在保有量超過500萬輛的成都，單個社區(qū)門店服務(wù)能力有限，且風(fēng)險承受能力低，很容易被淘汰出局。因此要多開店，以規(guī)模優(yōu)勢取勝。

作者丨老白

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作為全國汽車保有量第二的城市，成都目前已擁有超過500萬輛汽車，也誕生了很多優(yōu)質(zhì)的汽車服務(wù)企業(yè)。四川車之翼聯(lián)勝汽車服務(wù)有限公司（以下簡稱“聯(lián)勝汽車”）就是其中一員。

汽車保有量增長背后，是后市場的蓬勃發(fā)展。以《2020中國汽車后市場維保行業(yè)白皮書》顯示的燃油車平均維保客單價1032元計算，成都維保規(guī)模達到51.5億元。這同時也意味著，有數(shù)量龐大的汽服門店支撐著市場繁榮。

對此，聯(lián)勝汽車總經(jīng)理李發(fā)勝在接受采訪時表示了贊同，他認為，就目前后市場激烈的競爭形式來看，付出不一定能得到回報，單個社區(qū)門店服務(wù)能力有限，而且風(fēng)險承受能力也低，很容易被淘汰出局。所以，有機會一定要多開店，才能以規(guī)模優(yōu)勢取勝。

聯(lián)勝汽車從2006年開店至今，已經(jīng)擁有12家輪胎快修保養(yǎng)店和1家集約化綠色鈑噴中心。李發(fā)勝表示，預(yù)計將來在成都開30家門店，進一步擴大整體布局，建立覆蓋更廣的服務(wù)范圍，成為市場大洗牌后的贏家。

但在嚴重供大于求的殘酷環(huán)境中，門店又面臨持續(xù)上漲的成本壓力、優(yōu)秀技師缺失、環(huán)保合規(guī)要求等困難，盈利越來越低。特別是新開門店，在同行普遍缺流量的情況下如何吃飽？聯(lián)勝汽車將如何繼續(xù)做大規(guī)模？

從輪胎轉(zhuǎn)型做綜修

李發(fā)勝從來都是一個看準機會就會果斷出擊的人。

2005年，他進入后市場開始接觸普利司通輪胎品牌。一年后，因認同普利司通輪胎門店車之翼經(jīng)營理念和好看后市場的發(fā)展前景，毫不遲疑地開出第一家輪胎店，主做輪胎安裝和批發(fā)業(yè)務(wù)。

▲龍泉店

由于當時開店綜合成本不高，租金低、競爭壓力小、各項合規(guī)政策要求不嚴等，為投資人留出較為可觀的利潤空間。很快在2008年，李發(fā)勝開出第二家門店——米其林輪胎店。

很快，他發(fā)現(xiàn)了輪胎業(yè)務(wù)所具備的優(yōu)勢：一方面輪胎大品牌更具備認知度和影響力，具有龐大的車主消費基礎(chǔ)；另一方面，輪胎作為標準化產(chǎn)品，車主更容易通過其安裝和更換服務(wù)判斷門店的專業(yè)度，從而產(chǎn)生信任，有利于復(fù)購和轉(zhuǎn)化。

于是在后續(xù)開新店時，李發(fā)勝加大維保業(yè)務(wù)，既加盟車之翼，也加盟馳加。

▲天府三街店

“我當時了解到，車之翼‘安全、舒適、環(huán)保’一站式綜修服務(wù)理念與我的想法不謀而合；同時，馳加通過系統(tǒng)做數(shù)據(jù)分析，加強門店管理能力，體現(xiàn)出較強的執(zhí)行力和監(jiān)督作用，貼近我對門店的未來規(guī)劃。理念相通后，我們先后開了6家車之翼和5家馳加店?！?/p>

據(jù)介紹，11家輪胎門店主要以社區(qū)店為主，其中車之翼門店面積約為300-500平不等；馳加門店面積約為200-400平不等，都至少保證每家門店有4個工位，主營洗美、維保、保險等業(yè)務(wù)。

另外，李發(fā)勝還開設(shè)一家2000多平米的鈑噴中心，配備20名左右員工，承接11家門店的事故車業(yè)務(wù)以及12家社會修理廠的鈑噴業(yè)務(wù)，可實現(xiàn)年應(yīng)收超過500萬。

“當時建鈑噴中心主要從三個方面考慮，一是有保險事故車維修的需要，二是門店有鈑噴業(yè)務(wù)，三是政府在政策和資金上給予綠色、共享、集約化鈑噴中心一定支持。

李發(fā)勝將社區(qū)店和鈑噴中心的業(yè)務(wù)分開，以更好發(fā)揮各自場地優(yōu)勢，實現(xiàn)業(yè)務(wù)相互導(dǎo)流，既充分利用工位降低成本，也能擴展新客。

而作為成都高新區(qū)第一家綠色集約化鈑噴中心，有當?shù)刂鞴懿块T支持，便于李發(fā)勝在后期能繼續(xù)規(guī)劃2-3家——大幅度減少噴漆車間數(shù)量、為小微汽修門店節(jié)約成本的同時，也符合當?shù)丨h(huán)保政策。

但對于事故車業(yè)務(wù)，李發(fā)勝正在重新考慮與保險公司的合作關(guān)系。

聯(lián)勝汽車每年保險銷售額能達到1000萬左右，于是嘗試由保險公司導(dǎo)流洗車、保養(yǎng)或者事故車業(yè)務(wù)，但是到店的基本是自有老客戶，引流效果并不明顯。

特別是919綜合費改后，保險公司對汽服門店的要求和管理更加嚴格，原本尚有一定利潤空間的定損價格也被壓低；而且保險公司拿走了客戶資料，以更便宜的價格出單，致使門店售賣保險的難度更大。

“后期隨著門店數(shù)量增多，我們也將勢必調(diào)整和優(yōu)化門店目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)?！?/p>

在量上做文章

“我初期的打算是要在成都開30家門店，以贏得更強的生存能力。”

李發(fā)勝認為，一方面門店社區(qū)化成為趨勢，車主在面對同樣價格時不愿意多跑路，單個門店顯得勢單力孤；另一方面，由于門店場地是租借的，房東會成為門店能否持續(xù)營業(yè)的關(guān)鍵因素之一，只有擁有多家門店，才不會因此而退出后市場。

“前期我們開店時，雖然房租和人工成本相對較低，但依然背負資金壓力。到了后期轉(zhuǎn)型做綜修，面臨最大的問題是技師難招。好在門店上了規(guī)模后，有同行介紹、社會招聘、校企合作等渠道，緩解了這一情況?！?/p>

拓展門店數(shù)量、轉(zhuǎn)型做綜修，聯(lián)勝汽車的客戶從哪里來？

▲維修中心車間環(huán)境

基于輪胎業(yè)務(wù)的基因優(yōu)勢，輪胎客戶都較為容易地轉(zhuǎn)化為門店會員，后期通過維保服務(wù)再將其留在門店。但由于輪胎屬于低頻項目，雖然客戶精準，數(shù)量不足以支撐門店存活。因此，李發(fā)勝開發(fā)高頻的洗美作為引流項目，吸引客戶到店。

“業(yè)內(nèi)有句共識，說洗車引流轉(zhuǎn)化維保難。但我認為是轉(zhuǎn)化率不高，而不是難。問題在于洗車客戶很難對門店產(chǎn)生信任感，可能我們要為客戶洗一年的車，才有機會為其做維保服務(wù)。雖然過程漫長，但洗車引流目前仍是最有效的辦法。”

李發(fā)勝表示，近兩年美容需求也在萎縮。從車主選擇辦卡金額從三五千降至五百左右可以看出，他們更傾向于剛需服務(wù)，比如保養(yǎng)卡、加油卡等。而對門店來說，常見的清洗內(nèi)飾、拋光打蠟等美容項目價格越來越透明，漸漸成為不盈利項目，也用來引流。

同時，聯(lián)勝汽車開通高德、美團等線上渠道，報名抖音學(xué)習(xí)培訓(xùn)，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)引流。另外，門店好位置也會帶來一定的自然流量，還有一定的老客戶轉(zhuǎn)介紹。

據(jù)聯(lián)勝汽車新上的F6系統(tǒng)統(tǒng)計近兩三年客戶數(shù)據(jù)顯示，目前11家門店共積累了20多萬基盤客戶，2萬多固定消費的會員。

其中值得一提的是，在電商連鎖打穿輪胎價格的情況下，李發(fā)勝主動下調(diào)門店輪胎毛利率至10%左右，以迎合客戶消費心理，“隨著輪胎價格越來越透明，車主也很敏感，我們只有降價去做，才有可能實現(xiàn)引流目的?！?/p>

▲光華店

但作為輪胎品牌商加盟店，李發(fā)勝認為自己并非沒有優(yōu)勢：一方面是電商連鎖最終要賺取利潤，不會長期平價銷售或虧損。而在供應(yīng)價格相差無幾的情況下，雙方競爭優(yōu)勢旗鼓相當，最終還是要拼專業(yè)的服務(wù)。另一方面，品牌商為了品牌影響力和保證服務(wù)品質(zhì)，其官方渠道會更偏向于加盟店。

“降利潤、降價格而不能降低服務(wù)品質(zhì)。我們在做好競爭力產(chǎn)品的同時，也必須在量上做文章。”

找對生存點拓展門店

“俗話說，打不過就加入他們。接下來我們的開店方向不僅僅是輪胎店，還會考慮加盟電商連鎖，目前我比較看好天貓養(yǎng)車。”

李發(fā)勝認為，新康眾為天貓養(yǎng)車加盟店提供了供應(yīng)鏈體系，但在面對大客戶和零散客戶時，其供應(yīng)價格應(yīng)會有所區(qū)別，即交易量對應(yīng)價格。

“我認為現(xiàn)在電商連鎖有兩個短板：一是服務(wù)項目利潤薄，二是引流能力始終有限。未來門店可獲取的利潤點一定會在配件方面。所以我們會不斷擴大門店規(guī)模，以更大的采購量獲得更實惠的配件價格?！?/p>

▲車寵寵店店內(nèi)環(huán)境

據(jù)了解，與新康眾合作三年以來，聯(lián)勝汽車改變了門店此前采購價格亂、品質(zhì)沒保障的情況，并將其作為主要采購渠道，每月易損件采購額有7萬左右。

李發(fā)勝也表示，新康眾此前供應(yīng)的全車件較為規(guī)范且價格合理，深受綜修門店的歡迎。目前來看，新康眾如果持續(xù)發(fā)力，能為門店提供易損件和全車件一站式采購服務(wù)，那么聯(lián)勝汽車每月的采購額可達百萬。

“除了配件差價，門店還應(yīng)做好內(nèi)功提升。而無論是拓展規(guī)模還是服務(wù)客戶，都離不開對員工的培養(yǎng)和管理?！?/p>

聯(lián)勝汽車共有170多名員工，除洗美員工變動較大外，三年以上老員工占比至少有70%。據(jù)介紹，門店通過高薪資和培養(yǎng)通道兩個方面保持員工的忠誠度。

對于前者來說，一是交社保；二是不拖欠工資；三是通過底薪+提成方式不設(shè)置薪資上限；四是向核心員工開放增資擴股投入5-30萬可獲得相應(yīng)股份，并享受所有門店收益的分紅。

對于后者來說，改變師徒制的帶教方式，給員工做周期培訓(xùn)，甚至根據(jù)員工不同階段進行針對性培訓(xùn)，員工能在平時工作中得到實踐和鍛煉。

“后期我們開新店還會引入員工合伙人制度，邀請員工以老板的身體參與經(jīng)營管理，激發(fā)他們更多的積極性。但我們也會說明清楚，門店的盈利周期和虧損因素等，使員工們能夠慎重對待門店經(jīng)營風(fēng)險，對行業(yè)保持敬畏心?！?/p>

李發(fā)勝表示，2022年后市場將比現(xiàn)在更加激烈，新開門店面臨的生存難度較之前也翻了幾倍，但對聯(lián)勝汽車來說，15年的行業(yè)沉淀只能讓自己堅持走下去。而未來在洗牌中淘汰大量“小亂差”的門店，或會緩解供大于求的矛盾，對趟過風(fēng)浪依然存活下來的門店是利好。

“但我們初衷不改，只要人員培訓(xùn)到位，找到合適的位置就會開新店?！?/p>

☆文章首發(fā)于康眾《SERVICE》

—— 全文完。感謝您的耐心閱讀