五菱沈陽(yáng) 與“一個(gè)時(shí)代”對(duì)抗

當(dāng)上汽通用五菱力求“品牌向上”突圍時(shí)，宿命似乎已經(jīng)注定。

如同上汽通用五菱，二十年至今只有一位“老板”沈陽(yáng)。像是歷史上那些獨(dú)霸一方的諸侯一樣，有著在地絕對(duì)的權(quán)利集中與控制。初創(chuàng)之時(shí)，因集權(quán)合力得益。而后，變革或迭代，無(wú)人能撼動(dòng)“老板”的專(zhuān)斷。

所謂智者，激流勇退會(huì)是一種。但是上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽(yáng)，卻依舊是二十年如一日的堅(jiān)守。是期望在退休前讓他的五菱跟上時(shí)代，告別低端；是希望在乘用車(chē)電動(dòng)化彎道超車(chē)的亂戰(zhàn)時(shí)代，有那屬于五菱汽車(chē)的一席之地。

誠(chéng)然，愿景都是美好的。只是沒(méi)有技術(shù)研發(fā)與積累沉淀的上汽通用五菱，沒(méi)有底蘊(yùn)跟實(shí)力承受這位“老板”的宏圖偉略。玩轉(zhuǎn)工具神車(chē)與低端電動(dòng)車(chē)的它們，是組裝達(dá)企，是價(jià)格屠夫。這些江湖技能在“品牌向上”突圍之時(shí)，卻都變成了枷鎖。

伴隨新能源時(shí)代到來(lái)的，是國(guó)家意志與政策體制特殊機(jī)遇，中國(guó)汽車(chē)品牌因此才有機(jī)會(huì)向上奪得高端市場(chǎng)陣地。于品牌洼地的五菱，也不甘于再成為上汽集團(tuán)電車(chē)政策積分的苦力，從口罩時(shí)期，人民需要什么，五菱就造什么開(kāi)始，它們已經(jīng)想要得到得更多。

沈陽(yáng)的欲望，五菱的戰(zhàn)略，都沒(méi)有錯(cuò)。錯(cuò)的是，汽車(chē)不是快消品，安全是底線，生命是不可褻瀆的。上汽通用五菱最大的隱憂，是產(chǎn)品安全與品質(zhì)質(zhì)量控制。這火爆的銷(xiāo)量背后，就會(huì)是這同等比例的安全隱患。畢竟，五菱做的是汽車(chē)，人們的交通出行工具。

拿著當(dāng)初對(duì)待辛勞底層消費(fèi)群體的工具車(chē)方式向上突圍，既拋棄了自己的本命群體，也無(wú)法撼動(dòng)任何高端市場(chǎng)的蛋糕。不可否認(rèn)，盛極一時(shí)的宏光MINI EV是低端電動(dòng)車(chē)爆款，但那也是業(yè)內(nèi)皆知的電車(chē)政策積分的產(chǎn)物。

這樣絢爛的新能源成績(jī)，也給了沈陽(yáng)太大的戰(zhàn)略錯(cuò)覺(jué)。營(yíng)銷(xiāo)是五菱這些年的得意之作，但沒(méi)有技術(shù)沉淀跟產(chǎn)品實(shí)力的營(yíng)銷(xiāo)，也就是短期的嘩眾取寵，最后成為自?shī)首詷?lè)罷了。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者不再是當(dāng)年“老三樣”就可以驚為天人的時(shí)代了，這些年汽車(chē)市場(chǎng)如火箭式發(fā)展，讓中國(guó)消費(fèi)者有了優(yōu)中選優(yōu)的權(quán)利。拿著原地踏步的技術(shù)產(chǎn)品，用著流量至上娛樂(lè)至死的營(yíng)銷(xiāo)策略，也無(wú)法改變，一個(gè)人對(duì)抗不了一個(gè)時(shí)代的悲劇。

沈陽(yáng)之于上汽通用五菱，或是教父，亦是旁觀者眼中的諸侯。能把柳州的五菱帶領(lǐng)到如今的江湖地位，已然是一位成功的老板。只是，奔向乘用車(chē)市場(chǎng)，堅(jiān)持著品牌向上，如今它們的消費(fèi)群體在哪里，他們自己都茫然不知。

硬靠的高端，是四面楚歌。對(duì)抗時(shí)代，皆因當(dāng)局者迷！

—— 陳光耀

翻開(kāi)70年的中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展史，一定避不開(kāi)這家位于西南一隅的傳奇公司，和它那句著名的“人民需要什么，五菱就造什么”。

從手工仿造三菱微車(chē)，到成為首家年產(chǎn)銷(xiāo)破200萬(wàn)輛、累計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)破2500萬(wàn)輛的國(guó)產(chǎn)車(chē)企；從被福布斯雜志稱(chēng)為“地球上最重要的一款車(chē)”，到被坊間奉為“秋名山神車(chē)”；從第一個(gè)轉(zhuǎn)型生產(chǎn)口罩三天下線、76小時(shí)自制全自動(dòng)口罩機(jī)，到五菱螺螄粉、五菱擺攤車(chē)，它的種種故事足以被寫(xiě)入各種教科書(shū)。

但即便如此，危機(jī)依舊叩響了上汽通用五菱的大門(mén)。對(duì)它有著最深厚感情的，是最廣大的普羅大眾；如今正在迅速遠(yuǎn)離它的，同樣是仍在艱辛打拼卻有了更高訴求的普羅大眾。

曾經(jīng)賣(mài)一輛火一輛的“五菱神車(chē)”，如今似乎正在失去它的神奇魔力。原計(jì)劃于2023年6月開(kāi)啟預(yù)售的“史詩(shī)級(jí)”寶駿云朵，在屢次延期后，最終的上市日期定在了8月10日。而它的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比亞迪海豚，已于2年前的8月上市，期間已賣(mài)出超過(guò)40萬(wàn)輛。

寶駿云朵是上汽通用五菱在五菱之光、五菱宏光、寶駿730、宏光MINIEV、五菱繽果之后，又一款被寄予厚望的車(chē)型。但隨后出爐銷(xiāo)量數(shù)據(jù)，相當(dāng)于當(dāng)頭的一大盆冷水：8月0.68萬(wàn)輛、9月0.33萬(wàn)輛，想要靠它翻身已成奢望。

若回顧五菱歷代神車(chē)的巔峰月銷(xiāo)量，五菱之光、五菱宏光均超過(guò)8萬(wàn)輛，寶駿730、寶駿510超過(guò)5萬(wàn)，宏光MINIEV超過(guò)7萬(wàn)，到了最近的五菱繽果，這一數(shù)字已經(jīng)縮減到2萬(wàn)。

截至2023年9月，除了五菱繽果，上汽通用五菱僅有五菱宏光和寶駿530這兩款車(chē)型取得過(guò)1次堪堪過(guò)萬(wàn)的月銷(xiāo)量成績(jī)。2022年12月銷(xiāo)量還達(dá)到7.3萬(wàn)輛的宏光MINIEV，2023年9月已急劇萎縮至0.02萬(wàn)輛，前9個(gè)月月均銷(xiāo)量不足0.4萬(wàn)輛，其乘用車(chē)?yán)塾?jì)銷(xiāo)量同比下滑32.48%。

為了向高端突圍，它于2010年創(chuàng)立的子品牌寶駿，曾經(jīng)創(chuàng)造了7年時(shí)間，年銷(xiāo)量突破百萬(wàn)輛的傳奇。到了2022年，即便寶駿品牌并未對(duì)外公布銷(xiāo)量，但乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)顯示僅為17.81萬(wàn)輛，只有巔峰期銷(xiāo)量的17.53%。

在上汽通用五菱背后，擁有著怎樣的造車(chē)邏輯？為何在它的浮浮沉沉中，贊譽(yù)與批評(píng)始終不曾消散？汽車(chē)產(chǎn)品始終不同于手機(jī)等快消品，不能僅以銷(xiāo)量論英雄，跳出單純對(duì)于企業(yè)好壞、優(yōu)劣的思考線路，上汽通用五菱如何能脫離循環(huán)的命運(yùn)？

當(dāng)然，現(xiàn)在談及這家公司，又注定逃不離它的第一任、也是迄今為止唯一的一任總經(jīng)理：沈陽(yáng)。從1985年加入柳州微型汽車(chē)廠至今，鐵打的沈陽(yáng)，與流水的五菱神車(chē)，形成了鮮明對(duì)比。

上汽通用五菱的消費(fèi)者，長(zhǎng)久以來(lái)大多是基于剛需的生產(chǎn)力需求用戶，簡(jiǎn)單力求銷(xiāo)量、市場(chǎng)需求而將品控、質(zhì)量、安全等要素放在最后，即便在他們當(dāng)初不得已而選擇，行路也必然不遠(yuǎn)。僅僅在保證用戶安全、提供高品質(zhì)出行服務(wù)這一點(diǎn)上，上汽通用五菱與行業(yè)中具備社會(huì)責(zé)任感、公眾安全當(dāng)擔(dān)的先進(jìn)車(chē)企，并非同向而行。追溯它的歷史與過(guò)往，探求表象背后的規(guī)律，是讀懂這本教科書(shū)必須要做的功課。

五菱“前世”：獨(dú)特的桂系精神

不論在地理歸類(lèi)上，還是在合資類(lèi)型上，上汽通用五菱在一眾合資車(chē)企當(dāng)中堪稱(chēng)獨(dú)特。

相比大多數(shù)由雙方出資合作的車(chē)企，掛牌成立于2002年11月18日的上汽通用五菱，由上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司、通用汽車(chē)（中國(guó)）公司、柳州五菱汽車(chē)有限責(zé)任公司（2015年改組為廣西汽車(chē)集團(tuán)有限公司）三方合資而來(lái)，是第一家中-中-外合資的汽車(chē)企業(yè)。盡管五菱系持股比例最少，卻始終掌握著這家總部位于廣西柳州合資公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理。

這使上汽通用五菱呈現(xiàn)出極致鮮明的“桂系”本土化特色。循著這些特質(zhì)追根溯源，可以發(fā)現(xiàn)柳州五菱汽車(chē)的前身，不僅可以追溯到1958年成立的柳州汽車(chē)動(dòng)力機(jī)械廠，早在1928年成立的柳江機(jī)械廠，才是它真正的源頭。這家堪稱(chēng)“巨無(wú)霸”的軍工廠，在成立之初資產(chǎn)就相當(dāng)于廣西34家工廠資產(chǎn)總和3倍。但在更長(zhǎng)的時(shí)間維度上，它一直都是中國(guó)人民成長(zhǎng)和奮斗的陪伴與剪影，更承載千千萬(wàn)萬(wàn)小企業(yè)家與小業(yè)主的夢(mèng)想。

以李宗仁、白崇禧為代表的新桂系軍閥，逐步將柳州建立為廣西的工業(yè)基地和交通中心后，在此成立軍工廠成為必然。作為民國(guó)時(shí)期存在時(shí)間最長(zhǎng)久的軍閥派系，桂系軍閥在新舊交替后，以實(shí)用主義和敢打敢拼的“野”勁著稱(chēng)；這種特質(zhì)，在這片土地上從未被埋沒(méi)。

1929年，桂蔣戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，廣西的汽油供應(yīng)隨之被切斷。迫于無(wú)奈的桂系軍閥請(qǐng)來(lái)一堆外國(guó)專(zhuān)家研制不用燒油的木炭汽車(chē)，但一年之后徒勞無(wú)果的洋人選擇了放棄。依舊懷揣夢(mèng)想的柳江機(jī)械廠并非如傳言中的“僅靠工人就自行敲打出木炭車(chē)”，而是在1933年邀請(qǐng)此前已經(jīng)研制出木炭車(chē)并無(wú)償開(kāi)放專(zhuān)利的愛(ài)國(guó)工程師湯仲明，試制出廣西自行設(shè)計(jì)制造的第一輛木炭車(chē)。

1936年，由于兩廣“討蔣運(yùn)動(dòng)”，蔣介石利用“中央”外交大權(quán)嚴(yán)格控制廣西的進(jìn)出物資，廣西原來(lái)與西歐、日本的軍火和飛機(jī)交易通道再次被封堵。萌生造飛機(jī)念頭的李宗仁、白崇禧將任務(wù)交給了撥歸廣西航空學(xué)校、改稱(chēng)“廣西航空學(xué)校機(jī)械廠”的該廠。雖在美國(guó)波音工作過(guò)，卻從未參加過(guò)飛機(jī)設(shè)計(jì)的飛機(jī)修理制造廠總工朱榮章，被任命為戰(zhàn)斗機(jī)試制項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。朱不僅先后研制出了教練機(jī)、滑翔機(jī)，次年春，廣西歷史上第一架雙翼戰(zhàn)斗機(jī)“朱榮章號(hào)”試制成功，這架飛機(jī)也在隨后的抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中多次完成戰(zhàn)斗和訓(xùn)練任務(wù)。

彼時(shí)的柳江機(jī)械廠，已經(jīng)具備了生產(chǎn)制造槍械、彈藥甚至汽車(chē)、飛機(jī)的能力；五菱汽車(chē)的前輩爺爺們，更展示出了自己驚人的實(shí)力與技藝。但時(shí)局動(dòng)蕩，這個(gè)身處西南腹地的軍工基地難以求存，直到新中國(guó)成立后，他們?cè)俅斡瓉?lái)了生機(jī)，并于1952年2月改稱(chēng)柳州機(jī)械廠。

自強(qiáng)不息、艱苦尋路的父輩

隨著生機(jī)復(fù)蘇的“野”勁，也從飛機(jī)、大炮延續(xù)到了油鋸、拖拉機(jī)和汽車(chē)之上。1958年，柳州機(jī)械廠在柳州河西村擴(kuò)建新廠，定名為柳州動(dòng)力機(jī)械廠，將部分人員與設(shè)備轉(zhuǎn)移至此，本意是為水運(yùn)便利的廣西開(kāi)發(fā)船用柴油機(jī)。但接下來(lái)卻遭遇了新中國(guó)建國(guó)以來(lái)經(jīng)濟(jì)最困難的“三年困難期”，農(nóng)業(yè)產(chǎn)值急劇下滑，船舶需求稀少，這個(gè)剛剛建好的工廠很快發(fā)現(xiàn)自己又要求存。

1959年，全國(guó)興起農(nóng)業(yè)機(jī)械化大潮，廣西分得一座年產(chǎn)5000臺(tái)水田拖拉機(jī)工廠的任務(wù)；同時(shí)國(guó)家計(jì)劃選定8個(gè)廠家進(jìn)行新型拖拉機(jī)試制，并指定為定點(diǎn)生產(chǎn)廠。而造出中國(guó)第一臺(tái)油鋸的“柳機(jī)”油鋸專(zhuān)家當(dāng)年10月收到需求，11月成立試制車(chē)間，在沒(méi)有技術(shù)圖紙的情況下，用57天試制出5臺(tái)仿制英國(guó)福克森的“紅河”牌拖拉機(jī)。

1960年8月，改進(jìn)后的紅河牌豐收-37型輪式拖拉機(jī)量產(chǎn)，不過(guò)在正式投產(chǎn)之前，這個(gè)工廠在第二年又被列為緩建項(xiàng)目，1000多名員工裁了400多名，封存了接近一半的設(shè)備，面臨關(guān)閉。最后在剩余人員的努力和爭(zhēng)取下，工廠恢復(fù)生產(chǎn)、開(kāi)始欣欣向榮，并在1966年正式更名為柳州拖拉機(jī)廠。1978年，他們的年產(chǎn)能達(dá)到5000臺(tái)，一度成為全國(guó)八大拖拉機(jī)廠之一。

然而改革開(kāi)放之后我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，失去了國(guó)家包銷(xiāo)，大中型拖拉機(jī)需求急劇下降，小型拖拉機(jī)需求驟然上升。柳州拖拉機(jī)廠面臨產(chǎn)能過(guò)剩和庫(kù)存積壓，需要再次面對(duì)生存與轉(zhuǎn)型問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的他們?yōu)榱饲蟠?，開(kāi)啟了“以雜養(yǎng)專(zhuān)”的策略，一度轉(zhuǎn)產(chǎn)1515型自動(dòng)換梭織布機(jī)、萬(wàn)家牌JH4-1多功能縫紉機(jī)，甚至接受外部的零部件訂單。

面對(duì)危機(jī)，五菱的父輩們?cè)俅握宫F(xiàn)出“野”性與韌勁。改革的春風(fēng)吹旺了人民的運(yùn)輸需求，當(dāng)中央農(nóng)機(jī)部軍工局引進(jìn)一臺(tái)三菱小貨車(chē)，計(jì)劃安排相關(guān)企業(yè)研究生產(chǎn)；并沒(méi)有收到邀請(qǐng)卻聽(tīng)說(shuō)了消息柳州拖拉機(jī)廠，舉全廠之力在1980年自行購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)三菱第三代Minicab（L100）微型車(chē)。

不少媒體和書(shū)籍這樣記述他們的奮斗歷程：沒(méi)有人，他們從上海汽車(chē)廠要到支援的技師；沒(méi)有精密儀器和制造機(jī)床，他們就將樣車(chē)拆卸成零件，通過(guò)皮尺與手工測(cè)量、繪圖，用不適配的機(jī)床一點(diǎn)點(diǎn)打磨，再用鐵錘敲修。兩年時(shí)間，五菱人手工完成2500余種、5500多個(gè)零件，并拼裝出第一輛廣西制造的微型汽車(chē)——萬(wàn)家牌LZ110。

而今后叱咤風(fēng)云、比三菱多兩個(gè)菱的五菱商標(biāo)，正來(lái)自于“萬(wàn)家牌”的首字母拼音“W”和菱形的結(jié)合。不過(guò)想要跨越到正式注冊(cè)啟用五菱商標(biāo)的1987年，前路依然多艱。

當(dāng)柳州拖拉機(jī)廠人開(kāi)著這輛車(chē)一路奔襲2300公里，從柳州成功駛?cè)爰磳⒄匍_(kāi)“汽車(chē)定點(diǎn)會(huì)”的天津，造車(chē)成功的他們并沒(méi)有立刻收獲希望。當(dāng)時(shí)的中國(guó)汽車(chē)總公司以“中國(guó)市場(chǎng)汽車(chē)需求量較少，已有那么多汽車(chē)廠，你們不能做汽車(chē)”試圖回絕。

在時(shí)任柳州拖拉機(jī)廠廠長(zhǎng)丁叔的反復(fù)爭(zhēng)取下，他們克服種種困難，終于讓柳州拖拉機(jī)廠成為國(guó)家生產(chǎn)微型汽車(chē)的定點(diǎn)廠，通過(guò)國(guó)家鑒定測(cè)試、獲得微車(chē)生產(chǎn)資質(zhì)。工廠也于1985年2月改名為柳州微型汽車(chē)廠，主管單位也由原來(lái)的農(nóng)機(jī)部，改為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)公司。

1984年退居二線的丁叔，原名姜公望，19歲考入剛剛從西南聯(lián)大搬回的清華大學(xué)，是1950級(jí)物理系畢業(yè)華北大學(xué)26班學(xué)員。當(dāng)他由衡陽(yáng)鐵路局分家轉(zhuǎn)到柳州鐵路局，再轉(zhuǎn)調(diào)廣西交通部門(mén)、柳州動(dòng)力機(jī)械廠后，推動(dòng)了這個(gè)工廠從上馬拖拉機(jī)、成為全國(guó)八大拖拉機(jī)廠到轉(zhuǎn)產(chǎn)汽車(chē)的關(guān)鍵歷程，成為五菱汽車(chē)的奠基者之一。而五菱留下的創(chuàng)業(yè)口號(hào)，就叫“艱苦創(chuàng)業(yè)，自強(qiáng)不息”，至今仍被放在公司門(mén)口；也正是從父輩們開(kāi)始，“人民需要什么，我們就造什么”已潛移默化地被植入五菱人的血液之中。

雖然沒(méi)能與隨后找上門(mén)的三菱成功深入合作，經(jīng)過(guò)前后三期技術(shù)改造的柳州微型汽車(chē)廠初具現(xiàn)代化汽車(chē)生產(chǎn)規(guī)模，在90年代初形成了年產(chǎn)微車(chē)2萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力。解決了生存問(wèn)題的五菱父輩們，鉚足馬力開(kāi)始了微車(chē)之旅，柳州產(chǎn)的“五菱”牌微車(chē)1991年步入全國(guó)前三，1995年產(chǎn)量上升至第二位，并占據(jù)國(guó)內(nèi)微車(chē)24%的市場(chǎng)份額。

巔峰與危機(jī)

與大多數(shù)公開(kāi)刊載的1996年柳州微型汽車(chē)反過(guò)來(lái)兼并柳州機(jī)械廠、成立柳州五菱汽車(chē)有限公司稍有不同；在柳州市地方志編纂委員會(huì)辦公室的官網(wǎng)上，記載的是：“1994年8月23日，以柳州微型汽車(chē)廠和柳州機(jī)械廠兩大廠為核心的柳州五菱汽車(chē)公司成立”。

此后的五菱汽車(chē)再度“野蠻生長(zhǎng)”。1996年，以每年20%速度增長(zhǎng)的五菱汽車(chē)年產(chǎn)銷(xiāo)達(dá)10萬(wàn)輛，開(kāi)始連續(xù)三年問(wèn)鼎國(guó)內(nèi)微車(chē)細(xì)分市場(chǎng)；1998年其年銷(xiāo)售額接近30億人民幣，而當(dāng)時(shí)整個(gè)柳州市的GDP，也僅為200億。

在此期間，五菱嘗試過(guò)引進(jìn)轎車(chē)和技術(shù)，包括與法國(guó)、日本的企業(yè)合作，一度生產(chǎn)雪鐵龍?zhí)蕴奈⑿娃I車(chē)VIZAR。但兩次的轎車(chē)項(xiàng)目卻一直沒(méi)有獲得國(guó)家的相關(guān)批準(zhǔn)，被強(qiáng)制叫停，五菱人只能把轎車(chē)夢(mèng)繼續(xù)放在心里。

每一次巔峰過(guò)后總有危機(jī)，每一個(gè)仍成功屹立的品牌總有多舛的命運(yùn)，五菱也不例外。由于微車(chē)門(mén)檻相對(duì)較低，價(jià)格戰(zhàn)之下國(guó)內(nèi)的八大微車(chē)廠到了1998年僅存四家，同時(shí)高速擴(kuò)張之下五菱的技術(shù)與管理能力，都已跟不上步伐，身陷資金周轉(zhuǎn)困境，同年的死賬、呆賬近13億元。

在與通用合資的2002年，五菱的利潤(rùn)率僅為1.7%，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)86.32%，年凈利潤(rùn)才過(guò)千萬(wàn)元，巨大的危機(jī)再一次到來(lái)。市占率下滑的五菱此時(shí)面臨的外部環(huán)境是，長(zhǎng)安、哈飛、昌河等擁有了外方合作技術(shù)的企業(yè)正蠶食五菱的市場(chǎng)，并開(kāi)始上市募集更多資金。

這時(shí)掌舵五菱這艘大船的，正是沈陽(yáng)。1961年出生于廣西賀州的他是科班出身，1982年本科畢業(yè)于長(zhǎng)沙鐵道學(xué)院內(nèi)燃機(jī)專(zhuān)業(yè)。在被分配到昆明鐵路局開(kāi)遠(yuǎn)分局工作3年后，他在柳州不要檔案、不要工資關(guān)系、不要工齡“三不要”人才引進(jìn)政策吸引下回到這座城市。在最初的應(yīng)聘被柳州機(jī)械廠因“專(zhuān)業(yè)不對(duì)口”被拒絕后，他加入了改名不久的柳州微型汽車(chē)廠。從檢查處科員開(kāi)始干起，他歷任檢查處副科長(zhǎng)/副處長(zhǎng)、總裝車(chē)間主任、副廠長(zhǎng)和第一副廠長(zhǎng)，并于1998年成為柳州機(jī)械廠廠長(zhǎng)和柳州五菱汽車(chē)有限責(zé)任公司董事。

新官上任的第一把火，首先燒向了五菱的人事。通過(guò)“減組織、換能人、競(jìng)上崗”，五菱開(kāi)始瘦身，37個(gè)行政部門(mén)被合并為11個(gè)，縮減中層管理崗位并改任命制為聘用制，影響效益的鑄造、熱處理、后勤業(yè)務(wù)剝離。與此同時(shí)，倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存被大批清理賣(mài)掉，而所有留下的在崗職工，必須實(shí)施滿負(fù)荷工作制。沈陽(yáng)挑選的三位年輕人姚佐平、韋宏文和劉德祥卻也被大批不滿的員工稱(chēng)為“改革三賤（劍）客”。

在有了忠于自己的管理團(tuán)隊(duì)后，沈陽(yáng)又把改革轉(zhuǎn)向了采購(gòu)部門(mén)和自己起步的質(zhì)量檢查部門(mén)，并重新梳理經(jīng)銷(xiāo)渠道，獨(dú)立銷(xiāo)售體系。大刀闊斧的改革確實(shí)收到了不少的成效，再通過(guò)有效的價(jià)格戰(zhàn)，讓五菱的市場(chǎng)占有率回升到30%左右。隨后，五菱在微車(chē)領(lǐng)域率先向轉(zhuǎn)向經(jīng)銷(xiāo)商 “先款后車(chē)”的模式，再度奠定優(yōu)勢(shì)。不過(guò)最核心的精益生產(chǎn)制造，一直是五菱的短板，因此打開(kāi)窗戶看世界，找最先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)成為一種必然。而從20世紀(jì)50年代，就大規(guī)模援助過(guò)廣西工業(yè)的上海、給予過(guò)五菱造車(chē)人才幫助的上海汽車(chē)廠，就成了順理成章的選擇。

送身求存

雖然上汽通用五菱在2002年年底才正式掛牌，但與通用的合作，在沈陽(yáng)全面執(zhí)掌的1998年就開(kāi)始了籌劃，且其中的曲折反復(fù)同樣令人感嘆。拋開(kāi)沈陽(yáng)拿到“半張名片”這樣的細(xì)節(jié)故事，五菱原計(jì)劃通過(guò)B股上市引入通用，讓后者以9000萬(wàn)美金獲取自己34%的股權(quán)，但彼時(shí)的通用正在全力籌備收購(gòu)韓國(guó)大宇，因而通用底特律總部以五菱盈利能力達(dá)不到通用標(biāo)準(zhǔn)為由否決了這一方案。

隨后沒(méi)有放棄的五菱又計(jì)劃將控制權(quán)劃撥給上汽集團(tuán)，再通過(guò)B股上市引入通用。這一計(jì)劃卻又恰逢B股市場(chǎng)對(duì)內(nèi)開(kāi)放后價(jià)格驟升，通用若以原始股價(jià)購(gòu)買(mǎi)五菱股份，則涉嫌國(guó)有資產(chǎn)流失，這一構(gòu)想又為國(guó)家主管部門(mén)所否決。

最終的方案是，五菱先將其75.9%的股份無(wú)償劃撥給上汽集團(tuán)，雙方成立合資公司上汽五菱；隨后再技術(shù)改造的名義增資擴(kuò)股、引入通用，將擴(kuò)股后34%的股權(quán)給到通用。之所以是34%，是因?yàn)橥ㄓ闷煜驴毓蛇_(dá)到33%的子公司，才可以合并財(cái)務(wù)報(bào)表，計(jì)入母公司的“成績(jī)單”。而五菱品牌，則由柳州五菱無(wú)償授權(quán)給這個(gè)合資公司使用。

在不少五菱的老員工眼中，他們并不理解為何剛剛有所起色的五菱，要將自己超過(guò)四分之三的股份無(wú)償拱手送出。據(jù)傳聞，沈陽(yáng)早上吃粉時(shí)曾有員工怒拍后背罵其為“叛徒”！

但其實(shí)此時(shí)五菱的命運(yùn)，已經(jīng)并不掌握在這位掌舵人的手中。用股權(quán)換來(lái)區(qū)域內(nèi)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈，以留住飯碗和GDP，打造一個(gè)如同底特律一般的“汽車(chē)城”，是當(dāng)時(shí)這里“務(wù)實(shí)”行政官員的選擇；五菱并不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)。從1994年以柳州特種汽車(chē)廠全部股權(quán)換來(lái)一汽、1997年柳州汽車(chē)廠75%股權(quán)換來(lái)東風(fēng)開(kāi)始，再到2008年柳州市汽車(chē)改制廠全部股權(quán)換來(lái)中國(guó)重汽，這個(gè)西南的三線小城，是國(guó)內(nèi)唯一擁有東風(fēng)、一汽、上汽、重汽四大汽車(chē)集團(tuán)生產(chǎn)基地的重鎮(zhèn)，柳州的工業(yè)產(chǎn)值可以占據(jù)整個(gè)廣西省的三分之一。

并且，這樣的“置換”手法，在五菱身上不只用了一次。

看到了盈利的通用在遭遇全球危機(jī)之前，就已有意全部收購(gòu)五菱所持有的股份。為了獲得上汽對(duì)增持股權(quán)的支持，通用還將上汽通用1%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給上汽，并許以東南亞市場(chǎng)。并購(gòu)是由柳州政府主導(dǎo)的，但全盤(pán)放棄五菱品牌導(dǎo)致了五菱人的激烈反對(duì)，有人甚至以“國(guó)有資產(chǎn)被嚴(yán)重賤賣(mài)”為名向上級(jí)反映，以阻止通用的這次行為。五菱人的底線是，廣西必須要有自己的工業(yè)品牌，五菱也必須留在柳州。

于是，2010年五菱再次用10%的股份換來(lái)將通用全球供應(yīng)商體系導(dǎo)入柳州、五菱集團(tuán)（即日后的廣西汽車(chē)集團(tuán)）進(jìn)入通用全球供應(yīng)鏈體系，和最具誘惑性的：將乘用車(chē)引入柳州生產(chǎn)、投資80億建立乘用車(chē)生產(chǎn)基地。通用將所收購(gòu)大宇的“別克凱越”乘用車(chē)平臺(tái)和技術(shù)給到五菱，為他們從未熄滅的乘用車(chē)夢(mèng)打開(kāi)了大門(mén)；上汽通用五菱所推出的“高端”品牌寶駿，便是誕生于此。最終，這個(gè)合資公司的持股比例變?yōu)樯掀瘓F(tuán)50.1%、通用44%，五菱系5.9%。

雖然合資求存的大勢(shì)并不由沈陽(yáng)主導(dǎo)，并且合資公司成立之初，他被留在了柳州五菱擔(dān)任總經(jīng)理；不過(guò)很快磨合之初的碰撞沖擊之下，通用向上汽提出由沈陽(yáng)擔(dān)任上汽通用五菱總經(jīng)理。由于在三方的合資協(xié)議中早有規(guī)定，總經(jīng)理必須是上汽員工，因而沈陽(yáng)必須被調(diào)入上汽，才能擔(dān)任此職，這也讓他多出了一個(gè)上汽集團(tuán)副總裁的身份。

可以說(shuō)，柳州五菱此前的微車(chē)問(wèn)鼎之路，和合資之后如流水般涌現(xiàn)的“五菱神車(chē)”，都離不開(kāi)沈陽(yáng)的苦心經(jīng)營(yíng)。即便變換為上汽通用五菱的合資身份，這里也不曾改變他“低成本、高價(jià)值”的制造模式和策略。在引入的資本和有限技術(shù)的幫助下，五菱即將開(kāi)啟一段更為波瀾壯闊的神車(chē)制造之路，和一段沈陽(yáng)超過(guò)20年的“穩(wěn)定統(tǒng)治期”。

從“一坨嗯嗯”到一代神車(chē)

如果說(shuō)合資后的上汽通用五菱屢屢誕生的爆款車(chē)型都是“神車(chē)”，那么作為這家企業(yè)最大產(chǎn)品經(jīng)理的沈陽(yáng)，則堪稱(chēng)“神人”。在他的帶領(lǐng)下，合資后的上汽通用五菱并沒(méi)有和其他合資企業(yè)一樣，在技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)上由外方主導(dǎo)，而是從一開(kāi)始就保留了五菱最原始、最“野”的特性。正是這種保留，讓此后一款又一款“神車(chē)”源源不斷地從上汽通用五菱的生產(chǎn)線上下線。

掛牌后的次年，上汽通用五菱就上市了五菱之光，這款在通用泛亞中心技術(shù)支持下誕生的初代封神車(chē)型，意義遠(yuǎn)比消費(fèi)者能感知到的要大得多。

五菱之光誕生之前，國(guó)家正好出臺(tái)了《關(guān)于正面碰撞乘員保護(hù)的設(shè)計(jì)規(guī)則》，要求自2003年1月起停止生產(chǎn)不符合要求的微型汽車(chē)，即便是庫(kù)存，6個(gè)月后不符合要求的產(chǎn)品強(qiáng)制退市。而剛剛合資的上汽通用五菱并沒(méi)有找到合適的引入車(chē)型，且作為大股東的上汽和通用均認(rèn)為五菱沒(méi)有研發(fā)能力，但沈陽(yáng)堅(jiān)持這個(gè)新公司必須開(kāi)發(fā)出一款符合碰撞法規(guī)的車(chē)型。

最后上汽和通用讓了步，決定同時(shí)由英國(guó)米拉公司、泛亞中心和五菱技術(shù)中心各自給出方案，結(jié)果三者中五菱的成本僅為米拉的四分之一，所需時(shí)間僅為二分之一。在這款車(chē)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，沈陽(yáng)幾乎從不缺席各種技術(shù)討論會(huì)，一再?gòu)?qiáng)調(diào)它與競(jìng)品差異化的重要性，在他的認(rèn)知中，用戶需求決定了設(shè)計(jì)。

在深度研究完競(jìng)品的特征和消費(fèi)者實(shí)際需求之后，五菱人認(rèn)為空間才是罩門(mén)所在。于是，他們首次將一款微車(chē)整車(chē)尺寸加寬100mm，為此不得不重新設(shè)計(jì)車(chē)輛底盤(pán)；同樣是為了最大化空間，他們又將后懸架由更穩(wěn)定安全、更舒適的螺旋彈簧、多連桿改為鋼板彈簧，還實(shí)現(xiàn)了后排純平地板，并降低了地板高度。而在競(jìng)品車(chē)型上為了保證強(qiáng)度和剛性的梯形后尾門(mén)，在五菱之光身上也被改為方便貨物進(jìn)出的加大正方形。另外在易用性上，它還采用了轎車(chē)式的軟軸換擋操縱機(jī)構(gòu)，以緩解此前微車(chē)換擋困難的痛點(diǎn)。競(jìng)品一層能裝三箱半啤酒，五菱則能剛剛好拉滿四箱——從消費(fèi)者的視角出發(fā)，為了達(dá)到大空間、便利好用，五菱人簡(jiǎn)直無(wú)所不用其極。

然而初出茅廬的五菱之光遭遇了滑鐵盧，僅在預(yù)售環(huán)節(jié)，它就遭遇了來(lái)自市場(chǎng)的洶涌差評(píng)。雖然空間寬敞，但整車(chē)卻存在大量的質(zhì)量問(wèn)題，各種響、滴、漏，車(chē)頂漏水，甚至車(chē)輛起步后門(mén)會(huì)異常開(kāi)啟，導(dǎo)致乘客掉下車(chē)。有的經(jīng)銷(xiāo)商提出了“寧要柳州五菱，不要上汽通用五菱”的說(shuō)法，拒絕售賣(mài)這款車(chē)。于是，上市三個(gè)月的五菱之光被用戶投訴到直接停產(chǎn)。

2003年4月，通用汽車(chē)中國(guó)總裁墨菲從機(jī)場(chǎng)直奔五菱河西工廠，直接要求停掉五菱之光的生產(chǎn)，他甚至引用了一位日籍高管的評(píng)論：“這輛車(chē)，就是一坨嗯嗯”。為了防止影響到自己的聲譽(yù)，通用汽車(chē)召開(kāi)股東方董事會(huì)，討論停掉這個(gè)項(xiàng)目；但沈陽(yáng)在董事會(huì)面前立下了軍令狀，堅(jiān)決要讓這款車(chē)涅槃重生。

在通用質(zhì)量專(zhuān)家的協(xié)助和沈陽(yáng)干將姚佐平的親自帶領(lǐng)下，他們?cè)谌齻€(gè)月內(nèi)火速修復(fù)了發(fā)現(xiàn)的1800多個(gè)問(wèn)題，還為五菱之光換裝了來(lái)自大宇的1.2L發(fā)動(dòng)機(jī)。這款車(chē)最終也達(dá)到了沈陽(yáng)當(dāng)初預(yù)設(shè)的目標(biāo)，成為國(guó)內(nèi)首款不安裝氣囊卻通過(guò)“正面碰撞乘員保護(hù)”測(cè)試認(rèn)證的車(chē)型。

重做設(shè)計(jì)、提升質(zhì)量后的五菱之光，開(kāi)始憑借空間設(shè)計(jì)、易用性和性?xún)r(jià)比，獲得市場(chǎng)用戶的青睞，逐漸步入一代神車(chē)殿堂，在巔峰的2009年，做到平均每50秒賣(mài)出一輛。更重要的是，它在市場(chǎng)上完全碾壓了由通用主導(dǎo)、歷時(shí)三年才研發(fā)的另一款車(chē)型：五菱鴻途，這更讓五菱方從此得以穩(wěn)步獲得合資公司的產(chǎn)品研發(fā)話語(yǔ)權(quán)。

事實(shí)上，五菱之光之所以成為神車(chē)，并非因?yàn)樗鞣矫娑甲銐騼?yōu)秀，而是它在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)上，于價(jià)格、空間和實(shí)用性上能充分滿足用戶的需求。多年以后，有曾服務(wù)上汽通用五菱超過(guò)10年的資深產(chǎn)品、研發(fā)管理人員依然認(rèn)為，上汽通用五菱“在每一個(gè)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能的定義上絕不盲目跟隨，或者純堆砌配置和技術(shù)”，其“一系列爆品，在動(dòng)力性能、操控性、NVH、最前沿的科技應(yīng)用層面……都談不上是行業(yè)里最頂尖的技術(shù)，卻引爆了更大的市場(chǎng)”。

此后五菱的“歷代神車(chē)”，無(wú)一不是沈陽(yáng)這個(gè)產(chǎn)品思路上的延續(xù)，五菱榮光在五菱之光的基礎(chǔ)上擴(kuò)展空間、優(yōu)化布局；而五菱宏光除了再次加寬60mm，還將微車(chē)傳統(tǒng)的中置后驅(qū)改為前置后驅(qū)，以貼近用戶上坡、拉貨多的實(shí)際使用場(chǎng)景。坊間曾戲稱(chēng)德國(guó)大眾“只有一款高爾夫，拍扁了拉長(zhǎng)了就是其他車(chē)”，那么五菱之光便是上汽通用五菱的“高爾夫”。

沈陽(yáng)和五菱之光開(kāi)創(chuàng)的，不僅是第一代神車(chē)，更固定了此后上汽通用五菱的造車(chē)思路，并讓這個(gè)合資車(chē)企充分保留了五菱人的“野”性，使其本土化程度完全有別于其他合資車(chē)企。上汽通五菱也成為國(guó)內(nèi)唯一的一家保留自主品牌、自主開(kāi)發(fā)權(quán)的合資車(chē)企。

大起大落，迷失乘用車(chē)

就像淘寶抓住了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的熱潮一樣，上汽通用五菱在微型商用車(chē)領(lǐng)域，抓住的是中國(guó)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程。迅速崛起的經(jīng)濟(jì)和廣袤的村鎮(zhèn)乃至城鄉(xiāng)接合部，是它得以勃發(fā)的最好沃土。不過(guò)，即便已經(jīng)穩(wěn)坐商用微車(chē)的頭把交椅，五菱人仍舊不會(huì)忘記他們?cè)?jīng)的乘用車(chē)夢(mèng)，另一方面，隨著中國(guó)城市化的推進(jìn)，商用微車(chē)式微，進(jìn)軍乘用車(chē)同樣成為必然選擇。

不同于大多數(shù)車(chē)企的乘用車(chē)從高端車(chē)型向低端發(fā)布，苦于沒(méi)有車(chē)型的上汽通用五菱，不得不反向進(jìn)發(fā)，第一款車(chē)型是直接懸掛通用雪佛蘭標(biāo)的微型乘用車(chē)SPARK樂(lè)馳。但時(shí)間很早，2003年年末他們便推出了這臺(tái)車(chē)。直到2012年停產(chǎn)，后期改為懸掛寶駿標(biāo)的它總共賣(mài)出20多萬(wàn)輛。來(lái)自通用和大宇的全套技術(shù)，并不能讓五菱發(fā)揮設(shè)計(jì)與制造成本優(yōu)勢(shì)，因此當(dāng)年它只能望著類(lèi)似奇瑞QQ、比亞迪F0這樣的車(chē)型熱銷(xiāo)。

2010年，五菱人用股權(quán)置換來(lái)的大宇凱越平臺(tái)相關(guān)技術(shù)，和通用對(duì)于上汽通用五菱自主開(kāi)發(fā)一個(gè)乘用車(chē)品牌的支持，推出了“高端化”的上汽通用五菱乘用車(chē)品牌寶駿。雖然有了微型商用車(chē)的成功，在乘用車(chē)起步之初，通用并未給予五菱方充分的信任。

最開(kāi)始，由合資三方成立轎車(chē)推進(jìn)小組，轎車(chē)的設(shè)計(jì)主導(dǎo)權(quán)，仍然在通用泛亞中心手中，不過(guò)折中之下通用成立了泛亞柳州分公司，與五菱技術(shù)中心的人員“一起”開(kāi)發(fā)。但關(guān)于乘用車(chē)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)話語(yǔ)權(quán)，卻在上汽通用五菱推出的第一臺(tái)自主車(chē)型寶駿630爭(zhēng)斗之后，又一次被五菱人牢牢掌握在手里。

按照通用汽車(chē)的開(kāi)發(fā)流程，一款新車(chē)的開(kāi)發(fā)需要36個(gè)月的時(shí)間，即便以凱越平臺(tái)為藍(lán)本進(jìn)行設(shè)計(jì)和升級(jí)，泛亞的每一次修改都需要呈報(bào)到通用北美總部。而2011年上海車(chē)展首次亮相的寶駿630，沒(méi)有獲得認(rèn)可，迫切的形勢(shì)卻并沒(méi)有再給泛亞充足的改型時(shí)間。

于是五菱技術(shù)中心接過(guò)了修改的任務(wù)，泛亞只給自己留了車(chē)鑰匙這一項(xiàng)。五菱人的“野”性再次爆發(fā)出來(lái)，五菱技術(shù)中心連夜制定27項(xiàng)改進(jìn)清單，2天做出的效果圖在呈報(bào)總經(jīng)理沈陽(yáng)簽批時(shí)，技術(shù)人員甚至小聲建議“不用細(xì)看了”，于是沈陽(yáng)一筆簽過(guò)。正常的模具開(kāi)發(fā)周期需要4個(gè)月，而最終五菱技術(shù)中心只用了40天，就完成了從模具開(kāi)發(fā)到整車(chē)完全修改的任務(wù)，這震驚了通用汽車(chē)的高層，也讓五菱人在乘用車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)話語(yǔ)權(quán)上更進(jìn)一步。

不論是第一款乘用車(chē)樂(lè)馳，還是第一款五菱方參與設(shè)計(jì)的寶駿630，都未能夠復(fù)制其在商用微車(chē)領(lǐng)域的輝煌。事實(shí)上，上汽通五菱的基本盤(pán)在于城鄉(xiāng)接合部和三四線城市，價(jià)格較高的微車(chē)和空間較小的轎車(chē)，在當(dāng)時(shí)并不符合主要用戶的需求。

但很快，在敏銳的用戶需求感知下，寶駿的爆款神車(chē)誕生了。他們開(kāi)發(fā)出了國(guó)內(nèi)首款10萬(wàn)元以?xún)?nèi)的7座MPV車(chē)型：寶駿730，沈陽(yáng)也一如既往，拉上技術(shù)人員親自做極限測(cè)試，提出改進(jìn)意見(jiàn)。這款車(chē)對(duì)于寶駿的意義堪比五菱之光，其空間最大化、車(chē)內(nèi)靈活布局方便用戶、價(jià)格低廉的產(chǎn)品思路，也與五菱商用微車(chē)一脈相承。

寶駿730一上來(lái)就月銷(xiāo)過(guò)萬(wàn)，而后月銷(xiāo)量穩(wěn)定在2-3萬(wàn)輛，巔峰期月銷(xiāo)量超過(guò)5萬(wàn)輛，連續(xù)70個(gè)月占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)銷(xiāo)量榜首。而寶駿甚至比五菱品牌的“神車(chē)”頻次更快，從2014年到2017年，寶駿以每年一款新車(chē)的速度，相繼推出了寶駿730、寶駿560、寶駿310、寶駿510四款車(chē)型，憑借低價(jià)格和大空間每一款都獲得成功，這也使寶駿得寶駿品牌在2017年達(dá)到了銷(xiāo)量突破百萬(wàn)，成為合資自主品牌中絕無(wú)僅有的異類(lèi)。

但銷(xiāo)量并不代表質(zhì)量，沈陽(yáng)主導(dǎo)下上汽通用五菱的造車(chē)思路，在乘用車(chē)板塊上短板更快地爆發(fā)出來(lái)，并且影響至今。從2018年開(kāi)始，寶駿品牌的銷(xiāo)量開(kāi)始持續(xù)連年下滑，在經(jīng)歷了2020年央視315晚會(huì)對(duì)寶駿560變速箱故障問(wèn)題的點(diǎn)名曝光后，2021年甚至同比下滑49.92%！

雖然上汽通用五菱擁有敏銳的用戶需求感知和迅速的響應(yīng)執(zhí)行，但從商用微車(chē)的成功開(kāi)始，空間、差異化成為其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心，而技術(shù)、質(zhì)量乃至安全，并不在首要考量。由于發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱的故障和隱患，上汽通用五菱曾多次召回五菱榮光、五菱宏光、寶駿510等車(chē)型，還曾因違反汽車(chē)三包備案制度，被市場(chǎng)監(jiān)管局警告并處以頂格罰款。在主流的用戶投訴平臺(tái)上，對(duì)于上汽通用五菱的投訴，從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、懸掛到前后橋、車(chē)身附件、電子系統(tǒng)乃至車(chē)身銹蝕，屢見(jiàn)不鮮。

在本質(zhì)上，汽車(chē)是出行和載物工具，但商用車(chē)市場(chǎng)和乘用車(chē)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求，并不完全相同。長(zhǎng)期以來(lái)，上汽通用五菱在核心的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱技術(shù)上，只能靠通用輸血，不論是五菱商用微車(chē)還是寶駿的轎車(chē)、MPV、SUV，其動(dòng)力總成始終沒(méi)有大的變化，乘用車(chē)市場(chǎng)的消費(fèi)者更快認(rèn)清了“魔改、拉皮”的本質(zhì)，對(duì)質(zhì)量和技術(shù)的反應(yīng)也遠(yuǎn)比商用微車(chē)要大得多。

為了“品牌向上”，上汽通用五菱分別在2019年和2020年推出鉆石標(biāo)的新寶駿，和五菱全球銀標(biāo)，試圖拉升產(chǎn)品價(jià)格。但其各自的首款車(chē)型新寶駿RS-5和五菱凱捷，依舊在采用1.5T+6MT/CVT動(dòng)力總成，甚至到了2021年9月推出的五菱星辰，不僅動(dòng)力總成一樣，連2750mm的軸距和1554/1549mm的前后輪距，都與其2月剛剛宣布召回的寶駿560一致，被眾多媒體普遍認(rèn)為是“換殼”車(chē)型。

從馬頭標(biāo)到鉆石標(biāo)，從紅標(biāo)到銀標(biāo)，本質(zhì)上沒(méi)有做出改變的上汽通五菱，事實(shí)上是迷思在了乘用車(chē)領(lǐng)域。五菱系列微車(chē)用長(zhǎng)時(shí)間積累傳播的用戶口碑，在寶駿品牌上更加迅速地傳播開(kāi)來(lái)，只不過(guò)方向卻未必是正面的。

在經(jīng)歷了5年的連續(xù)雙位數(shù)銷(xiāo)量下滑之后，從2022年開(kāi)始，上汽通用五菱在五菱與寶駿兩個(gè)品牌上展開(kāi)了“乾坤大挪移”。原本寶駿旗下的燃油產(chǎn)品被逐一挪到五菱品牌之下，新能源時(shí)代下寶駿開(kāi)始轉(zhuǎn)型電動(dòng)化主攻年輕化、個(gè)性化的市場(chǎng)，僅保留KiWi EV、悅也和云朵三款新能源車(chē)型。不過(guò)或許是為了保證渠道的存活，原本宣布停產(chǎn)的寶駿530、510和310三款產(chǎn)品仍然在生產(chǎn)和銷(xiāo)售，成為寶駿品牌生存的依靠。

新能源時(shí)代的護(hù)城河與缺口

當(dāng)汽車(chē)行業(yè)開(kāi)始步入新能源時(shí)代，對(duì)于大部分在傳統(tǒng)的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱上技術(shù)積累相對(duì)較弱中國(guó)車(chē)企和品牌來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)重大利好。

上汽通用五菱正是其中的典型之一，然而這一次他們依舊未能走出窠臼。2020年7月，上汽通用五菱在成都車(chē)展推出了宏光MINIEV。這款起售價(jià)不足3萬(wàn)元的四座小車(chē)，被稱(chēng)為“人民代步車(chē)”，是其步入新能源時(shí)代的第一款“神車(chē)”，也是步入新能源時(shí)代后，上汽通用五菱在銷(xiāo)量高度上，唯一可以向歷代神車(chē)“看齊”的車(chē)型。

不到2年時(shí)間，它的累計(jì)銷(xiāo)量達(dá)到111萬(wàn)輛，巔峰期的月銷(xiāo)量超過(guò)7萬(wàn)輛，2022年全年更以55.4萬(wàn)輛的銷(xiāo)量問(wèn)鼎全球小型純電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量冠軍。但當(dāng)不少網(wǎng)友還在宣稱(chēng)宏光MINIEV的銷(xiāo)量“拳打”特斯拉之時(shí)，問(wèn)題出現(xiàn)的速度比此前要快得多。2023年8月，它的月銷(xiāo)量?jī)H為0.2萬(wàn)輛，前8個(gè)月累計(jì)銷(xiāo)量只有3.55萬(wàn)輛，這意味著它的“神車(chē)”光環(huán)，僅僅持續(xù)了2年。

為何上汽通用五菱的“神車(chē)”越來(lái)越難出現(xiàn)，而熱銷(xiāo)周期越來(lái)越短？

除了細(xì)分市場(chǎng)萎縮和頻出的競(jìng)品越來(lái)越強(qiáng)，首先的問(wèn)題在于價(jià)格。在沈陽(yáng)的“低成本，高價(jià)值”理念下，上汽通用五菱一直是一個(gè)成本控制高手。有人曾表示，五菱宏光的發(fā)動(dòng)機(jī)1380元、前包圍128元，車(chē)尾燈48元一對(duì)，正是上汽通用五菱的底氣。而《日本經(jīng)濟(jì)新聞》在拆解完宏光MINIEV后，是這么形容的：將便宜、不太耐用的零件，通過(guò)一種極易更換的方式組裝在一起。

這樣的低價(jià)車(chē)型用戶對(duì)于價(jià)格異常敏感，一旦成本材料上漲，則只能在用料上下功夫。為了控制價(jià)格，宏光MINIEV去掉安全氣囊、后/側(cè)防撞梁、后排鋼板、頭枕等常規(guī)安全配置，也省去能量回收、水冷系統(tǒng)……而有上汽通用五菱內(nèi)部人員表示，五菱的低成本供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，其他企業(yè)同樣難以企及，“一樣的產(chǎn)品，一樣的標(biāo)準(zhǔn)，五菱就能做的比別人便宜。就算拿著MINIEV的圖紙和BOM做，別的公司成本分分鐘漲5000”。

低價(jià)是難以為繼的。和所有中國(guó)品牌一樣，上汽通用五菱并非不想擺脫低價(jià)，實(shí)現(xiàn)“品牌向上”。無(wú)奈當(dāng)初設(shè)定的“高端”品牌寶駿，卻并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)?！皩汄E品牌一直沒(méi)有找準(zhǔn)用戶群，成為了五菱品牌的寄生品牌，造成兩個(gè)品牌重疊區(qū)隔不清”，沈陽(yáng)本人在2019年的公司內(nèi)部新春寄語(yǔ)中承認(rèn)。

在產(chǎn)品的技術(shù)應(yīng)用和質(zhì)量之外，還有一個(gè)更重要的潛在因素，導(dǎo)致了上汽通用五菱不得不將品質(zhì)與穩(wěn)定性讓位給價(jià)格。在問(wèn)答網(wǎng)站“知乎”上，一位名為“redlychee”的用戶，自稱(chēng)是在上汽通用五菱技術(shù)中心工作了10年的211碩士，他的分享從一個(gè)側(cè)面描摹了部分真相。

在他看來(lái)，上汽通用五菱的車(chē)型開(kāi)發(fā)流程是“最混亂不堪”的，因?yàn)椤败?chē)型產(chǎn)品目標(biāo)是銷(xiāo)售部提出來(lái)的，技術(shù)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，再交給制造”。按照正常的開(kāi)發(fā)流程，一輛車(chē)從項(xiàng)目立項(xiàng)到批量生產(chǎn)需要2年時(shí)間，但銷(xiāo)售部從來(lái)都是“說(shuō)了開(kāi)發(fā)A車(chē)，下個(gè)月就要你量產(chǎn)上市”，如果做不到，那么“賣(mài)不好是你的原因”！并且，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要用“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的速度，別人24個(gè)月的新車(chē)開(kāi)發(fā)周期，上汽通用五菱“僅需要10個(gè)月”。

因此沈陽(yáng)口中的“兩個(gè)品牌重疊區(qū)隔不清”的原因，就很好理解了。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)由銷(xiāo)售以市場(chǎng)為主導(dǎo)，又要求本身沒(méi)有技術(shù)積累的技術(shù)中心比別人更加迅速地“開(kāi)發(fā)”出產(chǎn)品，還要求產(chǎn)品有銷(xiāo)量——出于業(yè)績(jī)考量，自然要從已有的渠道和優(yōu)勢(shì)用戶中挖掘需求，出來(lái)的產(chǎn)品才會(huì)更有“大賣(mài)”的潛質(zhì)，且可以更快上量。

當(dāng)上汽通用五菱的管理者還在堅(jiān)信“所有的規(guī)劃都是‘鬼話”、“五菱有自己的路，但目前還應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，而非規(guī)劃導(dǎo)向”時(shí)，在城市化推進(jìn)小消費(fèi)者需求升級(jí)、品質(zhì)問(wèn)題導(dǎo)致口碑迅速垮塌后，產(chǎn)品銷(xiāo)量銳減也就自然而然了。就如同宏光MINIEV這樣的產(chǎn)品，在滿足部分消費(fèi)者代步需求的同時(shí)，也被更多人稱(chēng)為“工業(yè)垃圾”，客觀而言它生產(chǎn)越多、銷(xiāo)售越多、上路越多，公眾的安全隱患就越高。

在五菱品牌推出宏光MINIEV的一年后，寶駿品牌基于同平臺(tái)推出了起售價(jià)翻倍的KiWi EV。相比寶駿E200，這臺(tái)真正意義上的寶駿品牌純電動(dòng)車(chē)并沒(méi)有在市場(chǎng)中引起波瀾。此后的寶駿也并未如同品牌創(chuàng)立之初，從新能源A級(jí)轎車(chē)或MPV市場(chǎng)著手進(jìn)行突破，而是選擇了更小眾的小型SUV“悅也”、緊湊型兩廂車(chē)“云朵”。

此時(shí)的上汽通用五菱，更擅長(zhǎng)的是營(yíng)銷(xiāo)。作為合資車(chē)企，推出一款外觀借鑒其他品牌知名產(chǎn)品的“悅也”，甚至官方推出另一個(gè)知名產(chǎn)品的“改裝套件”，在行業(yè)中相當(dāng)罕見(jiàn)，稍具規(guī)模的自主品牌也早已不屑于此。但如今的寶駿營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，卻樂(lè)此不疲。而在更具原創(chuàng)性的產(chǎn)品“云朵”上，以“史詩(shī)級(jí)”造勢(shì)了3個(gè)月，上市當(dāng)晚“#寶駿云朵史詩(shī)級(jí)#”在新浪微博閱讀量2.8億、互動(dòng)量31.3萬(wàn)，上市之初曾宣傳“盲訂10天訂單破萬(wàn)”，實(shí)際首月交付卻不足0.2萬(wàn)輛。由此可見(jiàn)，無(wú)論是產(chǎn)品還是營(yíng)銷(xiāo)，此時(shí)的上汽通用五菱正步入偏門(mén)。

根據(jù)上汽通用五菱內(nèi)部對(duì)于新能源時(shí)代“寶駿煥新三部曲”的規(guī)劃，寶駿云朵年銷(xiāo)量要達(dá)到15萬(wàn)輛，隨后他們將推出代號(hào)為“EQ200”的純電動(dòng)轎車(chē)而“成為主流”，這也說(shuō)明事實(shí)上他們十分明確，自己仍在“非主流”的區(qū)域中摸索。即便如此，主管寶駿營(yíng)銷(xiāo)的高管周钘卻在微博中敢于宣稱(chēng)“想買(mǎi)taycan，ET7，奔馳EQE，Model S的，建議等一等，寶駿EQ200明年要出了”。對(duì)于產(chǎn)品最高售價(jià)13.38萬(wàn)元的寶駿，這確實(shí)足夠有勇氣。

雖然上汽通用五菱在新能源時(shí)代并沒(méi)有真正抓住機(jī)會(huì)，但在上汽通用五菱的幾條護(hù)城河中，除了敏銳的用戶需求感知、低成本低價(jià)格、大空間、開(kāi)發(fā)迅速、接地氣的營(yíng)銷(xiāo)以外，還有一條護(hù)城河，是其尚未全力“爆發(fā)”的。

上汽通用五菱是當(dāng)之無(wú)愧的“渠道之王”。它在全國(guó)的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)2800家，覆蓋98%的地級(jí)市、79%的縣級(jí)市，服務(wù)半徑不超過(guò)10公里，可實(shí)現(xiàn)7×24小時(shí)在線服務(wù)隨時(shí)響應(yīng)。這是目前沒(méi)有其他品牌可以做到的，有人曾笑稱(chēng)“能買(mǎi)到Oppo和Vivo的地方就能買(mǎi)到五菱，還不一定能買(mǎi)到小米手機(jī)”。而新能源下鄉(xiāng)，正在放大其渠道的紅利優(yōu)勢(shì)——只要這個(gè)渠道優(yōu)勢(shì)還在，上汽通用五菱就仍然有機(jī)會(huì)。

只不過(guò)渠道上的優(yōu)勢(shì)，和其口碑、銷(xiāo)量一樣，同樣在冰消瓦解。隨著新能源車(chē)的接受度越來(lái)越高，在乘用車(chē)市場(chǎng)上，品牌從一二線城市下沉到三四線容易，而要從三四線城市向上攀爬，則要艱難得多。這意味著如比亞迪、長(zhǎng)安、吉利等乘用車(chē)產(chǎn)品可以占據(jù)和侵蝕上汽通用五菱的原有市場(chǎng)，而后者卻更難開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)。

無(wú)論是在傳統(tǒng)還是新能源時(shí)代，上汽通用五菱最大的缺口，始終在于沒(méi)有技術(shù)和品質(zhì)的加持。即便在2022年他們開(kāi)始聯(lián)手大疆打造“人民的智能駕駛”，囿于車(chē)型和目標(biāo)客戶人群，也未能打開(kāi)局面。隨著市場(chǎng)越來(lái)越成熟，各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被占據(jù)，其他乘用車(chē)品牌下壓，加之逐漸跑偏的營(yíng)銷(xiāo)，都使得爆款的難度越來(lái)越大。在經(jīng)歷了寶駿的“彎路”之后，我們能很明顯察覺(jué)到，如今無(wú)論是五菱繽果還是寶駿云朵，又都回到了上汽通用五菱的差異化和“大空間”思路之上。

撇開(kāi)重視掌握核心技術(shù)和研發(fā)投入的華為或互聯(lián)網(wǎng)起家的造車(chē)新勢(shì)力，傳統(tǒng)中國(guó)品牌對(duì)于技術(shù)的投入已經(jīng)開(kāi)始享受到紅利，無(wú)論是對(duì)刀片電池、彈匣電池，還是3擋DHT、Hi4-T，以及各種智能座艙、智能駕駛輔助系統(tǒng)，在市場(chǎng)上的聲量越來(lái)越大。而此時(shí)上汽通用五菱能拿得出手的，除了營(yíng)銷(xiāo)，目前仍然只有低價(jià)；其歷代的“神車(chē)”，更多的解決的是某一價(jià)位區(qū)間“從無(wú)到有”的需求，而非在已有的細(xì)分市場(chǎng)中，提供“從1到2”的品質(zhì)升級(jí)產(chǎn)品。

終于，在2023年10月上汽通用五菱舉辦“技術(shù)進(jìn)化日”，發(fā)布了采用“全球首創(chuàng)電磁式DHT”的“靈犀混動(dòng)”，和穿刺不起火的“神煉電池”，并首發(fā)了五菱星光這款純電轎車(chē)。鑒于上汽通用五菱的“營(yíng)銷(xiāo)功力”，行業(yè)人士對(duì)于其宣稱(chēng)的五菱星光將“重塑A級(jí)車(chē)市場(chǎng)標(biāo)桿”難免有所懷疑，不過(guò)這一系列技術(shù)對(duì)于上汽通用五菱是相當(dāng)重要的。尤其是混動(dòng)技術(shù)的突破，終于可以使上汽通用五菱在此前未能夠闖入的新能源MPV、緊湊級(jí)以上的SUV領(lǐng)域，有了探索和推出新產(chǎn)品的資本。

其實(shí)在此之前，上汽通用五菱已經(jīng)推出了2.0L阿特金森發(fā)動(dòng)機(jī)+單速DHT變速箱的混動(dòng)技術(shù)，并應(yīng)用于五菱佳辰、五菱星辰、五菱凱捷三款MPV和SUV車(chē)型五菱星云，但依舊沒(méi)有取得良好的市場(chǎng)反饋。因此，新發(fā)布的這些技術(shù)仍然有待市場(chǎng)的最終檢驗(yàn)，但想要等到新技術(shù)開(kāi)花結(jié)果，上汽通用五菱可能會(huì)先迎來(lái)人事上的巨變。

沈陽(yáng)如諸葛，誰(shuí)來(lái)扛大旗？

如果細(xì)數(shù)每一個(gè)企業(yè)的成敗，人是跳不開(kāi)、逃不離的核心之一。人的理念、人的執(zhí)行，最終產(chǎn)生了企業(yè)的可見(jiàn)成果。

對(duì)于如今的上汽通用五菱而言，沒(méi)有誰(shuí)的影響，可以比它的第一任、也是迄今為止唯一的一任總經(jīng)理沈陽(yáng)更大。從1985年加入柳州微型汽車(chē)廠至今，沈陽(yáng)已經(jīng)在五菱工作了38年；從2002年這個(gè)合資公司正式掛牌，也超過(guò)20年。

在主流的合資車(chē)企，管理層崗位一般都有5年左右的輪崗機(jī)制，這既有帶來(lái)創(chuàng)新與活力的需要，也有派系與反腐的思考。就此而言，在上汽通用五菱任總經(jīng)理的沈陽(yáng)，堪稱(chēng)“一方諸侯”，這樣的局面可以讓這個(gè)企業(yè)沒(méi)有多余的斗爭(zhēng)，可以一心面向市場(chǎng)。尤其是沈陽(yáng)本人可以同時(shí)令上汽、通用和五菱三方信任、信服，這并不是普通人可以做到的。

但萬(wàn)事總有兩面性。拋開(kāi)貪腐的安全性隱患，即便沈陽(yáng)如諸葛亮一般為上汽通用五菱奠定了基礎(chǔ)，卻同樣也未能培養(yǎng)起合理的人才梯隊(duì)?，F(xiàn)年62歲的他已是“超期服役”，并且不再出現(xiàn)在上汽集團(tuán)的高管名單之中，而上汽通用五菱的接班人，卻眾說(shuō)風(fēng)云，還沒(méi)有進(jìn)入“交棒”與實(shí)習(xí)歷練的階段。

上汽通用五菱的高層，都是自行培養(yǎng)的。在年齡合適的高層之中，分管技術(shù)的副總經(jīng)理練朝春，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)可能較弱；而副總經(jīng)理、銷(xiāo)售公司總經(jīng)理薛海濤在2014年之前，僅是銷(xiāo)售公司行政與公關(guān)總監(jiān)，在2年的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)歷練后，被拔擢為銷(xiāo)售公司總經(jīng)理，可能很難同時(shí)讓上汽、通用方面信服。無(wú)論是哪一位，都需要像沈陽(yáng)一樣，進(jìn)入上汽集團(tuán)獲得上汽的身份，才具備可行性。

雖然2016年上任至今的薛海濤擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)，卻無(wú)法挽回上汽通用五菱自2017年開(kāi)始的下滑趨勢(shì)，僅在2021、2022年靠宏光MINIEV“穩(wěn)住”了銷(xiāo)量數(shù)字。不過(guò)低調(diào)的薛海濤卻將在互聯(lián)網(wǎng)上異?；钴S的上汽通用五菱品牌事業(yè)部副總經(jīng)理周钘推到了臺(tái)前。

但周钘的經(jīng)歷，可能決定了此后上汽通用五菱的高管，不會(huì)那么容易受到歡迎。曾任上汽通用五菱銷(xiāo)售公司營(yíng)銷(xiāo)中心總監(jiān)、上汽通用五菱事業(yè)部副總經(jīng)理的周钘，在2022年8月加入小米汽車(chē)任營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人后，于7個(gè)月后宣布因“個(gè)人以及家庭”原因離職，而后又火速回到五菱原崗位并再次得到重用。

這其中的細(xì)節(jié)與真相外界不得而知。周钘離職小米后再加盟自然顯得沈陽(yáng)大度，但也存在是去互聯(lián)網(wǎng)車(chē)企“考察一圈回歸”的可能性。如此一來(lái)，哪個(gè)企業(yè)又可以輕易放松地啟用來(lái)自上汽通用五菱的高管？

反過(guò)來(lái)，從彼得·希瑞爾大放異彩、執(zhí)掌起亞汽車(chē)開(kāi)始，比亞迪、吉利、長(zhǎng)安等車(chē)企也都在全球網(wǎng)羅知名行業(yè)人才，這樣的事在上汽通用五菱五菱身上是從未發(fā)生的，多少可以反映出五菱的人才上限。

高層如此，中層的技術(shù)人員呢？按照前述的內(nèi)部人員“redlychee”的吐槽：“專(zhuān)家，首席等所謂的技術(shù)崗位都是在下臺(tái)干部的”、“公司沒(méi)有所謂看重技術(shù)人才一說(shuō)，升職全靠運(yùn)氣與關(guān)系”、“總監(jiān)，CTO, VLE, XXX等高層人物，沒(méi)有一個(gè)真懂技術(shù)的，每次匯報(bào)，請(qǐng)做好科普準(zhǔn)備，內(nèi)容兩分種，科普兩小時(shí)”……

身處柳州的上汽通用五菱在基礎(chǔ)人才的招募上，本就困難，曾在柳州“三不要”政策下回歸的沈陽(yáng)或許有所體會(huì)。因此，進(jìn)入上汽通用五菱幾乎沒(méi)有難度，有人表示自己“南昌大學(xué)本科，進(jìn)上汽通用五菱隨便進(jìn)，面試1輪過(guò)后就進(jìn)行簽約溝通”，而“五菱的面試相對(duì)簡(jiǎn)單”，已經(jīng)是在大部分應(yīng)屆畢業(yè)生中口口相傳的事實(shí)。

技術(shù)人才得不到重視，則加劇了這部分人才的流失。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，相對(duì)輕技術(shù)的上汽通用五菱因此更難有技術(shù)積累與突破。如果在年輕人常用的知乎、B站或百度貼吧上，搜索關(guān)鍵詞“求職五菱”，可以得到唱衰一片。十年樹(shù)木，這顯非一朝一夕之功；一個(gè)總經(jīng)理穩(wěn)定任職超過(guò)20年的企業(yè)，卻未能構(gòu)建出穩(wěn)定的管理人才、技術(shù)人才梯隊(duì)；一旦面臨管理人員更替，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理很可能受到重大影響。

曾經(jīng)如流水般誕生的五菱神車(chē)，和鐵打的沈陽(yáng)，形成了鮮明的對(duì)比。而上汽集團(tuán)發(fā)布的財(cái)報(bào)，揭露了上汽通用五菱的窘境，也是沈陽(yáng)在合資之前，帶領(lǐng)柳州五菱面臨的困境：2023年上半年單車(chē)凈利潤(rùn)僅為150元左右，利潤(rùn)率只有0.14%，要知道同期銀行的存款利率都有2.5%。一切似乎并沒(méi)有轉(zhuǎn)機(jī)與改變。

如果說(shuō)，華為是正面展示了企業(yè)在技術(shù)和研發(fā)投入、“輪值董事長(zhǎng)”、品牌向上的意義；那么在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)探討五菱，同樣也能得到教科書(shū)般的一課，讓所有中國(guó)汽車(chē)品牌明白，即便再接地氣、再有手腕的營(yíng)銷(xiāo)，也不如踏踏實(shí)實(shí)的技術(shù)積累、有品質(zhì)的產(chǎn)品更有力量。

是時(shí)候，上汽通用五菱該考慮規(guī)劃與未來(lái)了。沒(méi)有了沈陽(yáng)的上汽通用五菱到底會(huì)是什么樣，我們不得而知；但一個(gè)好的接班人，無(wú)疑是五菱汽車(chē)能否穩(wěn)定發(fā)展的前提。誰(shuí)將繼續(xù)扛起上汽通用五菱這面大旗，又將以何種方式把這本教科書(shū)續(xù)寫(xiě)下去？當(dāng)然，并不能排除上汽集團(tuán)會(huì)派出一個(gè)“屬于上汽”的總經(jīng)理，來(lái)接替沈陽(yáng)，畢竟按照當(dāng)初的合資約定，這是上汽應(yīng)有的權(quán)利。

作為國(guó)民神車(chē)，沒(méi)有人希望這樣一個(gè)承載了太多人記憶與情感的品牌從此走向沒(méi)落；作為中國(guó)汽車(chē)發(fā)展史中不可或缺的一筆，我們只是希望它能將自己的浮沉錄化作教科書(shū)之外，還能寫(xiě)出更加輝煌燦爛的下一頁(yè)。

監(jiān)制丨陳光耀 主編丨吳珠偉

撰文｜羅祖星、陳光耀 運(yùn)營(yíng)丨江曉聞

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