàn)自主品牌銷量200萬(wàn)輛，智能化投入占比提升至30%，并構(gòu)建從鋰礦開(kāi)采到電池回收的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是三個(gè)策略：合資重生、自主造血與生態(tài)重構(gòu)。

廣汽豐田、廣汽本田的“合資2.0”戰(zhàn)略已經(jīng)開(kāi)始落地。廣汽豐田的“聚變2030”計(jì)劃提出年產(chǎn)銷重回百萬(wàn)輛的目標(biāo)，廣汽本田的“1113”戰(zhàn)略則聚焦新電動(dòng)品牌“燁P”和純電平臺(tái)。拋開(kāi)宏大目標(biāo)不提，微觀層面上更重要的是依托華為、騰訊、寧德時(shí)代等合作伙伴，為合資產(chǎn)品在智能化與電動(dòng)上賦能。這其中決定勝負(fù)的關(guān)鍵手，仍然是外方技術(shù)輸入與本土化創(chuàng)新之間的博弈與平衡，以及合資企業(yè)組織效率的優(yōu)化和提升。

自主板塊方面，年前的總部搬遷和組織架構(gòu)改革，已經(jīng)從營(yíng)銷層面重新梳理了傳祺、埃安、昊鉑三大品牌，并且初見(jiàn)成效。埃安“三條龍”的熱銷，讓人看到了埃安重回升勢(shì)的趨勢(shì)。據(jù)了解，廣汽在2025年將會(huì)推出7款新車，覆蓋插混、增程、純電全賽道，對(duì)標(biāo)比亞迪DM-i、理想L系列等車型。不過(guò)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，廣汽仍然需要在成本控制和技術(shù)創(chuàng)新間尋找一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。

廣汽與華為合作的GH項(xiàng)目或會(huì)成為一個(gè)“變數(shù)”。如果廣汽能夠放下身段，復(fù)制華為四界的“爆款公式”，將有可能讓自主板塊的這場(chǎng)戰(zhàn)役時(shí)長(zhǎng)縮短。

與此同時(shí)，廣汽已經(jīng)宣布投入500億元研發(fā)L4級(jí)自動(dòng)駕駛、端云一體大模型，2027年目標(biāo)進(jìn)入全球智駕第一陣營(yíng)；布局鋰礦開(kāi)采、電池回收，探索氫燃料技術(shù)，構(gòu)建“車-樁-儲(chǔ)”一體化網(wǎng)絡(luò)；去年年底廣汽還對(duì)外展示飛行汽車的研發(fā)成果。這些都將有助于廣汽從單一造車向“出行服務(wù)+能源生態(tài)”的延伸和轉(zhuǎn)型。這其中的核心，也仍然是如何快速有效的將生態(tài)鏈的成果有效應(yīng)用在產(chǎn)品端。

結(jié)語(yǔ)：

馮興亞的接棒，既是廣汽集團(tuán)從合資依賴轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新的必然選擇，也是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。他背負(fù)著廣汽集團(tuán)的三重重?fù)?dān)：既要挽救合資頹勢(shì)，又要重塑自主競(jìng)爭(zhēng)力，還需構(gòu)建未來(lái)生態(tài)。而這一切，都需與時(shí)間賽跑。

面對(duì)行業(yè)“內(nèi)卷”與技術(shù)迭代的雙重壓力，這位新掌舵人能否如曾慶洪當(dāng)年重組廣汽本田般力挽狂瀾，將會(huì)決定廣汽此后的走向。站在更宏大的角度來(lái)看，馮興亞成功與否，不僅關(guān)乎一家車企的命運(yùn)，更將驗(yàn)證傳統(tǒng)車企巨頭能否在智能化時(shí)代打破“轉(zhuǎn)型悖論”。

這場(chǎng)戰(zhàn)役，作為變革者的馮興亞，沒(méi)有退路。（文/優(yōu)視汽車 老炮 ）

注：配圖來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，權(quán)利歸原作者所有，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除，一并感謝！本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表優(yōu)視汽車的立場(chǎng)。