撰文 / 張霖郁

編輯 / 涂彥平

設(shè)計 / 杜 凱

2016年1月5日晚上8點30分，迪斯（Herbert Diess）站在拉斯維加斯切爾西劇院（Chelsea Theater）的舞臺上,他用演講的前5分鐘，為在美國剛剛掀起的“柴油門”事件道歉，臺下滿場，坐著上千人，大部分是美國本土廠商、消費者和媒體。

那是CES正式開展的前一晚，迪斯45分鐘的演講不只是用來道歉，余下的40分鐘，他展示了第七代高爾夫車型e-golf Touch和多功能車BUDD-e，這款車的前身是50年代的T1。這兩款車都是大眾歷史上的經(jīng)典車型，對美國人而言帶著某種懷舊情感。

就像一對即將破裂的情侶，過失方試圖用共同的美好經(jīng)歷喚醒對方的諒解。那晚，迪斯借用大眾和美國公眾共有的情感連接物，在舞臺上介紹了這兩款車的未來形態(tài)，即智能電動車版本，他描繪了大眾的實力和前瞻愿景，更重要的是，這種實力和愿景看起來讓人向往。

他向觀眾展現(xiàn)了車聯(lián)網(wǎng)、手勢操作以及聲控技術(shù)。四年后的今天，這些仍是車企熱衷的技術(shù)。

那天，為他站臺的有美國消費者科技協(xié)會CEO加里·夏皮洛（Gary Shapiro）、Mobileye聯(lián)合創(chuàng)始人奧門·夏澍瓦（Amnon Shashua）、LG電子負責(zé)人Richard Seongho Choi，后兩位是大眾集團自動駕駛和車聯(lián)網(wǎng)的合作伙伴，他們都在幫助迪斯傳遞同一個信息：大眾正在改變、大眾與美國市場有很深的感情、純電智能是大眾的未來、“柴油門”不可能再發(fā)生了、環(huán)境不會污染。

迪斯與Mobileye聯(lián)合創(chuàng)始人奧門·夏澍瓦（Amnon Shashua）

這是迪斯上任大眾品牌CEO的第5個月。他站在CES數(shù)千名美國消費者面前，直面人群中的恨意甚至敵意，承擔(dān)并非由他引起的危機所帶來的后果，這似乎也暗示了他此后幾年在大眾的經(jīng)歷。

“柴油門”更像是一次機會，讓他迅速在短期內(nèi)從一名空降高管成為大眾集團的局內(nèi)人。

第一場考試

“柴油門”事件是迪斯進入大眾的第一場考試。

他2015年7月1日離開寶馬，上任大眾品牌CEO，兩個月后“柴油門”便爆發(fā)。

迪斯作為一名新加入的空降兵，在“柴油門”事件的處理上反而讓消費者對他有一種莫名信任，這或許是因為他完全沒有參與此項丑聞的嫌疑。

原大眾集團CEO文德恩（Martin Winterkorn）是否知道或操控了這件事，基于大眾集團內(nèi)部自上而下的管理制度，公眾很難認為他是清白。這是迪斯處理“柴油門”事件的身份優(yōu)勢。

從當(dāng)年的銷量和營收的結(jié)果來看，“柴油門”并沒有對大眾造成太大影響。

2015年和2016年，美國市場稍有受挫。2015年，整個大眾集團在美銷量為349440輛，同比下降4.78%；2016年最低，受影響最大，銷量為322948輛，同比下降7.58%。但同是這兩年，因中國和其他歐洲市場的增長，大眾集團在全球的銷量和收入都保持了增長。

2015年，全球銷量993萬輛，收入為2132.9億歐元（相當(dāng)于人民幣16849.91億元）；2016年全球銷量1000.3萬輛，同比增長3.8%，收入為2172.7億歐元（相當(dāng)于人民幣17164.33億元）。

美國市場在2016年之后很快就恢復(fù)了。

2017年，大眾集團在美共售出339676輛車型，同比增長5.18%。同一年，大眾全球市場銷量持續(xù)增長4.3%，年度收入為2295.5億歐元（折合人民幣18134.45億元）。

從大眾集團的銷量和年報上來看，2015年東窗事發(fā)到2019年，似乎看不到“柴油門”事件的嚴重打擊。大眾集團整個收入持續(xù)上升，唯一影響的是美國市場，那也僅限于2015年和2016年這兩年。

從某種程度上說，這似乎也說明迪斯以及他當(dāng)時的直系老板大眾集團CEO穆勒（Matthias Müller）在危機處理上的功力。

2016年美國CES之行的3個月后，大眾集團很快宣布了162億歐元（相當(dāng)于人民幣1279.8億元）在美國的修復(fù)及召回計劃，并出臺了相應(yīng)的賠償政策。

2017年4月，美國聯(lián)邦法院判決28億美元（相當(dāng)于人民幣180.6億元）的罰金，大眾集團沒有任何辯解和疑義，全盤認罪。截止到2020年6月1日，大眾在“柴油門”事件上共支付了333億美元（相當(dāng)于人民幣2147.85億元）。

333億美元什么概念？

2020年3月，通用汽車宣布未來5年將投入200億美元（相當(dāng)于人民幣1290億元）用于自動駕駛和電動車。大眾三年花了333億美元作為“柴油門”的代價，而這場事件在經(jīng)濟上的賠償還未截止，全球其他國家繼續(xù)在追索相應(yīng)補償，共波及50多個國家。

有意思的是，大眾的品牌在全球并沒有就此削弱。

從品牌負責(zé)人到集團掌舵者

迪斯出生在慕尼黑，但他并不是德國人，他是奧地利人。職業(yè)生涯的起點從上世紀80年代在博世開啟，1994年離開德國，去了西班牙的博世工廠。之后加入寶馬，不到三年，因為負責(zé)寶馬的牛津工廠得力，很快一路升到董事會成員。

在寶馬期間，他先后負責(zé)采購和研發(fā)部門。2014年，克魯格（Harald Krüger）被提拔為寶馬CEO，迪斯深感在寶馬已無上升空間，于是2015年的夏天，轉(zhuǎn)投大眾集團，負責(zé)旗下大眾品牌。

從那一年開始，大眾集團和大眾品牌的CEO分由兩人擔(dān)任，迪斯當(dāng)時只負責(zé)大眾品牌，任大眾品牌CEO，直接老板是文德恩，也許是文德恩選中了他，兩人僅有兩個月的上下級關(guān)系。文德恩很快因“柴油門”辭職。隨后，穆勒（Matthias Müller）接替文德恩。

“柴油門”事件后，憑借這期間處理危機的能力，迪斯在集團內(nèi)部迅速得到認可。在大眾這樣論資排輩甚至有些排斥新人的體制下，迪斯僅用三年時間展示了自己的能力和影響力，并獲得了管理委員會和監(jiān)事會對他的信任。

2018年4月，在官方未有充分說明的情況下穆勒突然辭職，他的任期原本更長。

迪斯從2018年5月接手大眾集團。兩年后，因為各方力量和利益的博弈，兩塊職能又重新分開，大眾品牌首席運營官拉爾夫·布蘭德施泰特（Ralf Brandst?tter）成為大眾汽車品牌CEO。

迪斯的目標(biāo)

也許迪斯進入大眾集團的第一天起，就在構(gòu)建轉(zhuǎn)型的問題，這背后也意味著大眾集團想要自我革新的決心很早就已開始。

2016年11月18日，當(dāng)時迪斯還只負責(zé)大眾品牌。這一天，他和穆勒以及工會主席奧斯特羅（Bernd Osterloh）、大眾集團人力資源總監(jiān)也是監(jiān)事會成員Karlheinz Blessing、另一位監(jiān)事會成員斯特凡·魏爾（Stephan Weil）舉行了一場發(fā)布會，5個人站在一張長條桌前，宣布集團和工會簽署的一份有關(guān)未來電動汽車發(fā)展的協(xié)議內(nèi)容。

這份協(xié)議意味著大眾集團和工會在裁員、營收增長目標(biāo)以及生產(chǎn)基地等方面達成了共識。更重要的是，發(fā)布會傳遞出某種緊迫性，大眾集團明確宣布了自己的轉(zhuǎn)型目標(biāo)和布局，并安撫了那些害怕失業(yè)的員工。

協(xié)議中首先承諾到2025年之前不會發(fā)生強制性裁員，但這之前，德國本土將減少23000個傳統(tǒng)制造崗位，同時新增9000個崗位。員工可通過再培訓(xùn)應(yīng)聘上崗，管理層保證新崗位將優(yōu)先考慮現(xiàn)有員工。另外，鼓勵員工提前退休。

第二是，到2020年，大眾集團計劃投資35億歐元（相當(dāng)于人民幣276.5億元）用于轉(zhuǎn)型，并期待全球年收入從2020年每年增加37億歐元（相當(dāng)于人民幣292.3億元），其中30億歐元（相當(dāng)于人民幣237億元）來自德國本土，7億歐元（相當(dāng)于人民幣55.3億元）從海外市場獲得。德國本土產(chǎn)量提升25%，營業(yè)利潤率增加4%。

從大眾集團2019年的財報上看，這一目標(biāo)似乎已經(jīng)實現(xiàn)。大眾2019財年收入達2526億歐元（相當(dāng)于人民幣19955.4億元），比2018年增加了168億歐元（相當(dāng)于1327.2億元），營收利潤率達7.6%，略超出所制定的目標(biāo)。

協(xié)議中最后提到電動汽車的生產(chǎn)基地。除了大眾總部沃爾夫斯堡（Wolfsburg）的工廠改造外，茨維考（Zwickau）將成為另一個電動智能車的制造中心。這兩座城市的工廠將生產(chǎn)MEB平臺的車型。

迪斯認為電動汽車的生產(chǎn)應(yīng)該集中在一個區(qū)域，這樣才具競爭力。茨維考（Zwickau）離沃爾夫斯堡300多公里，開車3個小時左右，它是大眾集團在德國的一家老工廠，1904年建成，116年都生產(chǎn)內(nèi)燃機汽車。但從2020年7月開始，這座工廠已停止生產(chǎn)內(nèi)燃機車型。

這對一家老工廠來說，是死里復(fù)活的過程。

大眾花了12億歐元（相當(dāng)于人民幣94.8億元）改造這家工廠，使其成為集團內(nèi)部第一家完全生產(chǎn)電動汽車的工廠。他們還培訓(xùn)了8000名現(xiàn)有員工，用三年時間訓(xùn)練他們成為合格的電動汽車制造員。茨維考改造后的產(chǎn)能達到33萬輛。

2019年11月4日，第一臺ID.3在茨維考下線，德國總理默克爾（Angela Merkel）也出席了此次活動。那天的迪斯，少有地開懷大笑。

這是他升任大眾集團CEO之后的一項重要成果。

困境

迪斯曾經(jīng)公開為他兩次言語上的過失道歉。

第一次是2019年3月，他在集團經(jīng)理會議上說了句納粹用詞。當(dāng)時他用德語說：“ebit macht frei”，意思是“收入讓你自由”，而之前納粹曾有一句類似的話，叫“arbeit macht frei”，意思是“工作使你自由”，這句話曾掛在奧斯維辛集中營和其他集中營的大門上，讓當(dāng)年經(jīng)歷過集中營的人刻骨銘心。

集中營大門上懸掛的納粹詞匯“arbeit macht frei”

二戰(zhàn)之后，在德國，任何與納粹有關(guān)的語言、服飾都被認為是嚴重冒犯。15年前，英國小王子哈里（Henry Charles）因為穿的一件衣服讓人聯(lián)想到納粹軍服，在英國及歐洲其他國家引起軒然大波，之后哈里道歉。

迪斯所說的這句話很快被媒體曝光，他隨即也為此事道歉。他事后說，這不是我的本意，我說的時候并沒有意識到這是一個納粹短語。

另一次是2020年6月，在3000多名管理人員參加的內(nèi)部會議上，迪斯指責(zé)有人向媒體泄露了公司軟件和自己任期延長的消息。當(dāng)時，加上在削減成本的執(zhí)行速度和范圍上與各成員間意見不同，他說了些過激的話。

很快，他進行第二次道歉。這次道歉時，他的大眾品牌CEO的職權(quán)被迫移交給了搭檔拉爾夫·布蘭德斯塔特（Ralf Brandstaetter）。

迪斯與拉爾夫·布蘭德斯塔特（Ralf Brandstaetter）

迪斯理性，不常流露私人情緒，與他有過接觸的人甚至覺得他內(nèi)向。這兩次的情緒爆發(fā)，顯然不太像他平常的言行，外界猜測他所承受的壓力不是一般人所能想象。

大眾集團的另一個困擾是軟件問題。集團管理層多年來忽略了軟件方面的戰(zhàn)略布局，大眾監(jiān)事會成員們承認這一點。這一缺失導(dǎo)致集團內(nèi)沒有軟件領(lǐng)域?qū)＜?，自研能力弱，大?0%的電子設(shè)備和器件都是外包。

當(dāng)大眾集團決定自研軟件，除了招聘大量新的軟件工程師，同時還需要大量的培訓(xùn)工作，大眾鼓勵有興趣的現(xiàn)有員工轉(zhuǎn)崗到軟件部門。

現(xiàn)實是，2019年11月，ID.3 在茨維考工廠下線，大半年后才勉強交車，因為軟件問題遲遲沒有解決，直接影響了用戶體驗。有些關(guān)鍵功能還要等到2021年初通過補丁激活；另一款車是第八代高爾夫緊急呼叫功能出現(xiàn)問題。這兩款車在軟件上的困難影響了后期的銷售。

加上特斯拉的產(chǎn)量和銷量不斷上升，整個2020年特斯拉全球銷量接近50萬臺，大眾不甘于這樣落后局面。

最終，軟件部門主管克里斯蒂安·森格爾（Christian Senger）被開，同時他在董事會成員的職務(wù)被解除。

森格爾是迪斯從寶馬挖來的，他們曾是同事。森格爾參與了寶馬i3和i8的研發(fā)，他在寶馬任職15年。到了大眾后，森格爾負責(zé)軟件部門，參與了大眾MEB純電動平臺的研發(fā)。迪斯一直力挺他。

但最終，2020年夏天，迪斯自己也被削權(quán)，更無法保全森格爾。

除了軟件的困局外，迪斯面臨的另一個阻力是工會。這并不是說工會不支持轉(zhuǎn)型改革，但因為雙方立場不同，底線和目標(biāo)也不同。在轉(zhuǎn)型的共識上，雙方四年前已經(jīng)達成，這并不是發(fā)生分歧的根源，這從2016年11月18日簽訂的未來協(xié)定上就能看出。

被媒體描述為迪斯的“頭號阻力”的奧斯特羅(Bernd Osterloh)是工會主席，也是監(jiān)事會成員。他更多考慮的是集團員工的利益。在迪斯提出的各項轉(zhuǎn)型舉措中，比如工廠改造、裁員、收益目標(biāo)的制定中，如何最大化確保員工利益是他考慮的重點，工會推出培訓(xùn)項目，鼓勵員工再培訓(xùn)，申請新崗位，承諾不強制性裁員等等，這些都是雇主方和工會方博弈的結(jié)果。

穆勒（Matthias Mülle)（左）和奧斯特羅(Bernd Osterloh)（右）

代表工人利益的其他核心成員，他們認為以削減成本為由進行大規(guī)模裁員的舉措，是管理者甩鍋，將自己決策失誤的后果讓底層員工承擔(dān)，這是管理層無能的表現(xiàn)。

奧斯特羅2020年中，一直在路演。他告訴分析師和投資者大眾已經(jīng)沒有必要在德國進一步削減成本。奧斯特羅表示，2016年啟動的未來計劃仍在推動成本下降，足以幫助公司克服疫情危機，大眾已經(jīng)在歐洲同行中處于領(lǐng)先地位，目前不需要增量成本的削減。

迪斯顯然覺得還有降本增效的空間。他現(xiàn)在的目標(biāo)是把生產(chǎn)一輛電動汽車的時間縮減到10小時，以追趕特斯拉CEO埃隆·馬斯克（Elon Musk）對柏林工廠定下的目標(biāo)，這個速度比傳統(tǒng)工廠組裝高爾夫和Tiguan的速度快一倍。

大眾集團計劃在2022年之前推出27款基于MEB平臺的電動汽車，其中將包括一系列低價入門級車型，售價低于20000歐元（合15.4萬元人民幣），項目名稱為MEB Entry，不過大眾尚未決定將以什么品牌出售這些車輛。這些車型將在沃爾夫斯堡和茨維考生產(chǎn)。

根據(jù)集團的內(nèi)部數(shù)據(jù)，弗勞恩霍夫研究所估計，到2029年，德國大眾品牌汽車工廠的就業(yè)人數(shù)可能會因為電動化轉(zhuǎn)型而減少12%。更嚴重的是，大眾零部件工廠也因為生產(chǎn)的改進，所需的勞動力將減少40%至60%。

迪斯的裁員計劃已經(jīng)被大眾工會屢次否決，這意味著需要一些創(chuàng)造性的解決方案，或者進行技能提升來應(yīng)對轉(zhuǎn)型帶來的一系列“并發(fā)癥”。

“最大的問題是：我們的速度夠快嗎?”迪斯在一次會議上問參會的高級經(jīng)理，“如果我們繼續(xù)以目前的速度發(fā)展，將會非常艱難。”

和特斯拉相比，迪斯深感不安。

突圍

迪斯在寶馬的同事都覺得他剛毅、強勢，降本一直是他管理思維中很重要的一條原則。在寶馬負責(zé)采購和研發(fā)時，他也曾為寶馬節(jié)省成本，直系領(lǐng)導(dǎo)對他的認可似乎高于同事和團隊。

2019年大眾集團的財報表現(xiàn)不錯，營收利潤率達7.6%，同比2018年呈上升趨勢。與其他傳統(tǒng)車企相比，仍然保持了領(lǐng)先地位。迪斯掌權(quán)不到一年，也展現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)力。

經(jīng)過2020一年與監(jiān)事會各方的博弈，12月14日的監(jiān)事會之后，迪斯首先取得了沃爾夫?qū)けr捷（Wolfgang Porsche）和潘師（Hans Michel Pi?ch）的首肯。沃爾夫?qū)团藥熓潜r捷皮耶希家族的第三代，兩人是表兄弟，在監(jiān)事會具有影響力。

迪斯與沃爾夫?qū)けr捷（Wolfgang Porsche）

“對我們來說，在這個關(guān)鍵時刻，迪斯和他的新管理團隊繼續(xù)改造大眾汽車是非常重要的，我們對他充滿信心?！彼麄z在《汽車新聞》歐洲版的聯(lián)合聲明中說。

接著是工會也表示支持迪斯的工作。奧斯特羅說：“監(jiān)事會、管理委員會和員工代表已經(jīng)就集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)達成了一致?！彼麄兺獾纤沟奶嶙h，讓阿諾·安特利茨（Arno Antlitz）接替即將離職的弗蘭克·威特（Frank Witter），擔(dān)任大眾集團CFO。

阿諾是前麥肯錫顧問，也是迪斯的心腹，對企業(yè)成本浪費問題有著敏銳的洞察力，他上任后最急迫的任務(wù)是在2021年3月底前與工會協(xié)調(diào)起草一份計劃，目標(biāo)是到2023年集團的固定成本降低5%。弗蘭克則工作到2021年6月。

迪斯的另一個重大勝利是分拆了集團的采購和零部件部門，他的理由是這將在兩年內(nèi)分別削減5%和7%的管理成本。

從核心人員的調(diào)整到業(yè)務(wù)調(diào)整，迪斯都得到了支持。目前，唯一懸而未決的是2023年后他能否繼續(xù)任期的問題。

一位在歐洲與迪斯有過交往的汽車高管告訴汽車商業(yè)評論：“因為大眾所具有的規(guī)模以及眾多的產(chǎn)品線使轉(zhuǎn)型這件事變得困難，很難高效起來。加上大眾集團內(nèi)部的股東結(jié)構(gòu)以及監(jiān)事會中工會和政府所具有的權(quán)力和影響力，迪斯想要很快推進改革是非常困難的。只有得到工會和政府的支持，才會容易 ?！?/span>

事實上，在一系列的變革和轉(zhuǎn)型舉措之后，大眾集團內(nèi)部似乎有了一種新的文化。近期的一次采訪中，迪斯說，大眾變得更加開放，對于沖突，大家也不那么含蓄了，有話當(dāng)面直說，不在背后說了。

奧斯特羅也有同感，雖然他條件反射地先維護了一下過去大眾文化的好處，但之后他說，“我們的問題出在自上而下論資排輩的管理文化。這意味著經(jīng)理們在過去不用做決定，因為都是由監(jiān)事會傳達下來的，但我相信，今后所有經(jīng)理層級的管理人員必須具備做決定和對話的能力?！?/span>

迪斯的朋友圈

迪斯很少在汽車圈交朋友，在寶馬也是這樣。但他喜歡馬斯克（Elon Musk），在采訪中常常念叨馬斯克和特斯拉，這一點非常明顯，他也因此，讓集團內(nèi)部的一部分人感覺不舒服。

2020年9月的某一天晚上，臨近10點，德國某個四線城市的機場內(nèi)，迪斯很耐心地在等馬斯克。因為柏林工廠的建設(shè)問題，馬斯克幾天前到了德國，看了下工廠進展，之后拜訪了幾位政府官員。臨回美國前，他想試一下ID.3。于是，他們約在了這個小型機場，“這是走量的車，不是賽車?！币姷今R斯克后，迪斯提醒他ID.3的定位,言外之意，要調(diào)整好期待值。

“我剛好想看看這款車的加速怎么樣。”馬斯克說。

之后兩人一起坐上車，在機場的跑道上快速試了試。馬斯克問迪斯是否有車道保持技術(shù)……兩人簡單聊了下關(guān)于ID.3的配置。馬斯克下車后，迅速看了看外觀。

那晚，迪斯還和馬斯克在機場自拍了一張照片，連同ID.3一起入鏡。迪斯把這次見面錄了視頻，發(fā)到自己的社交賬號上，并且特意寫了幾句話，對馬斯克抽空來見面試駕表示感謝。

這一番言論，引起媒體紛紛猜測，以為兩家公司要有什么合作。迪斯不得不出來澄清說，這就是朋友之間的試駕交流，不存在任何合作。作為競爭對手，迪斯和馬斯克有這樣的關(guān)系，實屬難得。

一位與迪斯有過交往的美國高管接受汽車商業(yè)評論采訪時說：“我喜歡迪斯，私底下他對人很有禮貌。我知道很多人說他強勢，但在我們的交往中他沒有表現(xiàn)出那一面。另外，他很平靜，學(xué)習(xí)能力強，在公眾場合，他并不喜歡自己成為焦點?！?/span>

2020年10月，迪斯找了微軟的CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella），兩人通過視頻，聊了聊自己所面臨的壓力。薩蒂亞是印度裔，在微軟工作將近30年，他2014年成為公司CEO。迪斯找他，是想在“軟件定義汽車”的時代，從他那里獲得一些建議。

迪斯問薩蒂亞，“企業(yè)進入到轉(zhuǎn)型階段，很多人反對新出的舉措，他們不能和你站在一起，想法都不一樣，這時侯該怎么辦？”

薩蒂亞回答，“從人性上說，人都是希望別人改變，自己不變。作為大眾的負責(zé)人，在這種情況下就凸顯出領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。領(lǐng)導(dǎo)力有三樣?xùn)|西非常重要，第一是在不確定性或疑惑中給出確定性，第二是創(chuàng)造團隊團結(jié)合作的能力，第三是在高壓下釋放壓力，具有完成目標(biāo)的能力?！?/span>

迪斯和薩蒂亞視頻通話持續(xù)了半個小時，他帶著自己內(nèi)向性格的羞澀，同時也給人一種謙虛的感覺，而他身處的困境也隨著他的每一次提問顯而易見。

“在大眾集團內(nèi)部，有很多人希望他失敗。可是環(huán)顧四圍，幾乎沒有人能像迪斯一樣站出來改變這個局面?！钡聡晃蛔悦襟w記者這么說。