【文/財圈社&道哥說車 麻建宇】“鯰魚效應(yīng)”，一個老詞。它指的是通過引入外來因素或強者，激發(fā)弱者或內(nèi)部成員的競爭活力，提高其競爭意識，從而達到提升整體效率和創(chuàng)新能力的目的。

放在汽車行業(yè)，在不同的時代有不同的解釋，燃油車時代，外資品牌是自主品牌的鯰魚；新能源汽車時代，自主品牌是合資品牌的鯰魚，特斯拉則是所有中國品牌的鯰魚。

而對于如今的上汽集團來說，它的鯰魚可以是快速崛起且能在2024年力拼自己的比亞迪，也可以是轉(zhuǎn)型過程中相對穩(wěn)健的長安汽車，還可以是無數(shù)踩著風口起來的造車新勢力，但更應(yīng)該是2024年上任的新總裁——賈健旭，一條內(nèi)部的鯰魚。

或者說，賈健旭已經(jīng)成為上汽集團的鯰魚。“只要干不死，就往死里干”，這是賈健旭的微信簽名，46歲（2025年47歲）的賈健旭有年輕人的拼勁。而將其比作鯰魚，更多在于，作為上汽集團總裁的他要激發(fā)上汽集團的活力，改變上汽集團。

“現(xiàn)在我們有很多干部很驕傲，頭抬得比天還高，有用嗎？磚頭砸下來第一個砸死你”，2024年年中干部大會上，賈健旭說了這樣一句話，他要求上汽集團要“跪著做人”，因為“學會‘跪著做人’，才能有站起來那天”。

不得不說，對于當前的上汽集團，這些話很應(yīng)景。與此同時，賈健旭也快速對上汽集團旗下板塊做出調(diào)整，他向子公司要銷量，幾乎給每一個子品牌都配上了“技術(shù)+銷售”的高管團隊；他直接要求內(nèi)部供應(yīng)商不談利潤，推動降本；也給自主、合資定下了轉(zhuǎn)型思路……

當然，賈健旭和鯰魚一樣折騰，激發(fā)集團活力，與上汽集團董事長王曉秋的支持定然是分不開的，畢竟無論資歷還是能力，王曉秋才是上汽目前的壓艙石。老的成熟穩(wěn)重，少的敢想敢干，上汽集團的“老少配”讓人看到了上汽在逆風局中前進的希望。

讓上汽認清現(xiàn)實 賈健旭當了一把鯰魚

2024年7月，賈健旭在上汽集團“大換血”中上位，開始擔任上汽集團總裁。回顧其近年來的職務(wù)變化，時年46歲的賈健旭，用17個月的時間，完成從集團零部件公司負責人到集團總裁的蛻變，升職堪稱“坐火箭”。

事實上，相比上汽集團或其他集團級車企的高管，賈健旭的知名度可能并沒有那么高。2023年2月，他擔任上汽大眾總經(jīng)理，才開始走向聚光燈下，過去很長一段時間，賈健旭的主要職業(yè)經(jīng)歷都在延峰等零部件企業(yè)。

不過，其干練、實事求是，不打官腔的作風卻給人留下了很深刻的印象。任職上汽大眾總經(jīng)理期間，賈健旭并沒有過多提及大眾汽車或上汽大眾的底蘊，反而將“存活下去”、“有差距”等掛在嘴邊。而上汽大眾在這兩年也出現(xiàn)了諸多積極改變，“擁車成本”、“一口價+動力總成終身質(zhì)保”等營銷策略，“油電同進，油電同智”等戰(zhàn)略都很好地落到了實處。

從結(jié)果上來看，2024年的上汽大眾表現(xiàn)也十分出色，燃油車市占率高了一點，新能源汽車銷量繼續(xù)領(lǐng)先合資陣營，總銷量上，也只下滑了5個點左右，在逆風局中穩(wěn)住了自身。而這就是認清現(xiàn)實的重要性，也是“跪著做人”的重要性。

7月升任集團總裁之后，賈健旭依舊保持著這種清醒。只不過，他所要求認清現(xiàn)實的不僅僅是上汽大眾，而是整個集團?！澳翘煳以谂R時股東大會上見到投資人，既不能說上汽現(xiàn)在很好，也不能把話說得很差，于是我選擇了尷尬這個詞。查查字典就知道，尷尬的真正意思是已經(jīng)進入窘境，非常之窘迫”，賈健旭在上汽集團2024年年中干部大會上曾說過這樣一句話。

汽車行業(yè)的大變革時代，上汽集團今不如昔是不爭的事實，2018年，是上汽集團的巔峰時期，當年集團累計銷量超過了700萬輛，但2024年上汽集團的批售銷量只有401.3萬輛，以此口徑計算，被比亞迪終結(jié)了連續(xù)18年的銷量冠軍。甚至，這還不足以說明上汽集團的窘迫，去年三季度利潤的暴跌更令人擔憂，凈利潤僅2.8億元，同比下滑93.53%，而扣非凈利潤僅2916.6萬元……

上汽集團不可能看不到數(shù)據(jù)的變化，但更重要的是，要有人站出來告訴上汽集團“你比不上曾經(jīng)了”，讓這句話像一根刺一樣扎在每個上汽人的心里，扎在集團每一個板塊。如此，上汽集團才能有站起來那天。而賈健旭就是這個人，像鯰魚一樣折騰，打破上汽集團的平靜。

新官上任三把火 賈健旭厘清上汽脈絡(luò)

一定程度上來說，賈健旭上任上汽集團總裁后掀起的改革主要體現(xiàn)在上汽集團2024年年中干部大會的一篇講話稿中。這篇講話稿中，賈健旭說了很多字字誅心的話，比如：

針對自主品牌，他說“從2019年到現(xiàn)在，我們最大的浪費是時間，不是錢”；針對合資品牌，他說“合資企業(yè)的年銷量已經(jīng)不可能有200萬輛了，我踏進上汽大眾的第一個月就說了，200萬輛是做夢”；針對內(nèi)部供應(yīng)鏈企業(yè)，他說“你不是利潤中心，是成本中心，是能力中心”……

而這些話，也基本揭示了上汽集團的改革方向：一是調(diào)整主攻方向，做大自主品牌；二是合資要協(xié)同共進；三是集團形成合力，全價值鏈降本。所謂“新官上任三把火”，賈健旭的改革也主要體現(xiàn)在這三個方向。其中，最明顯的調(diào)整其實還是在內(nèi)部供應(yīng)鏈上。

“所有企業(yè)要支持整車，我再次和大家明確，其中尤其是零部件公司，要下定決心把自己作為成本中心，以最好的成本、最好的能力貢獻給我們的整車，讓整車賣好”，這是賈健旭的說法。也就是說，上汽龐大的內(nèi)部供應(yīng)鏈體系從當時開始的第一目的就是服務(wù)好上汽的整車板塊。

這種做法有用嗎？有用！2024年國內(nèi)汽車市場中，比亞迪和零跑的成績最令人關(guān)注，前者終結(jié)上汽18連冠，后者則以造車新勢力的身份開始叫板部分傳統(tǒng)車企，甚至還在第四季度達成了盈利。兩個企業(yè)有一個共同點，即都有自己的降本方式，且方向趨于一致。

比亞迪通過自建供應(yīng)鏈，成功覆蓋了電池、電機、電控等核心零部件的自主研發(fā)、生產(chǎn)與銷售全鏈條，從而打造了一個完善的垂直供應(yīng)鏈體系；零跑則是形成了六大域核心自研自造比例，控制著整車成本的60%。

以上汽集團的體系和能力，其實做到內(nèi)部供應(yīng)鏈的垂直整合可能不難，問題就在于能不能讓內(nèi)部零部件企業(yè)放棄掙兄弟的錢，而賈健旭的改革顯然就是為了解決這個問題。至于自主和合資的調(diào)整，說一千道一萬最后其實都落到了銷售上。賈健旭對銷售人員的要求是，“我希望我們的銷售人員懂市場、敢預(yù)測、上效能、抓銷售”。

值得關(guān)注的是，賈健旭上任上汽集團總裁后，旗下乘用車板塊的領(lǐng)導(dǎo)團隊也基本形成了“技術(shù)+營銷”的組合，上汽乘用車方面是俞經(jīng)民+祝勇；上汽大眾是陶海龍+福強；上汽通用是盧曉+薛海濤……這種配比也很貼合營銷的AB面，產(chǎn)品和營銷互相成就。

2024年已經(jīng)結(jié)束，上汽集團的成績大概率不會比以前好，盡管終端銷量、新能源增速等會給上汽集團保留一些臉面，但在競爭中處于下風才是上汽集團真實的寫照。所謂“承認不足才是成功的開始”，賈健旭和王曉秋這對組合今年的主要工作似乎就是給上汽集團上壓力，在幫助上汽認清現(xiàn)實、理清脈絡(luò)后，上汽集團才有在逆風局中前進的資本。