超級瑪麗

2011年2月，埃克森作出一項決定，令通用汽車的老員工們目瞪口呆：任命博拉為全球產(chǎn)品研發(fā)高級副總裁，負(fù)責(zé)通用汽車所有產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。博拉還取代湯姆·斯蒂芬斯成為公司副董事長。而63歲的斯蒂芬斯則受到了艾克森的新任命——擔(dān)當(dāng)首席技術(shù)官。

第二年他就退休了。

2014年1月15日起，瑪麗·博拉擔(dān)任通用汽車首席執(zhí)行官，2016年1月4日當(dāng)選通用汽車董事長，現(xiàn)在是通用汽車公司董事長兼首席執(zhí)行官。

她是全球汽車業(yè)界赫赫有名的“鐵娘子”，是底特律百年歷史上第一個車企集團(tuán)女性一把手，也是全球汽車集團(tuán)中唯一的女性一把手。

在一次高管委員會周例會上，瑪麗·博拉引起了艾克森的注意。當(dāng)時，博拉擔(dān)任人力資源主管，在公司高層們探討公司未來戰(zhàn)略時，博拉從非常專業(yè)的角度對于公司運行加以闡述，這使艾克森感到驚訝。艾克森后來說：“這是我這輩子見到的最為夸張的人才浪費，我坐在那里，很想問她，‘你怎么會在人力資源部？’”。

人力資源部門時常受到人們的輕視，被稱為“粉色貧民窟”——這里的女性高管沒有機會晉升，也不可能掌握實質(zhì)性的權(quán)力，公司之所以雇用她們是告訴人們女性在公司的高管中是有一定占比的。標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司中超過一半的女性高管所從事的都是這樣的職務(wù)。

“粉紅領(lǐng)區(qū)”一詞意味著許多女性被困在某些工作中，大部分是低薪工作，而且通常是因為他們的性別。 “貧民窟”被形象化地用來喚起人們被邊緣化的地區(qū)，通常出于經(jīng)濟(jì)和社會原因。

知乎上有一篇文章說：“從人力資源的發(fā)展來看，在之前的人力資源實踐中，大部分工作內(nèi)容是「人事管理」工作，也就是我們說的事務(wù)性工作，記考勤、算工資（在很多公司工資甚至是財務(wù)計算）、發(fā)福利、員工關(guān)系（含勞務(wù)糾紛）。以上這些讓人事大姐、居委會大媽看起來沒啥差別，而這些繁瑣的工作女性因為細(xì)心、耐心更容易勝任。到現(xiàn)在，個人感覺也就一線城市的中、大型公司真正從人事管理過渡到了人力資源管理，就算這樣，人力資源管理工作在企業(yè)中也是30%科學(xué)+30%經(jīng)驗+30%偏好，是實踐的技術(shù)或藝術(shù)，另10%看運氣吧……在這樣的比例下，在經(jīng)驗、偏好的驅(qū)動下，女性因為更好的同理心以及對情感的處理，也會更得心應(yīng)手。”

另一個人從“好”的角度來說這個問題：“人力資源最重要的一項工作是溝通，而女性對于溝通往往是手到擒來，有天然的性別優(yōu)勢，女性的人力資源工作者往往比較容易得到溝通對象的理解和認(rèn)可。其次，人力資源是一項比較敏感的工作，必須需要比較穩(wěn)定可靠和可持續(xù)的保密人員，所以很多公司都比較傾向于使用比較穩(wěn)定的，能夠坐的住，不輕易跳槽的女性人力資源工作者，也有利于人力資源比較長久可持續(xù)不間斷地開展工作。第三，人力資源工作通常需要比較仔細(xì)和謹(jǐn)慎的工作方式，而女性往往比較心思細(xì)膩，處事比較謹(jǐn)慎，所以人力資源部門比較適合女性工作。最后，人力資源工作相對門檻比較低。很多不同專業(yè)的女性比較容易迅速進(jìn)入角色。

在瑪麗·博拉在傳記中，作者寫道：1972年，通用汽車職位最高的女性是33歲的秘書瑪格麗特·諾韋利，是全公司三名公司助理秘書之一。《底特律新聞報》有一篇人物特寫對她作了深入報道，從口紅色號到著裝都有詳盡地描述。諾韋利作為世界汽車制造商三巨頭中職位最高的女性，每年的年薪不到2.4萬美元，這個數(shù)字級別也不夠高，沒資格享受每年的分紅獎金和公司配車。

《博拉傳》：“在底特律的女性職位中，只有一類職位的女性有絕對的話語權(quán)，那就是汽車設(shè)計師。通用汽車雇用女性設(shè)計師在藝術(shù)色彩部門工作，這一部門成立于1927年。通用汽車總裁阿爾弗雷德·P.斯隆是第一位招聘女性汽車設(shè)計師的管理者，“讓女性發(fā)表自己的觀點，這是我們開創(chuàng)的先河。我相信在今天，在汽車行業(yè)， 我們公司擁有的女性員工在數(shù)量上是最多的?！?/strong>雖然這種觀點在那個年代算得上非常開明了，但并未推廣到公司的各個職位級別。很多女性員工和少數(shù)族裔員工都感覺自己并沒有機會像男性一樣在職業(yè)生涯中有所晉升。

“到1992，通用汽車大約12%的管理崗位由女性擔(dān)任，幾乎是其競爭對手福特和克萊斯勒的兩倍。然而，仍然有員工向高層反映她們的薪水比同等職位下的男性員工的薪水要低，并且缺乏導(dǎo)師，那幫老男人的社交圈總是將女性排擠在外，令女性的升職受到阻礙?！?/span>

瑪麗·博拉的人生道路并不曲折坎坷，但是似乎也沒有多大奔頭。

“我以實習(xí)生身份開始進(jìn)入通用汽車工作。從第一天起，我就沒有把性別作為一個考慮事情權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)，更多的是關(guān)注做事情的結(jié)果，以及怎么做好這些事情?！辈├f。

從履歷上看，博拉也就是一個普通人：她出身工人家庭，沒有顯赫的家族背景，博拉的父親雷·馬可拉一名熟練的模具制造工，他在通用汽車一干就是39年。

博拉上完中學(xué)之后，就進(jìn)入通用汽車學(xué)院學(xué)習(xí)。

通用汽車學(xué)院位于美國密歇根州弗林特市（就是博拉出生和成長的地方，也是通用汽車誕生的地方），成立于1919年，最初是一所職業(yè)技術(shù)學(xué)校，1926年被通用汽車收購。通用汽車秉承著合作辦學(xué)的宗旨——這種教學(xué)體系在美國非常罕見；學(xué)院的每名學(xué)生都會受到通用汽車某個部門的資助——事實上，資助的部門正是這些學(xué)生所申請并被錄用的地方。這些具有學(xué)生身份的雇員，在工廠工作會按照工作時長拿到薪水，每年還會有長達(dá)12周的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。五年之后，他們能夠拿到機械管理或工業(yè)管理的文憑。1986屆畢業(yè)生保羅·巴斯克波特評價說：“與其說這是一份為雇員提供教育的工作，倒不如說是為學(xué)生提供工作的專業(yè)教育?！钡峭ㄓ闷噷W(xué)院并非一般的職業(yè)技術(shù)學(xué)院，它在汽車界的地位就好比美國軍界的空軍學(xué)院、西點軍校，既遵循嚴(yán)格、專業(yè)的培訓(xùn)體系，又融合了公司文化的常規(guī)教育。

通用汽車學(xué)院的歷史與美國汽車工業(yè)的發(fā)展有著及其緊密的聯(lián)系。在1919年10月20日阿爾伯特·索比創(chuàng)立這所學(xué)校時，他的目標(biāo)是建立一所培養(yǎng)弗林特當(dāng)?shù)毓I(yè)伙伴關(guān)系的夜校，旨在訓(xùn)練、培養(yǎng)從事工業(yè)事業(yè)的人才。1923年，學(xué)校更名為弗林特理工學(xué)院，通用汽車公司在1926年7月12日接手了該校，并將其重新命名為通用汽車?yán)砉W(xué)院，1932年，簡化為通用汽車學(xué)院。

通用汽車學(xué)院倡導(dǎo)開創(chuàng)了帶薪實習(xí)項目、新生制造業(yè)課程以及汽車學(xué)位專業(yè)等。帶薪實習(xí)項目需要申請者找到通用汽車公司的一個部門作為他們的贊助者。工作和學(xué)習(xí)被安排成了一個為期六周的周期, 學(xué)生被分為A學(xué)期學(xué)生和B學(xué)期學(xué)生。當(dāng)A學(xué)期學(xué)生在校上課時, B學(xué)期學(xué)生則在工廠實習(xí)。六周以后, B學(xué)期的學(xué)生會回到學(xué)校上課，而A學(xué)期學(xué)生將去實習(xí)，以此類推。這樣的安排使學(xué)生每年會往返于校園和公司八次，并且每年有48周的工作和學(xué)習(xí)。1980年6月，帶薪實習(xí)的周期被延長至了十二周。

1998年1月1日，校名更改為凱特林大學(xué)，據(jù)說更名的原因是：一，創(chuàng)造一個有別于通用汽車公司和汽車工業(yè)的新身份；二，避免讓人將其與通用汽車公司在1997年建立的通用汽車大學(xué)相混淆；三，為了紀(jì)念20世紀(jì)偉大的發(fā)明家、帶薪實習(xí)的倡導(dǎo)者、學(xué)校早期的捐助者之一查爾斯·凱特林。

凱特林大學(xué)是全美幾所擁有碰撞安全測試中心的學(xué)校之一，學(xué)生們在實驗中心能夠進(jìn)行完整的碰撞測試。C.S.莫特工程科學(xué)中心于2003年7月正式投入使用，中心內(nèi)的設(shè)備總價值高達(dá)4300萬美元。該樓擁有完善的燃料電池和動力系統(tǒng)實驗室、排放實驗室、生物工程實驗室等。實驗設(shè)施覆蓋了學(xué)生所學(xué)的理工科核心課程的需要。凱特林大學(xué)還為學(xué)生提供很多其他的工程實驗室，諸如機械實驗室、焊接實驗室、高分子加工實驗室、噴射注模實驗室等等。莫特還建有一個完全由學(xué)生管理和使用的的實驗室T空間，學(xué)生們可以自由使用實驗室內(nèi)的3D打印、激光切割、焊接等設(shè)備。

博拉選擇的是電氣工程專業(yè)，她說“我之所以選擇電氣工程專業(yè)，是電氣的世界里有太多知識是基于數(shù)學(xué)的，但我畫草圖的能力一般，現(xiàn)在這些事情都可以在電腦上完成，但那時我們需要自己去畫草圖，畫圖課老師明顯對我草圖的質(zhì)量不太滿意。”

瑪麗用自己課余時間在菲利斯的食品雜貨店打工所攢的積蓄，為自己支付了第一輛汽車的首付，一輛雪佛蘭謝韋特。她本想買一輛龐蒂亞克火鳥，那是她夢寐以求的汽車，但是“囊中羞澀”。

1988年秋天，瑪麗·博拉踏入斯坦福大學(xué)的校園，來到了“硅谷”——舊金山灣區(qū)。工商管理碩士第一年的課程主要是會計學(xué)、金融學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等必修課，第二年則是學(xué)生自主選擇的選修課程。

她選擇了制造和運營專家查爾斯·霍洛威開設(shè)的課程?！恫├瓊鳌罚?strong>霍洛威現(xiàn)在是斯坦福凱鵬華盈管理學(xué)榮譽教授，他如今也還記得博拉，不僅因為她在自己所教授的制造戰(zhàn)略課程和新產(chǎn)品新流程發(fā)展課程中成績優(yōu)異， 更因為她那時在汽車行業(yè)不同尋常的工作背景。“斯坦福大學(xué)的很多學(xué)生都是咨詢行業(yè)出身，意味著他們對什么都侃侃而談，但并沒有真正創(chuàng)造出什么東西來?！?/span>

霍洛威說：“每次我找學(xué)生回答問題但學(xué)生們給不出好的答案時，我都會點名讓瑪麗來回答，她既博學(xué)又自信，而且回答問題時不卑不亢，有理有據(jù)。”

《博拉傳》：博拉被任命為通用汽車首席執(zhí)行官之后，她的那些同學(xué)也有了吹噓的資本?！八俏覀冎腥饺缴鸬拿餍恰！?strong>尤金·譚說：他跟在上高中的女兒聊起博拉，他女兒不相信自己的父親竟然認(rèn)識這個掌舵通用汽車公司的女性。博拉至今仍是斯坦福大學(xué)65人顧問委員會中的一員。

博拉從斯坦福完成深造后回到了通用汽車，但公司給她安排的工作并不理想，只是雪佛蘭——龐蒂亞克——加拿大集團(tuán)運營服務(wù)部門的資深主任工程師。這是一項基礎(chǔ)設(shè)施管理工作，她告訴領(lǐng)導(dǎo)，希望去做更多跟汽車直接相關(guān)的工作，但是沒有什么效果。

1997年的一個早晨，瑪麗·博拉收到一條奇怪的電話留言——來自通用汽車公司的首席執(zhí)行官杰克·史密斯，說是希望和她聊聊，請她做他的助理。博拉說：“我以為這是一條惡搞留言?！本蜎]有搭理。

那天晚些時候，她給自己的領(lǐng)導(dǎo)肯·瓦瑞斯科打電話，把這條留言播給他聽，問他這是誰在跟她搞惡作劇。瓦瑞斯科面帶窘色，跟博拉說：“我還沒來得及跟你說這件事，你恐怕還是得打個電話過去?！?/span>

《博拉傳》：“行政助理的職責(zé)不僅僅是支持老板的工作，還需要熟知整個公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)方式，既要對整體有高屋建瓴的理解認(rèn)識，也要了解工廠間的各個業(yè)務(wù)鏈條。能夠被選中擔(dān)任行政助理的都是那些在公司晉升通道上突飛猛進(jìn)的年輕人。這個職位不對外招募，也無法自己申請。重要的是，這一職位為那些扎根在公司某個部門深耕了十多年的員工——工程部門、財政部門或者采購部門——提供了在首席執(zhí)行官辦公室工作的機會，通過這一兩年的時間，能夠培養(yǎng)他們的大局觀，之后對他們委以重任?！?/span>

1997年， 史密斯和皮爾斯面試了博拉。皮爾斯回憶道：“她非常出色，很有親和力，性格迷人，不露鋒芒，渴求知識?！?/strong>史密斯拒絕了《博拉傳》作者的約談，但他認(rèn)可皮爾斯對博拉的評價。

她轉(zhuǎn)崗到了位于底特律市中心的通用汽車公司總部15層的行政辦公室， 就在史密斯和皮爾斯辦公室的正下方。

皮爾斯當(dāng)時對全公司汽車之外的全部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，其中也包括法務(wù)和安全問題。皮爾斯把博拉當(dāng)作管理層與工程人員之間的橋梁，她與工程人員的溝通非常有效。

1998年6月5日，位于弗林特的金屬板沖壓廠工人開始罷工，這是通用汽車自20世紀(jì)30年代以來持續(xù)時間最長的一次罷工，罷工持續(xù)了將近兩個月。通用汽車全國的裝配廠都停產(chǎn)了，20萬名工人無事可做，損失達(dá)到28億美元。

事件的起因是工廠引入新的設(shè)備，減少了工作機會，美國汽車工人聯(lián)合會的副主席卡爾·拉普森對《美國汽車新聞》的記者說：“通用汽車公司擺出了不愿與我們交流的態(tài)度，而且他們打算完全按著自己的想法來。”當(dāng)時的生產(chǎn)制造負(fù)責(zé)人唐·哈克沃思說：“工人不好好工作，無視管理人員的警告，導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低?！?/span>

在歐洲負(fù)責(zé)歐寶車型生產(chǎn)制造的加里·考格爾被緊急召了回來，接管國際勞動關(guān)系工作?？几駹栒J(rèn)為解決這一任務(wù)的完美人選是博拉：她有工廠工作的背景，意味著她懂得如何與工人和經(jīng)理交流。她也懂得工人們所承擔(dān)的工作，懂得如何將他們?nèi)谌牍镜恼麄€藍(lán)圖。

《博拉傳》：博拉對于讓她去做溝通工作這一安排感到困惑。她所面臨的最大挑戰(zhàn)是，與之前所做的工程類工作和公司工作不同。博拉認(rèn)為，溝通工作的挑戰(zhàn)在于“人人都有自己的想法，也都認(rèn)為自己精通此事”。

博拉迅速改變了局面。她為每個工廠指派了一名溝通專員，聘用了接近一百名溝通人員，以保證員工們參加常規(guī)會議時能夠聽經(jīng)理談?wù)摴ぷ髂繕?biāo)，并有機會向經(jīng)理提問。這一崗位在之前是臨時性的，大家都是自愿來承擔(dān)這一崗位的工作，通常是由當(dāng)?shù)氐娜肆Y源人員來擔(dān)任。博拉規(guī)定溝通專員需要向工人匯報工廠所采取的一系列措施。

為了減少主觀性，她建立了一套計算機制來評估溝通工作的結(jié)果。每個工廠的結(jié)果都會以得分板的形式呈現(xiàn)，分維度是SPQRCE，分別代表：安全、人、質(zhì)量、相對性、成本、環(huán)境。每個維度的得分還有細(xì)化的指標(biāo)。工廠會發(fā)放打印的新聞周報。

溝通團(tuán)隊還有一塊得分板，上面記錄著高管們每周、每月、每季度需要與各個工廠開會的次數(shù)。這塊得分板上也會展示會議的具體內(nèi)容，比如討論本工廠的成本與質(zhì)量指標(biāo)并對比其他工廠的指標(biāo)。

博拉的這套溝通機制在通用汽車公司沿用至今，只不過現(xiàn)在的溝通人員沒有以前那么多了。很長時間之內(nèi)都沒有再出現(xiàn)過罷工事件，直到2007年公司瀕臨破產(chǎn)。

2001年，博拉再次被調(diào)崗，回到了公司的運營部門，被任命為競爭性業(yè)務(wù)工程主管， 仍然是考格爾的下屬，她的任務(wù)是配合考格爾建立起類似于日本公司的精益生產(chǎn)方式。

通用汽車哈姆特拉米克的裝配工廠位于艾德賽福特高速公路輔道邊上，這座工廠在建造之前就引發(fā)了諸多爭議。為了建造這座工廠，市政府征用了這里的“波蘭城”（20世紀(jì)二三十年代加入汽車工業(yè)的波蘭移民者的居住地），拆遷了1300個家庭，140個商戶，6座教堂和1座醫(yī)院。盡管為這些征用房屋的所有者提供了補償并幫助其購置新房，但征用土地建造工廠這件事仍令當(dāng)?shù)厝送葱?。拉爾夫·納德（律師、作家、公民活動家、現(xiàn)代消費者權(quán)益之父，曾催生汽車召回制度，五次參加美國總統(tǒng)競選）發(fā)起了對通用汽車的長期聲討，支持居民反對政府的拆遷行為，人們對建造工廠的抗議上升到了國家層面。但是由于工廠將為這座城市提供6000余個工作崗位（這座城市失業(yè)率高達(dá)18%），這場論戰(zhàn)最終還是以落錘破碎機的勝利而告終。

1985年，通用汽車開始采用昂貴的自動化系統(tǒng)，要在哈姆特拉米克建立一座現(xiàn)代自動化工廠的樣板廠，但效果很令人失望，哈姆特拉米克生產(chǎn)線裝配的汽車，跟通用汽車其他工廠的產(chǎn)品差不多，質(zhì)量上落后于很多競品廠商生產(chǎn)的汽車。

2003年，已經(jīng)成為公司北美運營總裁的加里·考格爾任命博拉為工廠主管。考格爾說這是博拉接手過的最為棘手的工作了。“我們確實給她安排了一個嚴(yán)峻的考驗?！?/strong>

《博拉傳》：這一崗位往往都是成為通用汽車高層管理者的必經(jīng)之路和演習(xí)場，公司借此來考驗他們對于公司核心業(yè)務(wù)的運營能力。公司的思路是，如果你能夠從容應(yīng)對一座城市大小的工廠，那么你也能夠管理公司的一個部門。

在哈姆特拉米克，博拉所扮演的角色不再是說服人們?nèi)シ哪硞€人的命令，而是親自下達(dá)命令。博拉一開始的工作重心都放在了內(nèi)部溝通上，因為這個工廠的領(lǐng)導(dǎo)層有過很多次變動。她那時每周會為工廠的新聞簡報撰稿，會把每天的生產(chǎn)數(shù)據(jù)印在紙上發(fā)給大家，也會通過閉路電視精準(zhǔn)地與每個生產(chǎn)團(tuán)隊進(jìn)行溝通。“這是要讓大家知道你確實非常關(guān)心工廠的一切。”

博拉走到生產(chǎn)車間，可以喊出每個工人的名字，甚至還知道他們私人生活中諸如他們的孩子晚上會做些什么活動，或者哪個工人可能要去讀夜校的一些細(xì)節(jié)。

哈姆特拉米克在當(dāng)時不僅是通用公司最大的工廠，而且還是所有工廠中最為錯綜復(fù)雜的。2003年的時候，哈姆特拉米克工廠實行兩班制，共有3400名工人，負(fù)責(zé)3種車型一共6款汽車的生產(chǎn)。如今，其員工數(shù)減少至1600人，但工廠仍然是好幾種車型的生產(chǎn)制造地，其中包括雪佛蘭沃藍(lán)達(dá)電動汽車、雪佛蘭羚羊和凱迪拉克ELR。

博拉：“我們面臨著諸多挑戰(zhàn)，工廠這些年一直運轉(zhuǎn)平穩(wěn)，我一到這里就要強制減產(chǎn)。”根據(jù)《彭博新聞》引用的高盛投資公司的分析數(shù)據(jù)，那時通用汽車每生產(chǎn)一輛汽車所投入的成本要比豐田多1500美元。在2001年9月11日美國經(jīng)歷了“9·11”恐怖襲擊事件后，面對生產(chǎn)的虧損和市場份額的縮水，通用汽車的所有工廠都面臨著降低成本的巨大壓力。考格爾把這一年的預(yù)算縮減目標(biāo)提高到10%， 比之前的3%高出7個百分點。為了達(dá)成考格爾設(shè)定的目標(biāo)，公司下達(dá)了減產(chǎn)計劃，最終導(dǎo)致將近600名工人下崗。

在過去，工廠主管會根據(jù)每個部門給出的名單來解雇工人，博拉換了一個新思路。她有條不紊地為每個部門增加了一些生產(chǎn)線工作，使得一個小時的時間能夠得到充分有效地利用。 這意味著生產(chǎn)線上的每道工序都發(fā)生了變化。之前的汽車在生產(chǎn)線雖然完成得很快，但需要下游的工人來完成第二道工序，即調(diào)整那些未按照標(biāo)準(zhǔn)裝配的零件。博拉降低了生產(chǎn)線的速率， 讓工人在第一道工序就確保了零件的裝配符合標(biāo)準(zhǔn)。

博拉也對工人們的工作方式加以改造。過去，每個車間主任要監(jiān)督50到60名生產(chǎn)線工人，他只能夠保證工人們都在生產(chǎn)線上工作，但無法掌握每個人的動態(tài)。博拉將工人們分為5至6人的小組，每個小組指定一名小組長，小組長需要關(guān)注小組每天的產(chǎn)量并與組員定期開會，了解他們每個人的表現(xiàn)。小組長需要保證組員能夠完成生產(chǎn)指標(biāo)，如果有人請假導(dǎo)致生產(chǎn)指標(biāo)未完成，那么小組需要在第二天補回來。小組長還要向大組長匯報工作，大組長作為小組長的上級，需要督促他所分管的所有小組完成每周目標(biāo)。大組長向車間主任匯報工作，而車間主任關(guān)注的是每月的生產(chǎn)情況。

這一分級授權(quán)的結(jié)構(gòu)是受到了日本汽車業(yè)的啟發(fā)。

一開始有一些工會成員對這種生產(chǎn)組織形式非常抵觸，他們想知道為什么他們有責(zé)任完成既定目標(biāo)。

考格爾回憶，博拉采用的是軟硬兼施的策略。

博拉將工廠的所有負(fù)責(zé)人聚集起來，告訴他們質(zhì)量才是第一重點，之后才是生產(chǎn)進(jìn)度。博拉說：公司面臨著諸多外部挑戰(zhàn)，汽車市場充滿了競爭和洗牌，如果公司想盈利就得作出改變。質(zhì)量保證是工廠的一大難題。當(dāng)質(zhì)量逐漸提高，生產(chǎn)進(jìn)度也會有所提升。

“每天下班的時候，每個人應(yīng)該為自己的遲到和低質(zhì)量的工作感到不安，因為他們辜負(fù)了其他組員的努力?！边@是博拉向工人們灌輸?shù)囊环N思想。

博拉有時候也會表現(xiàn)得比較強硬?！坝袔讉€人完全不懂得什么是團(tuán)隊協(xié)作，公司已經(jīng)把他們開除了。”

她與美國汽車工人聯(lián)合會進(jìn)行了協(xié)商，希望讓工人能夠在不同的崗位之間輪崗。這一提議也是借鑒了日本汽車制造商的做法，其目的是讓工人們能夠掌握汽車不同部位的裝配工作。當(dāng)時的工廠需要生產(chǎn)多種車型，工廠根據(jù)銷量來調(diào)整生產(chǎn)。起初，聯(lián)合會對這一提議是拒絕的，但是最后也支持了博拉的意見。

博拉有時會與工會產(chǎn)生沖突。為了節(jié)約電力成本，她來到哈姆特拉米克的第一年就告訴大家，不會在圣誕節(jié)期間點亮工廠懸掛的圣誕節(jié)彩燈。但是圣誕節(jié)彩燈會令工人們精神振奮， 尤其是當(dāng)時他們從上到下都面臨著無休止的壓力。博拉和另一位高管最終決定自掏腰包來點亮這些圣誕節(jié)彩燈，兩人平攤了電費。

在博拉的領(lǐng)導(dǎo)下， 哈姆特拉米克工廠從產(chǎn)品質(zhì)量低下的工會運動溫床轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得公司贊揚的模范工廠。2004年，哈姆特拉米克工廠在J.D.Power&Associates評比的北美地區(qū)汽車裝配工廠最佳質(zhì)量獎項中獲得銀獎， 排名僅落后于通用汽車另外兩家工廠， 在博拉的監(jiān)督下， 哈姆特拉米克工廠2005年生產(chǎn)的別克馬刀在一項關(guān)于全尺寸汽車的質(zhì)量調(diào)查中位列第一。

博拉的成功引起了通用汽車高層對于該工廠的注意，韓德勝任命她為人力資源主管。

就任CEO之前，博拉曾擔(dān)任通用汽車全球產(chǎn)品開發(fā)、采購與供應(yīng)執(zhí)行副總裁并部分負(fù)責(zé)歐寶重組。她為公司制定了大幅削減產(chǎn)品平臺數(shù)量的規(guī)劃，以縮減開支，提高產(chǎn)品質(zhì)量。她還打破多個高管負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的舊模式，導(dǎo)致通用公司裁撤了20個高級職位。在她的帶領(lǐng)下，雪佛蘭Impala被美國《消費者報告》評為美國最佳房車，奪回日歐廠家占據(jù)20年的寶座；雪佛蘭開發(fā)的全新克爾維特Stingray和Silverado 1500皮卡包攬2014北美年度轎車和卡車車型，這在該品牌歷史上為首次。

勞拉·科爾比在《瑪麗·博拉傳》中，提到這位通用汽車史上首位女性CEO的目標(biāo)是“使通用汽車變得更加靈活敏捷，足以面對科技迅猛發(fā)展帶來的國際市場的激烈競爭”。為此，瑪麗·博拉上任后毅然決定重組通用全球業(yè)務(wù)，并在2015年開始推進(jìn)，而我們今天看到的通用汽車一系列轉(zhuǎn)型舉措，都由此而來。