文/騰三毛

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日前，日本鈴木公司進(jìn)行了一系列人事調(diào)整。

鈴木宣布，以社長和會長身份執(zhí)掌鈴木汽車經(jīng)營超過40年、現(xiàn)年91歲的鈴木修，將于2021年6月的股東大會宣布退休，繼任者是其長子鈴木俊宏。退休后鈴，木修將繼續(xù)擔(dān)任公司高級顧問。

（鈴木修）

鈴木修原名松田修，1958年與鈴木公司第二代社長鈴木俊三之女鈴木祥子結(jié)婚，入贅鈴木家，改姓鈴木，之后進(jìn)入鈴木汽車。簡單來說，鈴木修也“贅婿”。而按照穿越劇、爽文里的一貫套路，贅婿往往會有大作為。

（網(wǎng)劇《贅婿》劇照）

鈴木修也是如此。

開始時，在岳父執(zhí)掌的公司里，鈴木修主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理與經(jīng)營策劃等。1978年，鈴木修升任鈴木汽車社長，2000年兼任會長(董事長)。

任職多年，鈴木修的堅持不懈，讓鈴木一度成為多個國家的“小車之王”，持續(xù)霸占細(xì)分市場。然而也是因為他的固執(zhí)己見，最終讓鈴木汽車愈走愈難，搖搖欲墜。

在他70多歲時，親朋好友都勸鈴木修退休，然而這位固執(zhí)的老人卻說“我要與市場斗到死！”

如今，這位在鈴木歷史上、甚至是全球汽車行業(yè)掌舵時間最長的一把手，終于在鈴木汽車跨越百年（2020年3月）之后，徹底放下了手中的權(quán)力。

▍鈴木崛起

鈴木的歷史，最早可以追溯到1909年，這一年10月，鈴木道雄在日本濱松市創(chuàng)立了“鈴木式織機制作所”，1920年改組為“鈴木式紡織機株式會社”。此后多年，鈴木公司的主要業(yè)務(wù)都是在紡織機械業(yè)。

直到上世紀(jì)五十年代，鈴木公司才正式進(jìn)軍機動車領(lǐng)域。彼時，日本在美國的扶持下，經(jīng)濟迅速恢復(fù)和發(fā)展，開始鋪設(shè)全國的高速公路，政府為了刺激工業(yè)發(fā)展，在1949年制定了“國民車計劃”，試圖打開消費者對汽車的需求。這便是“K-Car”的由來。

1954年，鈴木公司改名“鈴木自動車株式會社”，決定造車。次年10月，鈴木微型車Suzulight（二沖程360cc）首次亮相，開啟了日本微型車時代。

兩年之后的1957年，完成造車夙愿的鈴木道雄以70歲的高齡退休，將接力棒交給了女婿鈴木俊三。

1978年，鈴木修接班。

這里要補充一下，鈴木公司素有女婿接班的傳統(tǒng)，第二任、第三任社長是第一任鈴木道雄的上門女婿，第四任鈴木修是第二代上門女婿，原本第三代女婿Hirotaka Ono是競爭接班人的熱門人選，結(jié)果英年早逝，這才有了鈴木修長子鈴木俊宏接棒的后續(xù)。當(dāng)然這是后話。

1979年，鈴木修上任第二年，推出售價47萬日元的奧拓，以低價迅速風(fēng)靡市場，上市第一個月便拿到1.8萬輛訂單，在日本市場供不應(yīng)求。

奧拓的成功讓鈴木修確信小車是有前途的，隨后接連推出了Wagon R、吉姆尼等爆款小車。在鈴木修的帶領(lǐng)下，鈴木在2004年成為日本排名第一的微型汽車生產(chǎn)商。

另一方面，鈴木修還是個財政保守主義者，作為首席執(zhí)行官，鈴木一直在實施措施削減成本。上任早期，鈴木修到鈴木工廠為期三天的參觀時，提出了215項成本節(jié)約措施，比如“太陽光是免費的，要用足了太陽光?！?/p>

這種對成本“病態(tài)控制”的精神，讓鈴木從小型車、微車上也能榨取豐厚的利潤。2018年，鈴木以11.8%的利潤率超越了寶馬集團(tuán)11.4%，成為全球賺錢效率最高的車企。

而當(dāng)時在日本市場收獲成功后，鈴木修開始在全球范圍內(nèi)尋找適合小車發(fā)展的土壤。

▍走出日本

鈴木的微型車、小型車以性價比、經(jīng)濟性為核心優(yōu)勢，注定了它們的舞臺在中國、印度等這些“買不起貴車，但買得起小車”的發(fā)展中國家。

先來看看鈴木在中國的故事：

上世紀(jì)80年代，中國兵器工業(yè)總公司想要推動民用汽車產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時向豐田、大眾、本田、雅馬哈、鈴木尋求技術(shù)幫助，唯有鈴木愿意伸出援手。

1992年，重慶長安、江南汽車、吉林江北和西安秦川機械廠這四家企業(yè)共同生產(chǎn)奧拓車型，據(jù)傳鈴木只在每輛車上收取30元的專利費。奧拓很快便在中國復(fù)制了日本的成功，成為微型車市場的霸主。

1993年，鈴木與長安汽車合資組建長安鈴木，正式進(jìn)入中國市場。隨后，鈴木向哈飛、長安、嘉陵與長江等中國廠商提供幫助和支持，當(dāng)然收益最大的當(dāng)屬長安汽車，順利走向了軍轉(zhuǎn)民的道路。

作為最早進(jìn)入中國生產(chǎn)轎車的日本企業(yè)，鈴木以經(jīng)濟性小車的傳統(tǒng)優(yōu)勢深入中國市場，鈴木奧拓一度是中國最搶手的微型轎車，圓了很多中國家庭的汽車夢。經(jīng)過近20年的深耕細(xì)作，2011年，長安鈴木累計銷量達(dá)到22萬輛，達(dá)到入華以來的巔峰。

相比中國，鈴木在印度的故事更清奇：

鈴木修一向注重新興市場的率先開發(fā)，其實早在開拓中國市場之前的1983年，鈴木修就率先決定進(jìn)入印度。

當(dāng)時在印度政府的支持下，鈴木和印度國營企業(yè)共同成立馬魯?shù)佟醯掠细鸸荆ê蟾拿麨轳R魯?shù)兮從荆?，推出廉價且耐用的馬魯?shù)?00，長達(dá)31年的生命周期里，總共制造了295萬輛，鞏固了鈴木作為小型車的世界級品牌基礎(chǔ)。

眼見印度市場的潛力爆發(fā)，1992年鈴木公司對合資公司的出資比例從26%擴大到50%，2002年增至54%，納為子公司；2006年印度政府將其持股全數(shù)出售，合資公司民營化。

如今，鈴木在印度認(rèn)可度高，保有量大，靠著低價和穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，近乎壟斷了半個印度車市，市場份額占比50%以上。2020年，鈴木汽車全球銷量245萬輛，印度市場貢獻(xiàn)了123.7萬輛，也占一半的份額。

事后在回憶進(jìn)軍印度市場時，鈴木修半開玩笑地稱，“當(dāng)時漫無計劃地找到了印度，沒想到進(jìn)駐印度后發(fā)展很順利。我并沒有先見之明”。在小型車市場的成功，也讓鈴木修獲得鈴木“中興之祖”的稱號。

如果故事到這里就結(jié)束，鈴木修無疑是一個王者，可惜現(xiàn)實總是讓人無奈。

▍成也小車，敗也小車

在2020年3月15日這天清晨，鈴木悄無聲息地迎來了自己的誕生100周年——只是在全球最大的兩個汽車市場中國、美國，幾乎沒有任何儀式，也沒有掌聲。

進(jìn)入中國僅30年，鈴木引進(jìn)了雨燕、奧拓、SX4、羚羊、驍途、鋒馭、北斗星、吉姆尼、啟悅、維特拉等車型，但在產(chǎn)品更新頻率上卻一拖再拖。

經(jīng)典車型奧拓，從1995年首輛國產(chǎn)車型下線，到2008年7月停產(chǎn)，再到2009年的換代上市，十五年一換代，這在其他合資車中極為少見；吉姆尼都賣了20多年后才換代；2005年上市的雨燕，直到鈴木2018年退出中國也沒迎來換代。

（2008年，長安鈴木最后一輛第二代奧拓駛下生產(chǎn)線）

新三年舊三年，縫縫補補又三年。

比換代更棘手的，是鈴木修一直固執(zhí)地依賴小車路徑。

曾經(jīng)長安鈴木以經(jīng)濟型小車的優(yōu)勢深入中國市場，不過隨著消費升級及中國市場變化巨大競爭激烈下，鈴木品牌的定位與消費者的需求漸行漸遠(yuǎn)，加上新車引入緩慢，鈴木在中國的發(fā)展一度被耽擱。

鈴木車型中，尺寸最大的車是啟悅、維特拉，而這兩款車都是中國汽車市場同級別中尺寸最小的，可見當(dāng)時的鈴木修有多固執(zhí)。

一位曾在長安鈴木管理層任職的內(nèi)部人士表示：“我們屢次建議日方推出大車，順應(yīng)市場變化，但日方一直不肯妥協(xié)?！?/p>

自2011年長安鈴木銷量達(dá)到22萬輛的歷史頂峰后，長安鈴木的銷量就一直處于下滑狀態(tài)，2017年長安鈴木全年銷量為86,513輛，同比大減26%，當(dāng)年虧損8482萬元。

鈴木在中國的另一個合資公司——昌河鈴木同樣遇到了“無車可賣”的境地。早在2013年北汽集團(tuán)入股昌河后，與鈴木商談了近一年時間，要求鈴木每年投入一到兩款車型到昌河鈴木，但實際上鈴木的資源承受不起。

業(yè)績表現(xiàn)越來越差，對于長安鈴木、昌河鈴木來說，持續(xù)的苦戰(zhàn)倒不如早日結(jié)束。況且，在面對日益嚴(yán)格的排放法規(guī)的情況下，鈴木也沒有技術(shù)對策。

最終2018年，“長安鈴木”，沒了“鈴木”，“昌河鈴木”變成了“昌河”。

與中國的境遇類似，鈴木于2013年也退出了美國市場。主要原因是小型化戰(zhàn)略無法適應(yīng)偏愛大車的美國市場，導(dǎo)致賬面長期虧損，整體銷量持續(xù)悲觀。離開美國的那一年，鈴木在該區(qū)域全年銷量累計不足三萬輛。

中國和美國，全球最大的兩個汽車市場，鈴木汽車卻放棄得如此干脆，揮一揮衣袖，不帶走一片云彩。

任何一個企業(yè)，無視消費升級的變化、漠視區(qū)域本土化的精耕、不顧技術(shù)層面演進(jìn)的最新方向，那必定會被時代和市場淘汰。面對困境和轉(zhuǎn)折，斷臂求生是一個中性詞，可放在鈴木這里，終究是目光短淺。

回顧鈴木在中國的過往，進(jìn)駐時間點上明顯領(lǐng)先于其他日本廠商，自1995年起通過2家合資企業(yè)在華啟動本土化生產(chǎn)，當(dāng)時中國的人均GDP僅為600美元；到了鈴木在華銷量頂峰的2011年，中國人均GDP剛好突破5000美元。新車銷售的平均價格2006年為7萬元，2011年超過11萬元，2018年更是超過了14萬元。

很顯然，中國消費者早已開啟了消費升級模式，鈴木仍在“刻舟求劍”。

鈴木修甚至曾表示：“就算是死，也不會向中國市場妥協(xié)的?！憋@然，一個車企在一個“一根筋”領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，結(jié)局是不會很圓滿的。

值得注意的是，就連接班人鈴木俊宏也曾坦言鈴木修獨裁，給公司帶來了危機：“無論是車輛品質(zhì)問題，垂直組織的管理問題，從生產(chǎn)、銷售、再到售后服務(wù)，因為一言堂，連串的負(fù)面反應(yīng)必須讓我們注意?！?/p>

要命的是，中國、美國市場迎來了消費升級，鈴木重度押寶的印度市場遲早也會迎來這一刻。

如今的印度就像當(dāng)初發(fā)展初級階段的中國汽車市場，所以對物美價廉的產(chǎn)品需求是比較大的。但印度的貧富差距很大，且財富集中度較高，一旦發(fā)展穩(wěn)定后消費升級是大趨勢。上層人士看不上鈴木，中層人士會追求尺寸更大、動力更強的產(chǎn)品，下層人士仍然是自行車和摩托車代步。

另外，過去五年印度的乘用車市場尤為艱難，伴隨著新車市場銷量頹勢的持續(xù)發(fā)酵，2019年各種不確定因素集中爆發(fā)，印度新車銷量只實現(xiàn)了29.36萬輛，同比下跌12%。

作為印度規(guī)模最大的汽車制造商，瑪魯?shù)兮從镜匿N量業(yè)績早在2019年3月期財年（2018年4月-2019年3月）就遭受了七年來首次下滑，2020年3月期財年（2019年4月-2020年3月）累計銷售156萬輛，同比下滑16%。

如果不及時作出戰(zhàn)略調(diào)整，研發(fā)生產(chǎn)出尺寸更大、級別更高的車型，鈴木汽車很難維持現(xiàn)有的狀態(tài)。除了鐘情于k-car的日本本土，鈴木拿什么產(chǎn)品去開拓其他國家的汽車市場？

▍前路漫漫

鈴木修的退休，連鈴木俊宏本人也感到有些突然，他在發(fā)布會現(xiàn)場直言，父親曾說過要工作到生命最后一刻，在這個時候選擇退任，自己也感到很意外。

鈴木俊宏

2020年，鈴木啟動了組織變革，主要是增設(shè)了電動與電子核心部門，由常務(wù)董事級別帶領(lǐng)，位列公司三大業(yè)務(wù)部門之一。

另外，鈴木汽車表示，將在5年內(nèi)投資1萬億日元（合600億人民幣），主要用于電氣化技術(shù)投入?！肮拘枰獙θ蛲苿訙p排做出回應(yīng)，碳中和是現(xiàn)在的焦點。鈴木絕不能落后于這一全球趨勢。”接班人鈴木俊宏曾如此表態(tài)。

在電動化的轉(zhuǎn)型中，像鈴木這樣算不上超大規(guī)模的車企，如果自己承擔(dān)研發(fā)投入將會步履沉重，處于競爭劣勢。所以鈴木選擇了一條捷徑——與豐田結(jié)盟，以期大幅削減研發(fā)和制造成本，搭上電氣化時代的東風(fēng)。

鈴木修在40多年里以社長和會長身份掌管鈴木的經(jīng)營，曾經(jīng)果斷進(jìn)入印度、中國市場，在輕型汽車領(lǐng)域成長為全球巨頭，為鈴木打下了企業(yè)基礎(chǔ)；而固執(zhí)己見的專情于小型車，也讓鈴木失去了中美全球最大的兩個汽車市場，電氣化更是遲遲未有建樹，未來前景黯淡。

眼看他樓起，眼看他宴賓客，眼看他樓漸危。好在鈴木修要退休了，讓人長舒一口氣。

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